制度是用來調(diào)整組織內(nèi)各種關系、維系組織運轉(zhuǎn)的方式和手段。先進的制度必將帶動卓越的落實動力。社會的發(fā)展是這樣，企業(yè)也同樣如此，要想在這個競爭激烈的環(huán)境下生存、發(fā)展，是無法離開一個個好的制度的。制度的競爭力決定了整體競爭力，同時保證組織執(zhí)行力的落實效果。

制度為執(zhí)行力保駕護航

提高執(zhí)行能力的重要一環(huán)，就是要按照工作的流程、正確的步驟來進行，這兩個方面的要求都體現(xiàn)著同樣一種本質(zhì)，那就是制度的內(nèi)涵——程序和規(guī)則。正是這些程序和規(guī)則使得執(zhí)行力的進行有了保障。

1．遵循工作流程

因為有工作流程的指引使得執(zhí)行者一旦接到任務，腦子里就有了依循目標——計劃——落實——評估。

所謂目標，是指明確地了解工作的目的何在，到何時、做到何種程度將可達到所設定的目標。計劃是指導方法，以更有效的做法促使目標如期達到。

落實時需要注意依據(jù)計劃來正確、迅速地去落實。嚴格遵守完成日期。不能照預定進度去做而不得不變更計劃時，一定要向上司報告并接受其建議，千萬不可獨斷專行。做到一半發(fā)生疑問時，一定要與上司商量等事項。

至于評估，如果進行得不順利，要知道其原因何在？如果進行得很順利，為何那么順利？再去總結(jié)一下其成功的原因。

如果在執(zhí)行中都遵守上述流程的話，就不至于無法掌握住工作的全盤性。尤其是組織的工作，必有其縱向、橫向的流程，每位員工腦子里必須時時存在著目的、背景、與其他事情的關聯(lián)性等觀念，事情才能做得正確無誤。

2.按照正確的步驟做事

一名員工被指示落實某一工作時，只有按著編排好的步驟來進行，才能收到預期效果。

（1）接受工作指示或命令。一般員工做某一工作時，會接到上司的工作指示。這時候，不能只聽上司所交代的，還要明確地掌握住工作目的才行，所以，員工要深思的事情包括目標是什么？為什么必須達到那個目標？何時達到？如何做會更好等。

（2）考量工作的步驟與方法。愈是需要花長時間工作的事情，愈需要依照工作的步驟與方法來做，才比較有效率。

（3）搜集有關的資料、情報。即搜集與工作的計劃、執(zhí)行等相關的文件、資料和情報，而且對于情報的選擇，要有慧眼。

（4）決定工作的步驟與方法。不妨從所擬定的幾個方案中挑選較合理的。決定時應該考慮到“更早、更好、更輕松、更便宜”這幾項因素，再做篩選。

（5）制定行事表。

（6）實施時須留意確實依照所計劃的步驟和方法去做，很有自信地去執(zhí)行，時時審核實際進度和預訂計劃的差距，必要時修改所訂計劃。

（7）檢討與評估。從品質(zhì)、期限、成本等層面，將工作的結(jié)果和當初的計劃做一比較，如果不能達到預期結(jié)果，就應該找出其原因。

（8）做完后，向上司報告結(jié)果。

工作中所要遵循的規(guī)則和程序是執(zhí)行和落實中要遵守的重要制度規(guī)范，在正確、堅決執(zhí)行制度的前提下，員工的執(zhí)行力會很快得到提升，企業(yè)也更具競爭力，這正是我們制訂制度為執(zhí)行保駕護航的意義所在。

事業(yè)成功了，是因為有優(yōu)越的制度做保障，事業(yè)失敗了，是因為缺少有力的制度做支撐，正所謂：成也制度敗也制度。在羅馬法鼎盛的時代，法學家為人們講法時，常常會引用這個故事：

一個失去丈夫的不幸女人生養(yǎng)了兩個不孝兒子。在某年圣誕夜，因為貧窮，這個家庭的圣誕晚餐只剩下一塊小小的面餅。所謂“可憐天下父母心”，這個不幸的女人決定把面餅分給兩個兒子。

當她把兩個兒子叫到桌子前，準備掰開這個面餅分給他們時，大兒子有意見了：“真沒想到你都是一個大人了，還是這么糊涂啊！你這樣隨便掰，餅自然會大小不一，這怎么能說是公平呢？”旁邊的小兒子也點頭附會。做娘的拗不過兩個兒子，只好到廚房拿了一把菜刀，準備用刀從中切開面餅。但當她剛要切的時候，小兒子又有意見了：“有你這么當媽媽的嗎？你真是越來越偏心眼了，你這樣的做法，老大那一半明顯要比我的大嘛。”說著，就順手把刀往老大那邊推了一推。這一推，老大又不答應了：“你看你看，剛才媽媽分的明明好好的，你把刀這樣一挪，我這半個餅明顯小了很多嘛。不行，按照剛才那樣來切才是公平的。”就這樣，這個女人手中的刀被兩個兒子推來推去，無論她心里怎么想把面餅切得公平一些，餅也分不好。

正所謂“慈心母親無情兒”。出于無奈，這位母親想出了一個辦法：“老大，你來切這個餅。但有個條件，你要讓你弟弟先挑切好后的半個餅。”又轉(zhuǎn)頭對小兒子說：“老二，餅讓你哥哥切。但切好后，讓你先挑，你認為哪半邊餅大，你就拿哪塊好了。”這一下，兄弟倆都沒話說了。

老大如果切得大小不均，大的那半塊肯定會被老二先挑走。對于老二而言，即使切開后的餅，兩邊用肉眼難以區(qū)分大小，他自己挑的，也怨不得別人。面餅就這樣分好了。事實上，切開后的面餅，兩邊永遠是不可能一樣的，它一定會存在一定的偏差。

這個故事，我們可以把它分成兩個內(nèi)容：其一就是面餅的歸屬；其二就是確定了面餅的歸屬之后，怎樣來劃分這種歸屬。從法律上來說，就是實體法規(guī)定了人們享有什么權利，負有什么義務；程序法規(guī)定了人們怎樣去行使權利，怎樣去履行義務。而實體法規(guī)定的當事人之間的權利和義務是永遠也不可能達到絕對公平的。就像故事中最后被分割的面餅一樣，切開后兩邊的面餅只能無限地接近相等。那怎樣才能算是公平呢？

學法律的人有一種信念，那就是追求公平。公平可以從程序法中去尋找。程序上的公正，比如法官審判案件的時候，他必須按訴訟法的流程來審案，在這個過程當中，他不能有腐敗，必須司法公正。只要他真正站在公正的位子上判案，那我們追求的公正就達到了。

對一個組織而言，也是一樣的道理。組織的制度，一方面規(guī)定了員工的工作內(nèi)容；另一方面也規(guī)定了員工怎樣去實現(xiàn)工作內(nèi)容的工作流程。制度對員工在任何一個崗位上必須要做的和做到什么程度都會有一個明確的規(guī)定。但如果員工在做這些工作的過程中沒有一個客觀、合理的工作流程做引導，就會受一種偏私的、任意的工作流程所影響。那樣，最終的結(jié)果肯定不會是所希望的結(jié)果。

員工在整個工作的過程中，最直接的影響就是員工的工作過程可能會失去監(jiān)督，失去監(jiān)督往往會導致松懈，放任自流。而一個優(yōu)良的工作流程，會使員工趨利避害。優(yōu)良的工作流程能限制員工的主觀隨意性、做事的隱蔽性，能加強相互監(jiān)督促進，保證能力稍微欠缺的人選擇效率最優(yōu)的手段。

如果一個組織出現(xiàn)了有制度不依，執(zhí)行制度不嚴謹?shù)那闆r，那就應當認真地審視工作流程是否健全合理。一個優(yōu)化的制度應當具有自我能動實施的動力和手段，而工作流程是這種動力和手段的主要來源。

因此，建立合理的制度是落實的重要保障。沒有一個合理、完善的制度，落實就無從談起。如果沒有好制度，執(zhí)行的結(jié)果肯定會很糟，那樣的話還不如沒有制度。對于組織來講，建立最佳制度是首要任務。

制度是強勁執(zhí)行力的源泉

先進的制度必將帶動卓越的落實動力。社會的發(fā)展是這樣，企業(yè)也同樣如此，要想在這個競爭激烈的環(huán)境下生存、發(fā)展，是無法離開一個個好的制度的。制度的競爭力決定了整體競爭力，同時保證組織執(zhí)行力的落實效果。

同屬制度范疇的紀律是一個組織或集體制定的并要求其所屬成員必須遵守的規(guī)章條例。紀律作為一個組織的行為規(guī)則，是隨著人們的生活實踐而產(chǎn)生的。在原始社會里，人們在共同生活中養(yǎng)成集體行動的習慣。

一年365天，他們都需要成群結(jié)隊地四處尋食打獵，如果沒有一定的行為規(guī)則，是無法進行協(xié)同活動的，甚至連抵御野獸的侵襲也不可能做到。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，特別是隨著大工業(yè)革命的到來，生產(chǎn)逐步進入社會化和現(xiàn)代化，分工越來越精密，協(xié)作越來越廣泛，與之密不可分的紀律就越發(fā)顯得重要、就會出現(xiàn)不斷完善的情況。例如，一個現(xiàn)代化大企業(yè)生產(chǎn)的某機械設備，可能會有成千上萬個零部件，這是任何一個企業(yè)都無法完成的，這就需要許多企業(yè)和員工相互配合、進行協(xié)同作業(yè)，為了保質(zhì)保量，準時完成合作，就必須制定出一套具有高度科學性的工藝規(guī)程和規(guī)章制度來約束所有的企業(yè)和員工。由此看出，紀律的制度標志著人類的進步。

由此可見，任何一個組織或是一個企業(yè)或是一個國家，紀律永遠是其發(fā)展壯大的先決條件。有專家指出：建立全民紀律才是強國的關鍵。事實的確如此。

自17世紀起，英國發(fā)生了光榮革命，政治法律制度有了重大改良，法治文明和全民紀律性提高到了一個新的水平，國力迅速提升，海外拓展貿(mào)易的速度不斷加快，對外擴張的野心和能力不斷增強，海外殖民血腥展開。到了19世紀，英國從一個小小的島國發(fā)展成為世界歷史上最大的帝國，其殖民地遍布全球，統(tǒng)治下的土地和人口超過全球陸地面積和總?cè)丝诘乃姆种唬柗Q“日不落帝國”。

對于英國綜合國力的突飛猛進，拿破侖起初是無法理解的。他說：“為何錯落三島，小小的英國，能夠成為席卷全球的日不落？”到最后，他認為，是英國人的紀律。于是，他頒布了《法典》，當時法條規(guī)定得非常嚴格而且具體，一個口令一個動作，成為法國人當時的一個風格。法國人的紀律可以說在拿破侖時代到了淋漓盡致的程度，全民皆兵，經(jīng)濟建設也在一聲令下而蓬勃發(fā)展。沒有人敢違背法條，也沒有人愿意違背法條。結(jié)果，拿破侖帶領法國橫掃了歐洲，締造了一個強大的帝國。

另外，美國的成長史堪稱是近代以來人類社會最了不起的發(fā)展之一，成為了令無數(shù)落后國家羨慕甚至效仿的榜樣。在這些國家中，無數(shù)憂國憂民的知識分子為了尋找自己祖國的振興之路，把眼光投向了美國，試圖揭破美國強大之謎。他們試圖從地理、人口、資源、經(jīng)濟、政治以及國際環(huán)境等諸方面探索美國成長的奧秘。但美國本土的很多人卻認為，美國的憲法及不斷發(fā)展完善的憲政實乃一切發(fā)展的基礎，而且，美國憲法作為世界上第一部成文憲法，是美國貢獻給現(xiàn)代世界政治的最大制度創(chuàng)新。《紐約時報》稱，美國成功的秘密不在于華爾街和硅谷，不在于空軍和海軍，更不在于言論自由和自由市場，而是在于其背后的制度。

1620年9月“五月花”載著102名英國清教徒駛往北美殖民地，從此拉開了英國向北美大規(guī)模殖民的序幕。經(jīng)過此后一個多世紀的持續(xù)殖民，北美成了英國當時最大的海外殖民地，也成了英國在海外實施法治的最大殖民地。雖然在18世紀下半葉美國脫離英國宣告獨立，但它建國后自然繼承了英國人的紀律。不要以為美國人很懶散，要知道美國一年是調(diào)兩次時間的，到調(diào)時間的前一天晚上，會在報紙上登個小方塊，說明要調(diào)時間了，美國第二天全國沒有一個人會上班、上學遲到的。

俾斯麥在任普魯士首相期間，看到一樣的問題，他按照拿破侖的思維創(chuàng)造了第二部大陸法典，創(chuàng)造出特有的紀律，完成了統(tǒng)一德國的大業(yè)。

一戰(zhàn)以后德國民不聊生，百業(yè)待興，失業(yè)嚴重，政府無力提振經(jīng)濟，因而成就了希特勒的統(tǒng)治。了解這方面歷史的人都知道二戰(zhàn)以前德國是沒有一部像樣的憲法和議會的，但是德國人有著鐵血宰相俾斯麥所傳承的紀律在支撐著這個國家。這個紀律被希特勒利用了，因而造成了二次大戰(zhàn)的浩劫。如果希特勒當時沒有發(fā)動戰(zhàn)爭，而是努力發(fā)展經(jīng)濟，今天的世界強權鹿死誰手還不一定呢。

在亞洲也有一個國家是最有紀律代表性的，那就是日本。我們很多的史書都在討論日本明治維新的過程及影響。但維新的目的只有一個——創(chuàng)造出日本的秩序和紀律，日本在明治維新經(jīng)濟飛躍發(fā)展后，便稱雄亞洲。

縱觀世界歷史，整個世界過去幾百年的歷史只不過是幾個國家的舞臺。他們便成為了這個世界的主宰。其他國家的發(fā)展狀況如何呢？包括中國在內(nèi)，都是十分貧窮、愚昧、落后的。那么這幾個國家的強國特點體現(xiàn)在哪里呢？在于這些國家的先進法制和人民執(zhí)行紀律的自覺性。

由此，我們得出了這樣的結(jié)論：紀律是強國之本，是一切組織發(fā)展壯大的先決條件。企業(yè)團隊作為一種實體組織當然也毫不例外，因此，要想讓自己的企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地，就必須不斷加強企業(yè)內(nèi)部的紀律性。

好制度更易得到廣泛認可并順利貫徹執(zhí)行

究竟什么樣的制度才算是好制度呢？這還要因時代、行業(yè)、地域而異。在經(jīng)濟領域中，那些有利于企業(yè)的鞏固和發(fā)展，有利于調(diào)動和凝聚員工的工作熱情和愛崗敬業(yè)意識的制度就是好制度。

沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓在他的自傳《富甲美國》一書中，總結(jié)了事業(yè)成功的十大法則，其實，這十大法則就是一種好的制度：

（1）敬業(yè)。通過工作中的熱情克服身上的缺點。只有熱愛你的工作，才能全身心投入，別人也會受到你的感染，這是提高工作效率的關鍵所在。

（2）與下屬分享利益，視下屬為伙伴。沃爾頓主張以合伙制的方式來領導企業(yè)。鼓勵員工持有公司的股份，從而創(chuàng)造出超乎想象的業(yè)績。

（3）激勵員工。不光是物質(zhì)刺激，要不斷出新點子，激勵、挑戰(zhàn)你的下屬、每天都要想一些新的、比較有趣的辦法來鼓勵員工，進而制造出一種奮發(fā)向上的氛圍。

（4）交流溝通。凡事都要與同事溝通。他們知道得越多，就越能理解，也就越關心企業(yè)的發(fā)展。一旦他們開始關心企業(yè)的發(fā)展，什么困難也就不能阻擋他們進步了。

（5）精神鼓勵。金錢可以買到忠誠，但人更需要精神鼓勵，應當感謝員工對公司的貢獻，任何東西都不能代替幾句精心措辭、適時而真誠的感激言辭。

（6）成功了要高興，失敗了則不要灰心。不要對自己過于嚴肅，盡量放松，這樣你周圍的人也會放松，充滿樂趣，顯示激情。

（7）傾聽每一個人的意見。讓大家暢所欲言。第一線的員工最了解實際情況，要盡量傾聽他們反映的問題和提出的建議，這是全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵所在。

（8）超越顧客的期望。給予顧客所需要的，在此基礎上再加上一點什么，這樣顧客就會感激你。就會一再光臨你的商店。出現(xiàn)過錯時，要真心道歉，不要找借口。

（9）控制成本。成本低于對手、才能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。一個高效運營的企業(yè)，即使犯了錯誤，也能很快恢復元氣。反之，一個低效運營的企業(yè)，盡管顯赫一時，但最終也會失敗。

（10）放棄傳統(tǒng)觀念，走創(chuàng)新之路。在其他人都在走老路的時候，如果你選擇了一條不同的道路，你就可能會發(fā)現(xiàn)機會。盡管這時有人會規(guī)勸甚至指責你，動搖你的意志。

另外，我們還可以通過英特爾公司的一些經(jīng)營理念、規(guī)章制度來體驗一下什么是好制度。

1．品質(zhì)至上

品質(zhì)是英特爾公司自成立以來，永恒不變的承諾。這個諾言代表了對進步永不止息的追求。英特爾從產(chǎn)品設計之初，即追尋一流的品質(zhì)，并且不停地設定更高的目標，嘗試種種改進的方法。

在英特爾成立之時，大多數(shù)的公司都是以非技術人員在品保部門進行品質(zhì)的把關工作。品保工作無非是檢查完成品，確保出貨的成品合于品質(zhì)上的規(guī)定。不良的產(chǎn)品不是面臨銷毀的命運，就是得重新加工。

葛洛夫在英特爾采取的是截然不同的方式。他從開始就要一位優(yōu)秀的技術經(jīng)理費茨杰拉德負責品保部門的工作，并且要頭腦靈光的派克負責可靠度工程部。其后，葛洛夫也加入可靠度工程部。由于這些專家參與其中，英特爾的品質(zhì)和可靠度部門擁有業(yè)界最強的陣容。在“知其所以然”的條件下，葛洛夫也給予這兩個部門對有問題的產(chǎn)品停止出貨的權力。

停止出貨固然是正確的事，不過要付出的代價也非常高。他們于是把品質(zhì)和可靠度更往前推進一步。在可靠度管理上，他們深入研究半導體制程科技，加以改良，讓英特爾得以制造出無人能及的記憶體和微處理晶片。在品質(zhì)控制上，他們把品質(zhì)的責任植入設計和生產(chǎn)部門，大幅減低了品保檢查員的人數(shù)。

2．客戶第一

聆聽客戶與合作伙伴的建言，并迅速回應，才能以客戶的需求為導向。和客戶的雙向溝通是極其重要的，他們得讓客戶知道他們的目標。他們也得知道客戶的期望。

英特爾不為員工安排固定的停車位，包括高層人員在內(nèi)，車位向來是先到先停；但是，他們有特別保留給客戶的停車位，以方便這些貴賓造訪英特爾。不論葛洛夫在做什么事，只要有客戶來電，他一定停下手上的工作與之詳談。所有英特爾的高階主管都會定期拜訪主要的客戶，他和他的幕僚人賠一季都和他們的客戶面對面交換市場心得，討論如何能進一步達成客戶的需求。

他們還同時有一個廠商評鑒制度。定期由英特爾主要的客戶為他們打分數(shù)，所有評鑒的標準都是由這些客戶制定的，包括了交貨、客戶服務、回應的及時性等等。執(zhí)行幕僚人員每個月都會檢討這些數(shù)據(jù)，并且擬定改善方案。他們非常重視客戶的反應，甚至把這項評估列入英特爾的員工獎金考核之中。如果有80%的客戶對他們的滿意度評價都在“最好”或是“很好”，每個人就可以得到額外的一天工資作為獎勵。

3．讓員工樂于工作

要讓員工樂于工作，英特爾則必須提供一個最具創(chuàng)造力，最有生產(chǎn)力，充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境。一直以來，新的成員都是立刻投入職場，視重要的工作為在職訓練的一部分。每個人都在開放的環(huán)境里快速學習別人的經(jīng)驗，以迅速解決自己手上的棘手問題。工作與學習激發(fā)了無限的動力。

在英特爾，不論個人是否已經(jīng)為晉升做好準備，往往被直接授以更高的位置，讓有能力的人迎接更高的挑戰(zhàn)。葛洛夫的看法是，重點在于一個人的學習速率，而非他的經(jīng)驗。學習速率快的人，一旦授與更高的位階，給予更大的挑戰(zhàn)，他會以更快的速率學習，往往就能達成目標。

不可否認，英特爾的人才成長和效益、管理的升級都源于嚴格的制度，不斷地給予員工以訓練。有人笑稱：“英特爾是一個好地方，你可以在此工作，全力工作，然后有更多的工作等著你去做。”

好的制度是任何一個組織或個人的保護神，但他不會偏袒任何一方。它就像是交通警察，時時在監(jiān)護著所有過往的車輛及行人。要知道任何人違反交通規(guī)則，受到傷害的都是自己或他人，大多不會傷及交通警察，而當你明白他是在為大家包括你在內(nèi)站崗服務時，你的敬意會油然而生，并自覺遵守交通規(guī)則了。

制度是執(zhí)行的尺度

制度就是一把標準的尺子，它時刻衡量著領導和員工的行為，決定著公司企業(yè)的發(fā)展。任何一個成功的機構(gòu)、組織背后，一定有它們規(guī)范性和創(chuàng)新性的管理制度作為支持，規(guī)范性地管理著日常活動，保證著生產(chǎn)、經(jīng)營流程和效率的實現(xiàn)。一個有效的、合理的，合公司、企業(yè)發(fā)展的管理制度，能規(guī)范員工行為，提高員工的工作效率和質(zhì)量，形成一種良好的企業(yè)文化。

在正確的管理制度下，可以大大提高企業(yè)的管理效率，提高企業(yè)的競爭能力。規(guī)范化的作業(yè)流程與員工工作行為，將有助于形成一個融洽、競爭、有序的工作環(huán)境。

凡是成功的公司、企業(yè)都有一個共同特點，那就是有一套自己特色的公司、企業(yè)經(jīng)營管理制度。建立一套完善的經(jīng)營管理制度，對公司、企業(yè)的健康發(fā)展有著舉足輕重的作用。我們常說沒有規(guī)矩，不成方圓。的確，每個人都有自己的思想、缺點和錯誤。我們可以用健全完備的制度去約束人們錯誤的思想，彌補少數(shù)人的失誤、大意帶來的惡果，避免個人的錯誤造成團體的全盤皆輸。

如果一個企業(yè)重視企業(yè)的制度的建立和修正，并且同樣重視制度的執(zhí)行和監(jiān)督的話，相信該企業(yè)一定是個成功的企業(yè)。要把企業(yè)做大、做精、做好，就要建立切實可行的制度。并且，有著非常完備的監(jiān)督體系和靈活的變更流程。

人都是有弱點的，有私念，有目光短淺的時候。成功企業(yè)的員工們未必個個對企業(yè)絕對忠誠，也未必持有主人翁的意識。但制度可以彌補這些人性的弱點并拉近員工和企業(yè)之間的距離。制度的執(zhí)行需要不折不扣，監(jiān)督體系需要剛正不阿，制度需要透明直接地保證執(zhí)行力的提升，絕對不能“留白”。

制度的制訂必須科學、合理，才能保證正常的執(zhí)行。如果一種制度朝令夕改，會讓員工無所適從，這樣導致的后果是：即使真有好的制度、規(guī)定出臺時也得不到有效的執(zhí)行。當然，好的制度不是一蹴而就的，也不是一成不變的。一個有生命力的制度必定是在不斷變化的，也是在逐漸趨向企業(yè)發(fā)展需要的。

一些企業(yè)通過各種考核制度來檢驗員工的能力，達到改善公司執(zhí)行力的目的，但往往是事與愿違。公司每制訂一種制度就是給執(zhí)行者多加一層束縛，也進一步激發(fā)了執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理，導致員工敷衍了，最終使公司的規(guī)定流于形式，說不定使有些本來很好的規(guī)定也受到了牽連。所以，公司在設計相關的制度和規(guī)定時，一定要實用，有針對性，并且合理、科學。

另外，在制度執(zhí)行上切忌只喊口號不做實事。再好的制度只有建立在執(zhí)行的基礎上才有意義，否則就是紙上談兵。事實證明，制訂制度以后關鍵是執(zhí)行，而執(zhí)行能否有序推進，還要借助和依靠制度的力量作保障。有的公司制度制訂得比較完善，但在執(zhí)行過程中往往就變了樣。制度制訂后并不等于達到了管理的目的，關鍵是通過制度實行有序管理，使管理有法可依，并在管理過程中不斷完善相關的制度。而制度本身不折不扣地被執(zhí)行，是公司正常運作的前提。制度是規(guī)范、約束員工行為的好幫手，只有科學合理的制度才能保障公司的正常運行。

三國時期，諸葛亮之所以揮淚斬馬謖，就是因為他認識到：雖然馬謖被斬會使蜀國失去一位得力干將，但是軍法一旦被視同兒戲會造成更加惡劣的后果。公司的制度如同諸葛亮的軍法，必須被不折不扣地執(zhí)行。而公司的制度一旦不被重視，很可能會一步步走向失控的邊緣，執(zhí)行力也日漸衰微。所以，公司制度能否被不折不扣地執(zhí)行直接影響著公司執(zhí)行力的強弱，反過來，公司的執(zhí)行力越強公司的制度就越能被貫徹落實。

制度是執(zhí)行之母。在新的歷史時期，要推動企業(yè)發(fā)展，沒有與之相適應的制度不行，沒有過硬的執(zhí)行力更不行。制度與執(zhí)行兩者都不可偏廢。某種意義上說，制度和執(zhí)行，同樣是一個民族和國家的軟實力，是未來發(fā)展不可或缺的因素。

當然，一個持續(xù)變化的企業(yè)組織，必然要求其規(guī)則制度亦隨之改變，不斷地修訂、補充、完善。通過制度不斷地建立和健全，企業(yè)才能持續(xù)適應變化了的客觀環(huán)境。否則企業(yè)組織就有可能無法適應日新月異的變化，很快被社會淘汰。

執(zhí)行不能逾越制度的界限

在組織活動中，制度決定執(zhí)行力。執(zhí)行過程中，任何人都不應有逾越制度的言行。

執(zhí)行力是推動工作、落實制度的前提。事實證明，作為一名員工，他能否不折不扣的執(zhí)行和落實制度與他對制度的認識和理解有很大關系，而要想讓制度在員工的頭腦中扎根，就需要加強對制度的宣傳和教育。

雖然有許多公司制度制定得比較完善，并把制度編制成冊，或經(jīng)常把制度性的標語貼在外面，但是在制度的執(zhí)行過程中往往就變了樣，成了“上有政策，下有對策”。

這樣的行為是制度所堅決不允許的。在一家媒體上曾有一篇報道，說有專門機構(gòu)針對“上班干私事”這一問題作過一個調(diào)查：

通過對235名員工進行的隨機調(diào)查，發(fā)現(xiàn)大部分員工上班時間“干私事”。上班時間不干正事達到了調(diào)查人數(shù)90%以上，大部分員工上班時間干多種“私事”，其中上網(wǎng)私人聊天和上網(wǎng)閑逛所占比例高達86%，做其的如出去走走等占60%，玩游戲和煲電話粥所占比例分別為40%和33%，兼職所占比例為7%。

同時，調(diào)查顯示，在8小時內(nèi)用于“干私事”的時間為20至30分鐘的人數(shù)最多；1小時、2至3小時人數(shù)占調(diào)查總數(shù)的20%，占用時間最多的為3小時以上，占調(diào)查人數(shù)比例的11%，另外，有15．55%的人認為，辦公室干私事時間視情況而定。

調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，許多普通員工上班時間用于上網(wǎng)私人聊天、瀏覽與工作無關網(wǎng)站的最多，此外還有上網(wǎng)炒股、利用工作餐請客等多種方式。而在白領階層，上班時間在辦公室“干私事”已成為一股風氣。

關女士是東莞一家銀行的管理人員，她平時除了做自己的本職工作外，還有另外一份工作，就是在網(wǎng)上開一家小店，專門給一些白領提供網(wǎng)購服務。關女士告訴調(diào)查者，網(wǎng)上開店是一件需要花大量時間的事情，需要到別的網(wǎng)站上去挑選適合自己店的東西，同時還要說服別人購買自己店里的物品，有時候說服一個客人要花上一兩小時的時間。因此關女士一上班就掛在網(wǎng)上，空閑的時候就上網(wǎng)瀏覽新鮮的東西，或者是和看上自己店里東西的顧容聊天，講價錢，這部分的工作往往會花掉關女士大量的上班時間。

關女士還告訴調(diào)查者，像她這樣在網(wǎng)上開店的人很多，一般都是工作比較輕松，時間比較多的白領，另外，關女士還告訴調(diào)查者，上網(wǎng)聊天這種事情就更不用說了，大家都明目張膽地聊，只有老板在場的時候才會稍微收斂一些。

在一家廣告公司工作的李先生告訴調(diào)查者，現(xiàn)在上班時間上網(wǎng)聊天已經(jīng)成為一種風氣了，禁也禁不了，而且很多時候上網(wǎng)也和工作有關，大家以公謀私你也不知道。像李先生的工作就與網(wǎng)絡有關，必須上網(wǎng)，李先生認為，瀏覽新聞是必需的，聯(lián)系客戶的時候也需要聊天。

調(diào)查者在調(diào)查中同時發(fā)現(xiàn)，幾乎所有公司對辦公室“干私事”都明令禁止，可為什么“干私事”的情況還這么嚴重呢？

一位于姓女士告訴調(diào)查者，公司雖然有明文規(guī)定，而且還有一些硬性措施，如在電話上面貼上“私人聊天不超過1分鐘”字條，請人把公司的QQ端口給禁止了，但是“上有政策下有對策”，只要老板看不到，電話照打不誤，老板也沒辦法分出是私事還是公事，封了QQ，還有MSN、UT、TALK、旺旺等，還是可以用其他軟件上網(wǎng)聊天，而因為工作需要上網(wǎng)，又不能把公司的網(wǎng)線給斷了，因此到最后公司規(guī)定形同虛設……

這個調(diào)查應該引起所有員工的重視。

制度是員工個人成長的平臺。有些員工沒有認識到制度的重要性，他們以為規(guī)章、制度等規(guī)范都只是企業(yè)為了約束、管理員工的需要，對此他們往往持排斥的態(tài)度，表面上遵守，內(nèi)心深處則是一百個不愿意，在沒有監(jiān)督的情況下，則“上有政策，下有對策”，做出一些違背公司規(guī)章制度的事情。

每個員工都希望在公司有好的發(fā)展，要做到這一點，不僅要學會在制度的約束下成長，更要學會利用制度給予的資源發(fā)展自己，提高自己的執(zhí)行和增加工作業(yè)績，得到領導和同事的認同。

沒有規(guī)矩，不成方圓。企業(yè)的活力來源于各級員工良好的職業(yè)精神面貌，崇高的職業(yè)道德。在殘酷的商業(yè)競爭中，企業(yè)需要營造員工自覺執(zhí)行紀律的文化氛圍，同時也要加大宣傳和教育力度，并建立與之配套的制度和規(guī)范，以促進員工對企業(yè)目標的落實程度。

企業(yè)好比是一個舞臺，你如果不在舞臺上表演，那么你即使有再好的演技，也難以表現(xiàn)出來。若是在舞臺下展示你的演技，則是用錯了地方，演得再好，也沒人會認可你。員工要習慣在制度下工作，這是一種職業(yè)紀律，更是一種職業(yè)技巧，企業(yè)常常會通過制度安排把資源和榮譽給予那些模范執(zhí)行公司規(guī)章的員工，如果你與制度格格不入，那么你是難以得到企業(yè)認可。

執(zhí)行要遵守制度規(guī)則

有些人喜歡搶著干工作，看上去是一種積極的態(tài)度，但按程序，這些工作本來由上司出面更合適，你卻搶先去做，從而造成執(zhí)行出現(xiàn)混亂。執(zhí)行中不顧規(guī)則，隨意冒犯別人的工作范疇，從表現(xiàn)上影響組織其他成員的情緒，從實質(zhì)上講，這是在破壞組織既有的規(guī)則，這樣的執(zhí)行是不會有什么執(zhí)行力可言的。

執(zhí)行力的提高不只是以物理量和效率的提高為標志，我們時常會聽到有些管理者，表揚員工會說：“某某干活很努力，一個人干了三個人的活。”而他沒想到的是，有兩位員工對這位員工的做法意見很大，為什么？因為這位受表揚的員工搶了他倆的活。

“一個人干了三個人的活”，并不符合現(xiàn)代組織所要求的職業(yè)化精神。現(xiàn)代組織講究的是團隊精神、職責分明、分工協(xié)作，“一個人干了三個人的活”會破壞團隊內(nèi)部的團結(jié)，最終導致團隊整體執(zhí)行效率的降低。

孔子說：“不在其位，不謀其政。”不在某個職位上，就不要考慮這個職位上的事情。實際上，在組織的方針目標確定之后，每個組織成員只要把自己的活干好、干到位，就是實現(xiàn)了最佳的執(zhí)行力。

執(zhí)行中不顧規(guī)則，隨意冒犯別人的工作范疇，從表現(xiàn)上影響組織其他成員的情緒，從實質(zhì)上講，這是在破壞組織既有的規(guī)則，干擾其他崗位的工作，這樣的執(zhí)行不會有什么執(zhí)行力可言？所以，對那些經(jīng)常越位的員工要給予批評教育，必要時堅決予以清除。

組織里強調(diào)按級負責：下一級對上一級負責。這里主要指按級請示，按級匯報。一般情況下，不能越級請示，不能越級匯報。緊急情況下，需要越級請示匯報的，事后要對直屬領導做出說明。組織中可以要求成員參與一些決策，但這種參與是有限度的。有些骨干喜歡參與決策，甚至代替領導“拍板定案”，這恰恰是組織和上級所不允許的。

在組織中有一種錯位現(xiàn)象，即有些人認為自己在組織中有背景、有資歷、有功勞，甚至是創(chuàng)業(yè)元老而居功自傲，不服從指揮調(diào)遣，尤其是不服從那些資歷不如自己的領導的指揮調(diào)遣；或者是明服暗不服，在下面搞小動作，搞“顛覆”活動。這實際上已經(jīng)把自己凌駕于所屬崗位之上。這樣干，不僅對組織，而且對個人的危害更大，會使自己的職業(yè)生涯處在非常危險的狀態(tài)。這樣的例子我們屢見不鮮。還有一種錯位，就是上司隨意插手下屬的工作，上司隨意插手下屬的工作也不好，上司應該培養(yǎng)下屬完成工作的能力，而不是代替下屬工作。上司隨意插手下屬的工作，久而久之，下屬就會產(chǎn)生依賴的心理，還可能心懷不滿。

當一個團隊或部門所有人的工作都出現(xiàn)錯位時，這個團隊的工作就會變得一塌糊涂，該負責的沒人負責。與此同時，幾個人卻爭著去做同一件事。所以講，在制度落實當保證執(zhí)行的秩序很重要。不遵守即有的規(guī)定，不僅做不好工作，還會影響整個組織的執(zhí)行力。

孔子的學生子路曾經(jīng)做過蒲這個地方的“宰”，就是行政長官。有一年夏天，雨水很多，子路擔心洪水暴發(fā)不能及時下瀉，造成水患，就帶領當?shù)氐拿癖娛杩：拥溃蘩頊锨Ｋ吹矫癖娤奶爝€要從事繁重的體力勞動，非常辛苦，就拿出自己的俸祿，給大家弄點吃的。孔子聽說了，趕緊派子貢去制止他。因為在當時，周濟百姓是國君做的事情。

子路大為生氣，怒氣沖沖地去見孔子，說：“我因為天降大雨，恐怕會有水災，所以才搞這些水利工程；又看到他們非常勞苦，有的饑餓不堪，才給他們弄點粥喝。您讓子貢制止我，那不是制止我做仁德的事情嗎？您平時總是教我們?nèi)拾∪实模F(xiàn)在卻不讓我實行，我再不聽你的了！”

孔子說：“你要真是可憐老百姓，怕他們挨餓，為什么不稟告國君，用官府的糧食賑濟他們呢？現(xiàn)在你把自己的糧食分給大家，不等于向人說國君對百姓沒有恩惠，而你的恩惠超過國君嗎？你要是趕緊停止還來得及，要不然，一定會被國君治罪的！”

可見孔子是深知不按規(guī)則行事的危害性。

蒙牛董事長牛根生是位商業(yè)傳奇人物。1998年從伊利第一副總裁的位置上被解職。走投無路的情況下創(chuàng)辦蒙牛集團，6年時間把這家公司做到全國第一。有意思的是，7年后，解職牛根生的伊利董事長鄭俊懷進了監(jiān)獄，而被解職的伊利前副總裁牛根生則被評為“2005年新中國十大經(jīng)濟人物”。這時，面對媒體的牛根生已經(jīng)沒有了怨恨，他說：“什么事情就怕打顛倒。我被撤職，現(xiàn)在看主要責任在我。我是企業(yè)二把手，但做了‘水大漫橋’的事。現(xiàn)在我已經(jīng)是一把手了，如果我的副職也做了‘水大漫橋’的事，我很可能也容忍不了。”

這是他的經(jīng)驗談，但從更深層次上來理解，這是對在執(zhí)行中出現(xiàn)的不遵守規(guī)則現(xiàn)象的一種棒喝和警示。

在對企業(yè)的管理實踐中，我們發(fā)現(xiàn)有效監(jiān)督、不斷跟進、充分授權等落實企業(yè)執(zhí)行力的措施，對于規(guī)模比較小的企業(yè)來說實施起來要容易一些，也容易取得成效，但是對于分支機構(gòu)遍布全國的大規(guī)模企業(yè)，這些措施實行起來就比較有難度了，怎樣對逐漸膨脹各級組織進行有效監(jiān)管、發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程的漏洞？怎樣對區(qū)域性的分支機構(gòu)組織充分而有效地授權？怎樣保持各部門步調(diào)一致，對市場做出快速反應？怎樣在不影響員工業(yè)務水平的前提下，合理控制培訓成本？這些影響到員工執(zhí)行力的關鍵性問題成為許多大型企業(yè)管理層急于解決的問題。這些問題解決不好，不但不能解決員工的執(zhí)行力，而且還有可能帶來企業(yè)危機。

對于規(guī)模較大、管理層級較多的企業(yè)要在市場競爭中獲得成功，不僅需要有正確的戰(zhàn)略，而且還要保證正確的戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。這就要做到：第一，做好財務管理。組織層次復雜，人員龐雜，很容易出現(xiàn)資金上的流失。為避免這種弊端，可以將回款與員工獎金緊密掛鉤，建立月內(nèi)回款三次考核制度，當天回款當天報告制度，堅持48小時回款制度這些措施施行可以有效地控制財務風險，保證資金正常、安全周轉(zhuǎn)。第二，加強員工培訓。對不同級別、不同崗位的員工進行針對性的培訓，可以使員工避免許多常識性的錯誤，最終提高整體員工隊伍的整體素質(zhì)和工作能力。第三，加強監(jiān)控。組織機構(gòu)和人員的任務越復雜、分布地區(qū)越廣、權力越大、擴張速度越快，就越是要加強人員監(jiān)控，大型企業(yè)可以建立專門的監(jiān)察部門，不定期在全國各地的分支機構(gòu)巡視，檢查賬目和錢物，及時發(fā)現(xiàn)問題，防微杜漸，也可以成立專門的保安部門，一旦發(fā)現(xiàn)員工的不法行為，可以追究其法律責任。

綜上所述，人員多、分支機構(gòu)多的大規(guī)模企業(yè)要將執(zhí)行力落實到位，就要著重加強組織的可控性和行動的有序性，堵塞管理漏洞，預防尾大不掉的后果。對于規(guī)模較大、管理層級較多的企業(yè)要在市場競爭中獲得成功，不僅需要有正確的戰(zhàn)略，而且還要保證正確的戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。

制度決定執(zhí)行是否落到實處

制度是用來調(diào)整組織內(nèi)各種關系、維系組織運轉(zhuǎn)的方式和手段。制度的安排，是組織建立的前提，是組織生存和發(fā)展的體制基礎。凡欲做強、做大者，必先建立一套完整而健全的規(guī)章制度。一個和諧而文明的社會必須依靠一個和諧而文明的制度做后盾；一個昌盛、富強和偉大的國度必須有一個英明、偉大的制度做堡壘；同樣，一個充滿生機勃勃的企業(yè)必須依靠一個健全、服眾的制度體系。

先進的制度決定好的落實結(jié)果體現(xiàn)在社會生活的各個方面。在中國古代戰(zhàn)國時期，秦國無論從所占人口上還是資源上都遠不及楚國，但是，自從商鞅變法后，秦國的國家制度明顯優(yōu)越于其他國家，最終吞并了六國。

所以說一個國家的實力和競爭力并不體現(xiàn)在其所占人口上還是資源上，也不體現(xiàn)在擁有人才上，對秦國做出重要貢獻的良相和戰(zhàn)將大部分是從六國來的。另外，縱觀歷史資本主義制度下的幾十年的發(fā)展普遍勝過封建制度的幾百年甚至幾千年，這是非常有力的證明。

經(jīng)濟是基礎，很多錯綜復雜的競爭的表征意義都是與經(jīng)濟因素分不開的，但它受制于制度因素。因為，經(jīng)濟要素在全球范圍內(nèi)是可移動的。亞當·斯密稱，資本的所有者為世界公民，可以根據(jù)能否隨意經(jīng)營事業(yè)、能否安逸地享有財富而決定資本的流向。可以看出，制度在協(xié)調(diào)個人行動上發(fā)揮著關鍵作用，因而構(gòu)成關鍵的社會資本，它是導引人際交往和社會發(fā)展的“軟件”，但這種軟件比物質(zhì)資本等有形事物更重要。哪個組織擁有吸引國際移動要素的制度，那它就處于競爭中的優(yōu)勢地位。

新制度經(jīng)濟學的代表人物、諾貝爾經(jīng)濟學獎得主諾斯有一句名言：“制度高于一切”。諾思認為，創(chuàng)新、規(guī)模經(jīng)濟、教育、投資、資本積累等，并不是經(jīng)濟增長的原因，它們本身就是經(jīng)濟增長，或者說是經(jīng)濟增長的表現(xiàn)。而真正的經(jīng)濟增長，是制度和產(chǎn)權，其中，制度是關鍵，制度的核心是產(chǎn)權。就是說，除非經(jīng)濟制度是有效率的，否則，經(jīng)濟增長不會簡單發(fā)生，即有效率的經(jīng)濟制度是經(jīng)濟增長的關鍵。

另外，舒爾茨則指出了制度的功能和提高競爭力的途徑：降低交易成本；為經(jīng)濟提供服務；為合作創(chuàng)造條件；提供激勵機制；外部利益內(nèi)部化；抑制人的機會主義行為等。總而言之，制度提供刺激，提供有效信息，使預期成為可能。一個設計良好的制度能夠便利獲得所需的資產(chǎn)要素及其合理配置與積極性；消除各種阻礙資產(chǎn)轉(zhuǎn)換的因素，如信息不完全、交易的機會本義傾向等，降低轉(zhuǎn)換成本；加快各種資產(chǎn)要素的運營與轉(zhuǎn)換的速度，提高轉(zhuǎn)換效率，最終提高國家或企業(yè)的競爭力。

制度的競爭力決定了整體競爭力源于制度決定行為。制度決定行為，這是很早以前一些經(jīng)濟學家已經(jīng)提出的觀點。從他們對制度的解釋中，就可以清楚地看到這一點。如早期的制度經(jīng)濟學家康芒斯，他將制度定義為“集體行動控制個人行動”，就是說，制度可以通過誘導或禁止決定個人行為。舒爾茨、科斯等認為，制度是行為規(guī)則，它們涉及社會政治及經(jīng)濟行為。

諾斯在他《制度、制度變遷與經(jīng)濟績效》一書中認為，制度“是一個社會的游戲規(guī)則，或者，更規(guī)范地說，是人為設計的約束，用于界定人與人之間的交往”。制度決定行為，會出現(xiàn)兩種可能：一，好制度就可以導致好行為并產(chǎn)生好結(jié)果；二，不好的制度就會導致不好的行為并產(chǎn)生不好的結(jié)果。

現(xiàn)在想想，為什么早年的楊振寧到了美國之后能拿到諾貝爾獎？不是因為他是國內(nèi)同行中最為聰明的，而是那里有一種吸引和鼓勵人才的制度。那么，為什么我們現(xiàn)在留學生歸國率越來越高，就是因為現(xiàn)在我們的制度機制進步了。

從表面上來看，企業(yè)與企業(yè)之間競爭是產(chǎn)品與服務的競爭，還有更多的人說是人才的競爭，其實歸根結(jié)底還是制度的競爭。因為在產(chǎn)品及服務背后，是一組利益相關者，人才的競爭不僅僅是人才的數(shù)量、人才的質(zhì)量，更重要的是人才的制度和機制，這樣才能有效地吸引和凝聚人才。

為什么有的企業(yè)員工能夠在三米之外就會對你微笑？不是因為他的員工素質(zhì)都比你的員工素質(zhì)高，而是這個企業(yè)的制度比你的制度更能使員工微笑。那么，我們有什么辦法讓我們的股東、董事、供應商、管理層、員工都能面帶微笑去迎接每一位客戶呢？別指望通過呼吁，更別指望一切自動自發(fā)，要知道這些做法的前提和基礎就是制度。

先進的制度必將帶動卓越的落實動力。社會的發(fā)展是這樣，企業(yè)也同樣如此，要想在這個競爭激烈的環(huán)境下生存、發(fā)展，是無法離開一個個好的制度的。制度的競爭力決定了整體競爭力，同時保證組織執(zhí)行力的落實效果。

用制度規(guī)范執(zhí)行

著名管理咨詢專家劉光起先生說：“管理就是管出道理，道理就是規(guī)則規(guī)范。”這里所講的規(guī)則規(guī)范，指的就是管理中的各項規(guī)章制度。中國傳統(tǒng)文化中“沒有規(guī)矩，不成方圓”的思想，也闡釋了規(guī)章制度的基礎性作用。

喬治和凱迪到一家公司聯(lián)系業(yè)務。這家公司的辦公室在一幢豪華寫字樓里，落地玻璃門窗，非常氣派。可是，由于玻璃過于透明，許多來訪客人因不留意，頭都撞在高大明亮的玻璃大門上。不到一刻鐘，竟然有兩位客人在同一個地方頭撞玻璃。

看到這樣情景，凱迪對喬治說：“這些人也真是的，難道眼前這么大的玻璃居然都看不見？他們的眼睛不管用嗎？”

喬治并不贊同凱迪的說法，他說：“真正愚蠢的不是撞玻璃門的客人，而是設計者。如果不同的人在同一個地方犯錯誤，那就證明這個地方確實存在缺陷。應該考慮怎么修正缺陷，而不是嘲笑那些犯錯誤的人。”

喬治于是向該家公司的經(jīng)理提了意見，在這扇門上貼上一根橫標志線。從此再沒有來訪客人撞到玻璃門了。

這個故事涉及“修路原則”，即當一個人在同一個地方出現(xiàn)兩次以上同樣的差錯，或者，兩個以上不同的人在同一個地方出現(xiàn)同一差錯，那一定不是人有問題，而是這條讓他們出差錯的“路”有問題。此時，人作為問題的領導，最重要的工作不是管人——要求他不要重犯錯誤，而是修“路”。

管理進步最有效的方法之一就是：不斷地改進路面以保證人們不致因路面有問題而摔倒，反而能快速運行。這里所講的“路”就是制度和規(guī)范，“修路”就是指制度建設。“修路”理論告訴我們，管理工作最重要的不是直接去管人，而是去制定讓人各行其職的制度——修筑讓人各行其道的路。

管理者都知道制度規(guī)范不應該成為擺設，那么管理制度規(guī)范到底有什么用途呢？管理學的研究表明，管理制度和規(guī)范的本質(zhì)作用是為了解決管理過程中的各種問題。以打電話為例，每個人在拿起電話的時候，語氣、禮貌和說話的方式都是不盡一致的，有的人打的電話能夠很好地傳遞出友好、熱情、平等的信息，而有的人則可能取得相反的結(jié)果。管理者如果希望讓所有的人都能夠接打成功的電話，就有必要制定一個“接打電話工作規(guī)范”，所有的人都按照這個規(guī)范去做，效果就會是一樣的。管理規(guī)范和制度就是這樣產(chǎn)生的。

對于不同的企業(yè)，企業(yè)執(zhí)行力的側(cè)重點是不同的。因此，同樣的制度對不同的企業(yè)的執(zhí)行力制約力是有所區(qū)別的。按照對企業(yè)依賴的中心不同，可以將企業(yè)的執(zhí)行力分為三類：

第一類：號令執(zhí)行力。即主要是對人的依賴性，公司領導者一聲令下，員工齊心協(xié)力將事情做好的能力。對于一個企業(yè)而言，號令執(zhí)行力可以分為個人號令執(zhí)行力和團隊號令執(zhí)行力。由于號令都是由領導者發(fā)出的，號令執(zhí)行力在某種程度上反映了領導者進行正確決策的能力和領導者在下屬中的威信。

一個依靠個人號令執(zhí)行力的企業(yè)，往往存在較大的經(jīng)營風險。在中國企業(yè)中，這種強大的號令執(zhí)行力更多的是個人號令執(zhí)行力，其來源于優(yōu)秀的企業(yè)領袖。過去的企業(yè)領導人的個人魅力和決策能力使得他具有很強的個人號令執(zhí)行力，一旦新的接班人上臺以后，他的個人魅力和決策能力暫時無法為企業(yè)員工認可和接受，他的個人號令執(zhí)行力將無法樹立。這時，企業(yè)運作往往會出現(xiàn)較大的動蕩。而優(yōu)秀的成熟企業(yè)的號令執(zhí)行力則表現(xiàn)為團隊號令執(zhí)行力，即高層管理團隊所表露出來的號令執(zhí)行力。團隊號令執(zhí)行力一般不會因為領導者個人的變更而產(chǎn)生較大的影響。而從個人號令執(zhí)行力向團隊號令執(zhí)行力的不斷過渡將是企業(yè)從不成熟邁向成熟，從成功邁向卓越的具體表現(xiàn)。

在初創(chuàng)型的企業(yè)中，號令執(zhí)行力往往是比較強大的。因為這一時期，人們的團結(jié)精神十分突出，而且這時企業(yè)尚沒有建立完善的制度，企業(yè)的運作主要依賴于領導人的英明決策。只要員工認可了領導者的決策，就會不遺余力地執(zhí)行。而在一個大企業(yè)中，號令執(zhí)行力的強弱可以反映出一個企業(yè)領導班子的團結(jié)程度和領導層的決策能力。事實上，優(yōu)秀的大企業(yè)，號令執(zhí)行力都是十分強大的。

第二類：制度執(zhí)行力。即主要依賴企業(yè)的制度，將企業(yè)制度嚴格貫徹和認真執(zhí)行的能力。相對于號令執(zhí)行力，制度執(zhí)行力的欠缺是大多數(shù)中國企業(yè)的軟肋所在。制度執(zhí)行力欠缺具體表現(xiàn)為：制度較多，但執(zhí)行情況較差，有法不依的情況時有發(fā)生。具體而言，制度執(zhí)行力的高低取決于制度的合理性、可執(zhí)行性、企業(yè)對制度執(zhí)行的考核力度以及領導者對制度執(zhí)行的身體力行程度四個方面。

首先是制度本身的合理性。如果一個制度本身制訂不合理，那么員工必然會對這些制度產(chǎn)生怨言，員工執(zhí)行這些制度的動力就不足。一旦制度執(zhí)行過程中出現(xiàn)一點問題，員工就有了不執(zhí)行制度的理由，從而拒絕執(zhí)行制度，最終導致制度執(zhí)行力的不足。在企業(yè)運作實際過程中，真正由于制度本身不合理而導致制度執(zhí)行力不強的狀況并不是主要的，更多的是由于制度本身缺乏可執(zhí)行性。

第二是制度的可執(zhí)行性。長期以來，許多企業(yè)已經(jīng)具有了比較完備的企業(yè)制度，但是具體操作起來，會發(fā)現(xiàn)這些制度的可操作性是比較差的。從制度的可執(zhí)行性方面，比較好的做法是以比較簡單的方法來表達這些制度，例如工作流程，將相關的工作程序以流程圖的方式表現(xiàn)出來，并注明具體的工作任務、涉及的部門、負責的部門和崗位以及需要進行的決策等，使工作程序一目了然，操作起來也便利可行。

第三是企業(yè)對制度執(zhí)行的考核力度。有的企業(yè)建立了全面的制度，但沒有相應的考核體系或者考核力度不夠，使得員工遵守和不遵守制度沒有相應的獎懲，長期下去，員工也就喪失了遵守制度的積極性。一個好的考核體系，應該包括考核部門、考核標準以及獎懲標準。大多數(shù)企業(yè)在這方面做得不夠全面，通常會出現(xiàn)考核部門、考核標準或者獎懲標準不夠明確，這些都影響制度執(zhí)行考核的順利進行，最終導致了企業(yè)制度執(zhí)行力的下降。

第四是領導者對制度執(zhí)行的身體力行程度。領導者對制度執(zhí)行的身體力行程度在某種程度上反映了企業(yè)具有什么樣的企業(yè)文化。一個好的企業(yè)應該具有制度執(zhí)行力較強的企業(yè)文化。只有具有這樣的企業(yè)文化，企業(yè)才能萬眾一心，朝著企業(yè)的目標前進。要想提高企業(yè)的制度執(zhí)行力，領導者應以身作則，在企業(yè)中塑造一個強有力的執(zhí)行力文化氛圍。

第三類：創(chuàng)新執(zhí)行力。對于已經(jīng)取得一定競爭優(yōu)勢和市場強勢地位的企業(yè)來說，能夠超越原有運營規(guī)則而進行不斷創(chuàng)新的能力。對于許多號令執(zhí)行力和制度執(zhí)行力比較強的企業(yè)，尤其是已經(jīng)取得一定競爭和市場強勢地位的企業(yè)，需要通過創(chuàng)新執(zhí)行力來不斷提升企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢。創(chuàng)新執(zhí)行力需要企業(yè)員工能夠突破現(xiàn)有的執(zhí)行狀況，根據(jù)企業(yè)和行業(yè)發(fā)展的具體特點，對原有的企業(yè)運營模式進行重新思考，進一步發(fā)現(xiàn)適合企業(yè)的新的運營模式，以維持企業(yè)在行業(yè)中的長久競爭力。

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，或者不同的企業(yè)對于三類執(zhí)行力的要求是不同的。一般來說，企業(yè)的發(fā)展遵循從號令執(zhí)行力到制度執(zhí)行力，再到創(chuàng)新執(zhí)行力這樣一個順序。也就是說，在企業(yè)發(fā)展的早期主要是依賴人，發(fā)展到一定的規(guī)模，就需要依賴制度，要想維持和提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就需要一種新的機制。

用制度保障執(zhí)行的連續(xù)性

管理是通過別人完成任務。人的能力總有個限度，不可能事必躬親，這樣只會把你自己弄得很累。管理的核心是調(diào)動他人的工作積極性，而不是調(diào)動自己的工作積極性。

在一些組織活動中，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的一些情況：

某個重要客戶急匆匆地拿著草擬的合同條款找總經(jīng)理商談，卻被告知總經(jīng)理出差了，幾天之后才回來。結(jié)果這單合同丟了。

還有，因為某個員工請假或臨時不在崗，其工作又沒有人頂替，導致一系列工作的癱瘓或延誤。

以上現(xiàn)象，都是運作中斷的例子。

組織的運作像煉鋼爐一樣是不能停下來的，所以組織必須建立運作不間斷的機制，才能保證組織的運作有條不紊。

在這里介紹幾種運作不間斷的方法：

1.建立特殊職責責任制

正職暫時離職，副職自動替補，掌握正職的常務指揮權。這就如在戰(zhàn)場上一樣，連長犧牲了，排長指揮，排長犧牲了，班長指揮一樣。

有的管理者自視甚高，似乎覺得離開了他，地球就不能轉(zhuǎn)動，總覺得下屬頂不起來。應從制度消除這種獨斷專橫的管理模式。

2.建立聯(lián)絡溝通機制

可由辦公室建立通訊聯(lián)絡網(wǎng)，設立聯(lián)絡中心。

各部門可設立一塊去向指示板，所有經(jīng)理和關鍵人物暫時離開崗位，都必須在上面寫明去向。外出人員必須保證能與組織聯(lián)絡上，一旦聯(lián)絡不上，所導致的后果由外出人員負責。比如說，手機沒電，你就得負責。如果你去的地方手機信號不好，你必須選擇一個聯(lián)系方式告訴組織，以便讓組織聯(lián)系到你。

外出人員因私去向保密，手機關機，這個時候要委托第三者，并將第三者的名字告知聯(lián)絡中心。

對于常務授權之外，需要緊急處理的事項，代理人可采取傳真、電子郵件請示。外出上級可在傳真、電子郵件上批示。但上級回到組織后，下級要請上級在原文件上簽署。傳真件、電子郵件沒有法律效力。

3.建立程序替補機制

將替補制度化，建立自動替補系列，比如總經(jīng)理不在，由辦公室主任代理；辦公室主任不在，由財務部總監(jiān)代理……

《美國總統(tǒng)繼任法案》規(guī)定，在總統(tǒng)死亡或不具備能力處理問題的情況下，將由副總統(tǒng)來行使總統(tǒng)的權力。副總統(tǒng)以下是美國眾議院議長、參議院臨時議長、美國國務卿、財政部長、國防部長、司法部長、內(nèi)政部長、農(nóng)業(yè)部長、商務部長……這樣在任何情況下，美國的最高權力都不會出現(xiàn)真空狀態(tài)。

反觀我們國家的一些組織，領導人一出事，立馬群龍無首，甚至出現(xiàn)樹倒猢猻散，整個組織瞬間解體。所以無論是從組織不間斷運作的角度考慮，還是從組織的長治久安的角度考慮，都應該建立崗位替補制度以保證目標落實的持續(xù)性。

4.建立授權代理人機制

任何領導人的臨時離職都要授權代理人，并書面通知相關部門，這是組織不間斷運行的重要手段。其實，作為一名領導人，不僅臨時離職要授權，平常的工作中也要學會授權。

隨著組織的擴大，人員的增多，“親手做，親眼盯”的可能越來越少，必須“授權”，否則，就算你每天拼死拼活地努力，最終也會因精力不濟而顧此失彼。

春秋戰(zhàn)國時期，宓子賤擔任單父縣的縣長。人們每天只看到他彈琴，但轄區(qū)內(nèi)的治安良好，工作卓有成效。

宓子賤離任后，巫馬期接替了縣長職位，此人非常勤勞，每天從清早工作到晚上很晚才休息，但轄區(qū)內(nèi)卻不平靜。

巫馬期不知如何是好，于是拜訪前任宓子賤。他向宓子賤請教說：“聽說你每天都在彈琴游玩，但轄區(qū)卻治理得很好，而我每天專心工作，忙得不可開交，反而還做不好，其中到底有什么訣竅沒有？”

宓子賤回答道：“我用的方法是調(diào)動能人給自己做事，但你卻什么都要親手去做，人的能力總有個限度，不可能事必躬親，這樣只會把你自己弄得很累。我們的差別，恐怕就在這里。”

宓子賤的話揭示了管理的本質(zhì)：管理是通過別人完成任務。管理的核心是調(diào)動他人的工作積極性，而不是調(diào)動自己的工作積極性。

美國管理專家史蒂文·希朗曾對職業(yè)經(jīng)理人進行觀察，他發(fā)現(xiàn)，那些凡是在吃飯或上下午喝咖啡時，必須給自己的辦公室打電話的經(jīng)理，都不是很優(yōu)秀的管理者。大都也是不懂得授權的人，這樣一來，一方面他們自己很忙很累，另一方面下屬也很難提高水平，部門的工作效率自然就會很差。而那些離開辦公室一天，公司都不會出問題的經(jīng)理人，才是很優(yōu)秀的管理者。在吃飯或喝咖啡時打電話的人，所以，無論是臨時離職，還是平常的工作中，管理者都要進行有效的授權。

臨時離職時，只把進行日常事務的權利授予代理者，也就是所謂的常務授權，而財權、人事權、政令頒布權一般不授，有時財權可部分授予，如3000元以下，代理人可以批準。授權人離職返回后，要書面通知有關部門授權結(jié)束，以免引起工作中的混亂。

上面所講的四種組織不間斷運行的方法，其核心就是要完善各種機制建設，以確保組織的運行不致受意外影響而中斷。

讓執(zhí)行者知道制度是一種強制力

組織執(zhí)行制度，領導在與不在一個樣，執(zhí)行人的意志就往往容易陷入“人走政息”的怪圈。必須依靠建立制度和長效機制來解決落實的問題，讓人們明白并行使自己的權利，知道法律的界限，這樣，才能有效地避免“人走政息”。

管理學家曾作過這樣一種假設：假如一架飛機不幸失事，飛機上載著A公司和B公司的老板，兩位老板都不幸遇難。事后，A公司一片混亂，呈現(xiàn)出群龍無首的狀態(tài)；而B公司則秩序井然，沒有受到大的影響。

管理學家推斷說，造成這種差異的原因是：A公司是老板在制度就在，老板不在制度也不在；B公司則是老板在制度在，老板不在制度也在。也就是說，B公司是執(zhí)行制度，A公司是在執(zhí)行人的意志。事實證明，組織執(zhí)行制度，領導在與不在一個樣，執(zhí)行人的意志就往往容易陷入“人走政息”的怪圈。

有一位市委書記，曾經(jīng)講過這樣兩件事：

他在任時，每逢大雪天便帶頭組織大家掃雪。在他離任后天降大雪，可那天干部們知道書記已走，也就沒人掃雪了。結(jié)果導致許多人摔傷。市委書記聽說這件事情后很受刺激。

后來，市委書記到美國水牛城參觀，正好遇上漫天大雪。他去看望一位留學生，只見他早早起來掃雪。這位書記問他：“你在國內(nèi)也沒這么積極，怎么在這里倒學起雷鋒來了？”他說：“因為這里的法律規(guī)定，如果遇上下雪，你的門前必須掃3次雪，否則就要罰款，包括在我門前摔倒的人也要我去花錢給他治療。所以，我得積極掃雪。”

顯而易見，必須依靠建立制度和長效機制來解決落實的問題，讓人們明白并行使自己的權利，知道法律的界限，這樣，才能有效地避免“人走政息”。

《左傳》中記載了這樣一個故事：

離魯國京城南門數(shù)里路的地方，有一大片蘆葦蕩，周圍又有很大的一片草地和樹林，野生動植物都很多。初冬時節(jié)，魯國有人在這一帶打獵。為了驅(qū)趕草叢和蘆葦蕩中的野生動物，有人一時性起，竟然不顧后果，燒起了一把火。誰知火勢很大，很快蔓延開來，加之北風頗大，火借風勢，不斷地向南擴展，眼看就要燒到京城，形勢十分危急。

正在宮中歇息的魯哀公聞報，嚇得趕緊從床上爬了起來，來不及準備車馬，急忙率人前去救火。待他們趕到火場一看，卻發(fā)現(xiàn)盡管火勢很大但并沒有人去救火，卻見不少人忙于追逐那些從火海中奔逃出來的野生動物。

魯哀公一看這種情形，心中萬分焦急，卻又手足無措，不知道該怎樣應付這亂哄哄的場面，只好派人去召請孔子，任命他為救火總指揮，向他請教救火之策。

孔子應命而至，見到魯哀公，便立即將他在路上想好的辦法告訴了魯哀公。他說：“主公，大火之所以沒有人去救，這是有原因的。主要是因為救火很苦、很險卻沒有獎賞。而那些追逐野生動物的人卻能得到實惠，又很快樂，而且沒有人會去處罰他們。您想，這樣怎么可能救火呢？”

魯哀公忙著追問道：“那么到底怎么辦才好呢？”孔子說：“現(xiàn)在事情非常緊急，來不及論功行賞，何況也沒有那么多的錢去獎賞所有救火的人。目前最好的辦法是用‘罰’，誰不去救火就重罰。”魯哀公聽了，連連稱好，便讓孔子代為頒布命令，說：“不去救火的人，等于戰(zhàn)場上的逃兵；追逐野生動物的人，等于闖入了禁地。犯有這兩種罪，均格殺勿論！”

這項命令一下，眾人便爭先去救火，切斷了繼續(xù)向南蔓延的火路。不久，大火就被撲滅了。眾人為什么會這么積極地救火呢？并不是他們覺悟高，而是因為不救火即殺頭，這讓他們實實在在地感到了恐懼。

以上這些案例都說明，制度不僅是落實各項工作的重要保障，還是達到落實目標的最經(jīng)濟的方式，更是保證工作目標實現(xiàn)的一種強制力。

只有制度執(zhí)行力是企業(yè)長遠發(fā)展的基石，沒有強有力的制度執(zhí)行力做保障，企業(yè)的運作也就無法規(guī)范，企業(yè)的許多優(yōu)勢也就不能維持，企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展更是無從談起。