上篇　OKR的基本特征與實踐

第1章　當谷歌遇見OKR

如果你不知道目的地在哪里，你可能永遠無法到達。

——尤吉·貝拉（美國著名棒球運動員、教練）

1999年秋天，我來到硅谷中心地帶101高速公路旁的一棟兩層樓高的L形建筑，這是谷歌公司早期的總部。我準備了一份禮物。

兩個月前，谷歌公司租用了這棟建筑物，并在帕洛阿爾托市中心的一家冰激凌店上方擴建了一處空間。在此之前的兩個月，作為風險投資人，我押下了19年來最大的賭注——投資1180萬美元，為從斯坦福大學輟學的兩個學生創辦的公司提供了12%的投資。之后，我加入了谷歌公司董事會，不論是在經濟上，還是在情感上，都竭盡所能幫助谷歌公司取得成功。

在成立不到一年的時候，谷歌公司就明確了它的使命：“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益?！边@聽起來可能很宏大，但我對拉里·佩奇和謝爾蓋·布林充滿信心。他們很自信，甚至有些自負，但好奇心十足，凡事都會深思熟慮。他們愿意傾聽，也愿意傳播自己的思想。

謝爾蓋精力充沛、機智靈活，并且很有主見，能輕而易舉地跨越知識間的鴻溝。作為蘇聯出生的移民，謝爾蓋是一位精明而富有創造力的談判者，也是一位有原則的領導者。他不安于現狀，總是努力爭取更多，甚至還會在會議期間趴在地板上做一組俯臥撐。

拉里則是工程師中的工程師，他的父親是計算機科學的先驅。他說話溫和，但不墨守成規，是一位有10倍理由叛逆的人：他想讓互聯網的相關性呈現指數級增長。謝爾蓋打造了基于技術的商業模式，拉里則努力研發產品，并嘗試探索前所未有的新想法。拉里是一位既仰望星空又腳踏實地的思想家。

那年年初，當謝爾蓋和拉里到我辦公室推銷他們的產品時，他們只展示了17張幻燈片，并且僅有2張幻燈片帶有數字（他們在其中加了3幅動畫，只是為了讓幻燈片看起來更加充實）。盡管谷歌公司與《華盛頓郵報》達成了一項小協議，但它當時并沒有展示出投放關鍵字廣告的價值。作為市場上第18個出現的網絡搜索引擎，谷歌的起步有些晚了。放棄先發制人的優勢通常是致命的，尤其是在技術領域的競爭中。

但這一切都沒能夠阻止拉里向我講述市場上搜索質量低下的問題，這些問題可以在多大程度上得到改進，未來的搜索引擎市場會有多大，等等。盡管當時他們連商業計劃都沒有，但他和謝爾蓋都非常確信他們能夠突破上述這些問題。即使是在產品的公開測試階段，他們的網頁排名算法也比競爭對手更好。

我問他們：“你們認為這個算法的市值能有多大？”彼時，我在心里已經大致計算了一下：如果一切正常，谷歌公司的市值可能會達到10億美元。不過，我還是想看看他們的夢想到底有多大。

拉里回答說：“100億美元?！?/p>

為了確認我沒有聽錯，我說：“你是指市值，對吧？”

拉里回答說：“不，不是市值。我指的是收入?！?/p>

我驚呆了。按照一家贏利的科技公司的正常成長速度，100億美元的收入意味著1000億美元的市值。這是微軟、IBM（國際商業機器公司）和英特爾三家公司市值的總和，這顯然是一個比獨角獸公司更稀有的存在。但對拉里而言，他并沒有吹牛，他只是經過了冷靜判斷和深思熟慮。這真的讓我印象深刻，我沒有再與其爭論。他和謝爾蓋決心改變世界，我相信他們有這個能力。

早在Gmail郵箱、安卓操作系統和Chrome瀏覽器誕生之前，谷歌公司就有很多遠大的理想。它的創始人們都是典型的遠見卓識者，具有極強的創業精神。他們所缺乏的是管理經驗。對于谷歌公司來說，要產生真正的影響力，甚至讓這種影響力達到頂峰，創始人就必須學會做出艱難的選擇，讓他們的團隊走上正軌?？紤]到谷歌公司的高風險偏好，他們需要停止對失敗者的投入——快速結束那些失敗的項目。

不僅如此，他們還需要及時、相關的數據，以便有效地跟蹤項目進展，衡量真正重要的結果。

因此，在山景城那個溫暖的日子里，我帶著我的禮物來到谷歌公司。這個禮物是一個在世界范圍內都非常有效的執行工具，我第一次使用它是在20世紀70年代，那時我正在英特爾公司擔任工程師。彼時，安迪·格魯夫是最偉大的管理者，正管理著我所見過的最好的公司。自從加入了門洛帕克市的風險投資公司克萊納–珀金斯–考菲爾德–拜爾斯（Kleiner Perkins Caufield&Byers,簡稱KPCB）之后，我已經把格魯夫的理念傳播給了50多家企業。

顯然，我對企業家懷有極大的崇敬之情。作為一個資深的技術人員，我非常崇尚創新，也目睹了太多的初創企業在業務增長、公司規模及目標達成之間的掙扎。所以我總結出了一個哲學道理，也就是我的口頭禪：想法很容易，執行最重要。

20世紀80年代初，我從KPCB公司休了14個月的長假之后，來到了太陽微系統公司，并擔任臺式計算機部門的領導。突然間，我發現自己管理著數百人的團隊，心中非常忐忑。但安迪·格魯夫提到的這個系統就像風暴中的城堡，幫助我在每次會議中都能清晰地表達自己的想法。它為我的執行團隊賦予了力量，并使整個團隊緊密地團結在一起。當然，在這個過程中我們犯過錯誤，但同時也取得了驚人的成就，包括提出新的RISC（精簡指令集計算機）微處理器架構，這從根本上確保了太陽微系統公司在工作站市場上處于領先地位。這么多年過去了，我認為這套管理系統是我帶給谷歌公司最重要的禮物。

在英特爾公司的管理實踐，對我在太陽微系統公司的工作幫助頗大，而且至今仍能給我很多啟發。這種管理方法就是“目標與關鍵結果法”（Objectives and Key Results，簡稱OKR）。這是一種由公司、團隊和個人協同制定目標的方法。目前，OKR并不是萬能的，它不能代替正確的判斷、強有力的領導和創造性的企業文化。但是，如果這些基本要素能夠到位的話，OKR就能引導個人和團隊走向頂峰。

那天，幾乎整個谷歌公司的人都聚集在一起，聽我講授OKR，包括拉里、謝爾蓋，以及瑪麗莎·梅耶爾（MarissaMayer）、蘇珊·沃西基（Susan Wojcicki）、薩拉爾·卡曼加（Salar Kamangar）和一些其他人，總計30多人。他們站在乒乓球桌周圍（這張桌子是他們會議桌的兩倍），或像在宿舍里一樣躺在變形椅上。我在第一張幻燈片上就明確了OKR的概念：“OKR是確保將整個組織的力量都聚焦于完成對所有人都同樣重要的事項的一套管理方法。”

我解釋說，簡單來說，目標就是你想要實現的東西，不要將其夸大或縮小。根據定義，目標應該是重要的、具體的、具有行動導向并且能鼓舞人心的。如果設計合理并且實施得當，目標能夠有效地防止思維和執行過程中出現模糊不清的情況。

關鍵結果是檢查和監控我們如何達到目標的標準。有效的關鍵結果應該是具體的、有時限的且具有挑戰性的，但又必須是能夠實現的。最重要的是，它們必須是可衡量、可驗證的。正如瑪麗莎·梅耶爾所說的那樣：“如果沒有一個具體數字可以衡量這些結果，那么它就不能算是一個關鍵結果?！?img alt="Steven Levy,In the Plex:How Google Thinks,Works,and Shapes Our Lives(New York:Simon&Schuster,2011).In some cases,the key result is binary,either done or not:“Complete onboarding manual for new hires.”" class="qqreader-footnote" src="https://epubservercos.yuewen.com/4D0224/12585301803254306/epubprivate/OEBPS/Images/note.png?sign=1754623872-pBnUoyeENB9O9FPZbgoErG6qz9hMaJ1H-0-520763027d628230919f29c627ab527c">要么達到關鍵結果的要求，要么達不到這一要求，這中間沒有任何灰色地帶，也沒有任何懷疑的余地。在既定的考核周期結束時，通常是一個季度，我們將考核關鍵結果是否已經實現。如果目標是長期的，比如一年或更長時間，那么就要隨著工作的進展而對關鍵結果進行相應調整。一旦關鍵結果全部完成，目標的實現就是水到渠成的了。（如果目標沒有實現，那說明最初OKR的設計可能存在問題。）

那天，我告訴這群年輕的谷歌公司員工，我的目標是為他們的公司建立一個規劃，可通過3個關鍵結果來衡量。

關鍵結果1：我將按時完成我的演講。

關鍵結果2：我們將為谷歌公司創建一套以季度為周期的OKR樣板。

關鍵結果3：我將獲得為期3個月的OKR試運行管理權限。

為了舉例說明，我描述了兩個OKR情境。第一個情境是一支虛構的橄欖球隊，球隊的總經理通過組織結構圖將一個頂層目標層層傳達下去；第二個情境是一部現實生活中的戲劇——粉碎行動（Operation Crush），其目標是恢復英特爾公司在微處理器市場的統治地位，我在其中扮演了一個次要角色。（在稍后的章節中，我們將詳細討論這兩個問題。）

在演講的最后，我重新回顧了如今依舊受人關注的價值主張。OKR體現的是公司最主要的目標，能引導員工共同努力和協作，將不同的業務聯系在一起，為整個組織提供明確的目標和凝聚力。

我在90分鐘內停止了講話，時間剛剛好。下面就看谷歌公司的了。

2009年，哈佛商學院發表了一篇名為《瘋狂目標》（Goals Gone Wild）的論文。文章用一系列例子解釋了“過度追求目標的破壞性”：福特平托（Pinto）汽車油箱爆炸、西爾斯汽車維修中心的漫天要價、安然公司瘋狂膨脹的銷售目標，以及1996年造成8人死亡的珠穆朗瑪峰災難。作者提醒說：目標就像是“一種需要謹慎使用和嚴密監管的處方藥”。作者甚至還提出這樣的警告：“由于聚焦過度、出現不道德行為、冒險行為增多，以及合作意愿和工作積極性下降等原因，目標會在組織內部引發系統性問題?！蹦繕嗽O定的壞處可能會抵消其所帶來的好處，這就是這篇論文的觀點。

這篇論文引起了人們的共鳴，并被廣泛引用。它的警告不無道理。與任何管理系統一樣，OKR的實施效果可能很好也可能很差，而本書的目的正是幫助讀者好好地運用OKR。毫無疑問，對于那些在工作場所追求高績效的人來說，目標是非常必要的。

1968年，在英特爾公司創立的同一年，馬里蘭大學的一位心理學教授埃德溫·洛克（Edwin Locke）提出了一個理論，對安迪·格魯夫產生了很大的影響。埃德溫·洛克指出：首先，“困難目標”往往比簡單目標更能有效提升績效；其次，具體的、困難的目標往往比含糊其詞的目標“帶來更高的產出”。

在隨后的半個世紀里，超過1000項研究證實了洛克的發現，并認為“這是整個管理理論中最經得住檢證的觀點之一”。在該領域的實驗中，90%的結果都表明：明確的、具有挑戰性的目標確實能夠提升生產效率。

年復一年的蓋洛普調查證實了“世界范圍的員工敬業度危機”，只有不到1/3的美國員工對自己的工作是投入、充滿熱情和全身心付出的。而剩下的數百萬員工中，超過一半的人會為了不到20%的加薪而離開公司。在科技行業，有2/3的員工認為他們能夠在兩個月內找到一份更好的工作。

在商業中，離心離德不是一個抽象的哲學問題，它會對利潤產生極為不利的影響。高參與度的工作團隊往往能夠以更低的消耗創造更多的利潤。管理和領導力咨詢公司德勤的一項調查結果顯示：“留住員工和提升員工敬業度是公司領導者第二關心的問題，其重要性僅次于如何迎接構建全球領導力的挑戰?！?img alt="Global Human Capital Trends 2014,Deloitte University Press." class="qqreader-footnote" src="https://epubservercos.yuewen.com/4D0224/12585301803254306/epubprivate/OEBPS/Images/note.png?sign=1754623872-pBnUoyeENB9O9FPZbgoErG6qz9hMaJ1H-0-520763027d628230919f29c627ab527c">

但是，怎樣才能使員工保持理想的敬業度呢？德勤公司進行的一項為期兩年的研究發現，沒有哪一個因素比“明確定義的、被記錄下來且能夠自由分享的目標”更重要了。目標可以確保一致性、清晰性，并提升工作滿意度。

目標設定并不是萬無一失的，“如果目標的優先級有沖突、不明確、毫無意義或被隨意改變，那么員工就會變得沮喪、憤世嫉俗，并失去動力”。有效的目標管理系統——OKR系統將目標與團隊更宏大的使命結合起來。它在適應環境的同時，也重視目標和最后期限。OKR系統提倡反饋，并為員工取得的大大小小的成果進行慶祝。最為重要的是，它拓展了我們的極限，推動我們去努力爭取那些看似遙不可及的東西。

就連《瘋狂目標》一文也指出，目標“能夠激勵員工并提高業績”。簡而言之，這就是我給拉里、謝爾蓋和谷歌公司帶來的“禮物”。

在提問環節開始時，聽眾們似乎很感興趣。盡管無法預見他們有多大決心，但我猜測他們其實很想嘗試一下OKR。謝爾蓋說：“嗯，我們確實需要一些組織原則，但目前我們還沒有，也許可以試試OKR。”谷歌公司和OKR的聯姻絕非偶然，而是天作之合，就像一個基因無縫轉錄到了谷歌公司的mRNA（信使核糖核酸）上一樣。OKR是一種彈性的、數據驅動的方法，適用于自由的、崇尚數據的企業。同時，OKR能夠為開放源碼、系統及網絡的團隊提供透明的信息。OKR鼓勵“有益的失敗”，這正是兩位當時最大膽的思想家的勇氣之源。

谷歌公司遇見OKR，這是一種完美的組合。

盡管拉里和謝爾蓋對經營企業沒有先入之見，但兩人都明白：只有目標明確，才能實現目標。他們喜歡把最重要的東西簡明地列在一兩頁紙上，并對谷歌公司所有員工予以公開。他們憑著直覺掌握了如何利用OKR在激烈的競爭或曲棍式成長曲線的波動中保證組織按照既定的目標向前發展。

跟兩年后成為谷歌公司首席執行官的埃里克·施密特一樣，拉里和謝爾蓋最初在使用OKR時也會固執己見，甚至有所抵觸。正如埃里克對作家史蒂芬·列維所說的：“谷歌公司的目標是成為規?；南到y創新者。”其中，創新意味著新的事物，而規?；瘎t意味著大規模、大體量，強調以系統觀來看待可以重復使用的任務完成方式。這三位巨頭共同為OKR的成功奠定了決定性的基礎，勾勒出了OKR的關鍵成功要素：信念和高層的支持。

作為投資者，我在OKR上也花費了很多時間。隨著谷歌公司和英特爾公司的員工對OKR的口口相傳和身體力行，數以百計各種類型、各種規模的企業都紛紛開展了結構化的目標設定。OKR就像瑞士軍刀，在任何環境中都相當有效，是一種放之四海而皆準的方法體系。目前，OKR已經在科技領域得到了最為廣泛的應用，而靈活性和團隊合作在這類企業中是絕對必要的。除了本書所列舉的公司以外，采用OKR的企業還有美國在線（AOL）、多寶箱（Dropbox）、領英、甲骨文、Slack、聲田（Spotify）和推特等。同時，這種方法體系也得到了硅谷之外的諸多家喻戶曉的企業的青睞，包括安海斯–布希（Anheuser-Busch）、寶馬、迪士尼、埃克森和三星等。在當前的經濟環境中，變化才是常態。我們不能簡單地固守以往奏效的方法，并希望產生最好的結果。我們更需要一種可信任的工具，能夠在曲折的前進道路上為我們指明方向，帶我們走向創新。

在規模比較小的初創企業中，員工需要朝著共同的方向努力。對這些企業而言，OKR是一種生存工具。尤其是在科技行業，年輕的企業必須迅速成長。只有這樣，才能在資本枯竭之前獲得足夠的后續發展資金。顯然，結構化的目標可以給投資人提供一個衡量成功的標準：我們計劃生產這款產品，并通過跟25位客戶的溝通進一步明確了目標市場，同時也調研了他們愿意支付的價格。

在中等規模和快速擴張的組織中，OKR則是通用的執行語言。OKR明確了預期：需要（盡快）做什么，以及具體誰來執行。OKR讓員工的垂直目標和水平目標都能夠保持一致。

在大型企業中，OKR就像閃爍的路標，能夠在不同部門的員工之間建立聯系，賦予一線員工特定的自主權，讓他們能夠提出新的解決方案。而且，OKR也能幫助最為成功的組織建立起更為遠大的目標。

此外，OKR在非營利領域也能帶來同樣的益處。比爾及梅琳達·蓋茨基金會是一家價值200億美元的初創企業。OKR能夠為比爾·蓋茨提供所需的實時數據，幫助他考慮如何對抗瘧疾、脊髓灰質炎和艾滋病等?；饡膯T工西爾維亞·馬修斯·伯維爾（Sylvia Mathews Burwell）還把其整個運作過程成功復制到了美國白宮預算辦公室及美國衛生與公眾服務部，進而幫助美國政府抗擊埃博拉病毒。

但是，也許沒有任何一個組織，哪怕是英特爾公司，能夠在全面推廣OKR方面比谷歌公司做得更為有效。盡管概念很簡單，但格魯夫的OKR實踐需要嚴謹、投入、清晰的思維和積極的溝通。我們不只是做一些列表，然后檢查兩遍，而是在鍛煉能力和設定目標。不勞而獲是不存在的，只有在經歷一些痛苦之后，才能得到有意義的收獲。在這方面，谷歌公司的領導層從未動搖過，他們對學習和進步的渴望是永無止境的。

正如埃里克·施密特和喬納森·羅森伯格（Jonathan Rosenberg）在《重新定義公司：谷歌是如何運營的》一書中所指出的，OKR是一種能將“公司創始人的‘往大處想’加以制度化的簡單工具”。在谷歌公司成立的早期，拉里·佩奇每季度都會專門留出兩天時間，親自檢查每一位軟件工程師的OKR。我會旁聽其中的一些評論，而拉里的分析技巧——在眼花繚亂、不斷變化的項目中找出共性的天賦——著實令我難以忘懷。隨著公司的擴張，拉里每個季度也都會安排一場馬拉松式的辯論，針對他所領導的團隊的目標進行深入討論。

今天，距離那次乒乓球桌上的幻燈片展示已經將近20年了，OKR仍然是谷歌公司日常工作的一部分。隨著公司的成長壯大及由此而來的復雜性，領導層很可能會滋生官僚主義習氣，或因擁護最新管理潮流而放棄OKR。但事實上，谷歌公司一直都在堅持應用OKR這一方法體系，而且使用得很好?？梢哉f，OKR為谷歌公司標志性產品的成功運營提供了基本框架，包括7類各自擁有10億或更多用戶的產品：谷歌搜索引擎、Chrome瀏覽器、安卓手機操作系統、谷歌地圖、YouTube視頻網站、Google Play應用程序商店和Gmail郵箱。2008年，谷歌公司制定了全公司范圍的OKR方法體系，旨在齊心協力，攜手應對“黃色代碼”（Code Yellow）之戰——對抗從“云”中獲取數據的滯后效應。從下至上的OKR應用，再加上谷歌公司的“20%時間”制度（即允許基層工程師隨意用20%的時間把精力投入他們認為有希望的項目中去），兩者共同致力于谷歌公司的發展。

許多公司都有所謂的“7人原則”，即向上級直接匯報的下級人數最多不超過7人。在某些情況下，谷歌公司將這一規則變為向上級直接匯報的下級最少為7人。當喬納森·羅森伯格領導谷歌公司的產品團隊時，直接向他匯報的下級多達20位。這個數字越高，組織結構就越扁平——這意味著自上而下的監督層級會更少，一線員工的自主權也就更大，也就有著更適于培育重大突破的創新土壤。實際上，正是OKR的應用，才使這一切成為可能。

2018年10月，谷歌公司的首席執行官帶領整個公司評估其最高層目標和關鍵結果的進展，在過去連續75個季度中，谷歌公司都是這么做的。11月和12月，各個團隊和產品部門都會分別制訂未來一年的計劃，并將其凝練為OKR。次年1月，正如首席執行官桑達爾·皮查伊（Sundar Pichai）告訴我的那樣：“我們將回過頭來反思，并在公司層面明確這就是我們的最高戰略，下面則是我們為今年制定的OKR?！?img alt="谷歌公司最初使用季度OKR，之后增加了年度OKR，從而形成了雙軌并行態勢。自從接替拉里·佩奇出任首席執行官以來，桑達爾·皮查伊就把公司的OKR轉變成年度OKR單軌運行。為了使在OKR實施過程中至關重要的、有時限的目標走上正軌，每個部門在每季度都需要報告一次進展情況，有時每六周報告一次——事實上，這就是關鍵結果。拉里現在是Alphabet集團的首席執行官，他希望OKR能夠被母公司的其他子公司所采用，他現在仍然每個季度都在編寫自己的OKR。" class="qqreader-footnote" src="https://epubservercos.yuewen.com/4D0224/12585301803254306/epubprivate/OEBPS/Images/note.png?sign=1754623872-pBnUoyeENB9O9FPZbgoErG6qz9hMaJ1H-0-520763027d628230919f29c627ab527c">按照公司傳統，高管團隊還會對公司的OKR進行評分，進而明確找到那些沒有達標的部分。

在接下來幾周甚至幾個月的時間里，成千上萬的谷歌公司員工將會制定、討論、修改團隊和個人的OKR，并對其進行評分。員工擁有瀏覽公司內部網站的權限，以便于他們了解其他團隊如何衡量成敗。他們也可以追蹤自己的工作是如何與他人的工作聯系在一起的——如何融入公司的整體戰略。

將近20年之后，拉里當年的驚人預測現在看起來可能顯得有些保守。在本書付印的時候，谷歌公司的母公司Alphabet集團的市值已經超過了7000億美元，成為全球市值第二的公司。2017年，谷歌公司連續6年名列《財富》雜志“最佳公司”排行榜第一名。這種巨大的成功源于強大而穩定的領導力、豐富的技術資源、以價值為基礎的透明文化、團隊合作文化和不屈不撓的創新文化。其中，OKR也起到了至關重要的作用。我無法想象沒有實施OKR的谷歌公司會怎么樣，無法想象沒有應用OKR的拉里和謝爾蓋會怎么樣。

在本書后續內容中，目標和關鍵結果會推動目標的清晰化、責任制化及對卓越的不懈追求。下面的內容代表著埃里克·施密特的觀點：“OKR永遠地改變了谷歌公司的發展歷程?！?/p>

幾十年來，我一直是OKR的積極傳播者，盡我最大的努力用20張幻燈片和真誠的建議來傳播格魯夫的天才想法。但我常常覺得自己只是停留在OKR的表面，沒有深入其本質。幾年前，我決定再試一次——以書的形式，足夠深入地研究這一主題。本書及配套網站whatmatters.com，是我向讀者們熱情推薦OKR的最好載體，希望這本書對讀者有所裨益。我可以告訴諸位讀者，這本書徹底改變了我的生活。

我把OKR系統介紹給了世界上最雄心勃勃的非營利組織和一位偶像級的愛爾蘭搖滾明星。在本書后續章節，讀者會直接讀到他們對OKR的看法。我見證了無數人利用目標和關鍵結果，使自身的思維變得更加訓練有素，溝通變得更加清晰，行動變得更富目的性。如果這本書就是OKR的話，我認為它具有一個宏大的目標：讓人們的生活更加充實。

格魯夫一直走在時代的前列。明確的聚焦、開放式的分享、精確的衡量、達到最高目標的通行證等，都是現代目標科學的標志。當OKR扎根企業之后，業績就超越了資歷，管理者則成為教練、導師和設計者，行動和數據勝于言語。

總而言之，目標和關鍵結果是一種已被證實了的能夠實現卓越的強大工具——對谷歌公司如此，對讀者和讀者所在的組織又何嘗不是如此呢？

就像OKR本身一樣，本書是由兩個相互補充的部分構成的。其中，上篇主要探討OKR系統的基本特征，以及該系統如何將好的想法轉化為卓越的執行力和工作滿意度。我們將從英特爾公司啟動OKR的故事開始講起，然后闡述OKR的四大“利器”：聚焦、協同、追蹤和延展。

利器1——對優先事項的聚焦和承諾（第4章、第5章和第6章）：高績效組織應該聚焦重要的工作，同時清楚什么是不重要的。領導層面臨艱難抉擇時，OKR可推動其做出選擇。對于部門、團隊和個人來說，OKR是一種精準溝通的工具，能消除困惑，讓我們進一步明確目標，聚焦到關鍵的成功要素上。

利器2——團隊工作的協同和聯系（第7章、第8章和第9章）：OKR具有透明性，上自首席執行官，下至一般員工，每個人的目標都是公開的。每個員工都將個人目標與公司計劃緊密地聯系起來，進而明確兩者之間的依賴關系，并與其他團隊展開通力協作。這種自上而下的協同，將個人貢獻與組織成功聯系起來，為工作賦予了特定的意義。自下而上的OKR，則通過加深員工的主人翁意識，促進了個人的參與和創新。

利器3——責任追蹤（第10章和第11章）：OKR是由數據驅動的。定期檢查、目標評分和持續的重新評估可以讓OKR充滿生機——所有這一切都是基于客觀、負責的精神。危險的關鍵結果會引發某些行動，應使其回到正軌，或者在必要時對其進行修改或替換。

利器4——充分延展進而挑戰不可能（第12章、第13章和第14章）：OKR激勵我們不斷超越之前設定的各種可能，甚至超出我們的想象力。通過挑戰極限和允許失敗，OKR能夠促使我們釋放出最具創造力和雄心的自我。

本書下篇主要介紹OKR的應用及其對實踐工作的意義。

CFR（第15章和第16章）：年度績效評估的失敗催生了一種強有力的替代品——持續性績效管理。這部分將重點介紹OKR的近親——CFR，即對話（Conversation）、反饋（Feedback）和認可（Recognation），以及如何將OKR和CFR結合起來，從而讓領導者、員工和組織提升到全新的水平。

持續改進（第17章）：作為結構化目標設定和持續性績效管理的案例之一，本部分將研究一家由機器人制作比薩的公司如何在企業運營的各個方面部署和應用OKR，其中涉及從廚房生產到市場營銷、銷售等一系列環節。

文化的重要性（第18章、第19章和第20章）：主要探討OKR對實踐工作的影響，以及如何簡化和加速組織文化變革。

在本書中，我們將作為幕后觀察者，去了解十幾家完全不同的組織應用OKR和CFR的情況。從搖滾巨星波諾（Bono）在非洲發起的“ONE（一體）運動”，到YouTube及其對10倍速增長的追求，這些故事共同展示了結構化目標設定和持續性績效管理的作用范圍和潛力，同時也展示了它們是如何改變我們的工作方式的。