第一部分
教練不僅僅是一門技術

第1章
什么是教練

教練關注未來的可能性，而不是過去的錯誤。

盡管國際教練聯合會（ICF）有138個國家的成員，但如果你在《牛津簡明字典》網站上查找“教練”（coach）或“教練方式”（coaching），你也還是不知道他們在做什么。字典提供了兩個“教練”的定義，第1個是指一輛長途旅行的巴士、一節火車車廂或者旅行。第2個定義是指體育指導或體育培訓、私人補習以及額外的教學。你可能會驚訝地發現第1個似乎更相關。教練是一段旅程，而不是指導或者教授。做事的方式和做的事情一樣重要。教練創造的成果在很大程度上依賴于彼此之間建立的密切的工作關系，以及溝通中運用的有效的溝通方式和風格。通過由內而外的激發而不是通過被告知或教導，教練對象在教練過程中澄清了事實，培養了新的技能和行為，這和體育教練非常類似。當然，提升績效目標是非常重要的，如何通過最佳方式和可持續地達成目標卻更加重要，這是本書的目的。

內心博弈

讓我們來看看現代教練方式的誕生。40多年前，蒂莫西·高威（Timothy Gallwey）或許是第一個展示簡單而全面的教練方式的人。他是哈佛大學的一位教育學家和網球專家，1974年，他出版了一本名為《網球的內心博弈》（The Inner Game of Tennis）的書，這本書很快就得到了人們的關注。

“內心”（inner）這個詞過去被用來指選手的內心狀態，或者用高威的話說“真正的對手不是比賽中的對手，而是自己頭腦中的對手”。任何一個曾經在球場上經歷過那種不知所措狀態的人都會知道他說的是什么。高威宣稱，如果一名教練可以幫助一位選手擺脫或是減少影響他的內心障礙，那么，不需要太多技術上的訓練，強大而自然的學習能力和表現能力將給我們帶來意想不到的成績。

內心博弈方程式

為了說明這一點，高威創造了一個簡單的內心博弈方程式，在事后的成效來看，它非常有效地總結了現代教練的目的：

績效＝潛能－干擾

P＝p－i

內心博弈和教練都聚焦于通過開發潛能（p）和減少干擾（i）來提升績效（P）。

內心的障礙通常比外部的障礙更加令人生畏。

當高威的書剛剛出版的時候，盡管選手們熱切地讀著這本暢銷書，但很少有教練、指導者或是職業選手相信他的觀點，更不用說贊成他了。體育專業人士的權威受到了挑戰，于是，他們認為高威是在試圖顛覆體育教學、在傷害他們的尊嚴、權威和他們所秉持的金科玉律——教學原則。從某種程度上說，情況似乎如此，但更多的是他們讓過度的恐懼曲解了高威的真正用意。高威僅僅是建議如果他們改變方法，將會更加高效。

教練的本質

高威準確地指出了教練的本質。教練將人們的潛能釋放出來，幫助他們達到最佳狀態。重點是幫助人們學習而不是給他們授課。畢竟，你是如何學會走路的，你的媽媽教過你嗎？我們都有內在的、自然的學習能力，實際上它會被后天的指導所破壞。

這并不是最新的觀點：早在2000年前，蘇格拉底就提出過相同的概念，但是他的這一理念光芒卻在過去兩個世紀的物質還原論中被湮沒。時光流轉，蘇格拉底曾經提到關于教練的理念今天又應用到了現實中，也許會沿用一個世紀，甚至三個世紀。傳統的行為主義者的觀點認為，一個人好比一個可以被灌注任何東西的空容器，而高威的書恰恰支持一個更加樂觀的人類心理模型。這個新的模型認為人類更像是橡樹的種子，每一顆都蘊藏著可以成長為參天橡樹的潛質。我們需要汲取營養、鼓勵和陽光，而那棵橡樹的本質特征已然在我們體內。

或許這個模型還在被一些守舊的人所質疑，如果我們接受它，那么我們的學習方式，特別是我們教學和指導的方式也有必要被重新審視。不幸的是，盡管我們大多數人都知道舊做法的局限性，但積習難改。

讓我們進一步探索關于橡樹種子的比喻。你也許沒有意識到，在野外，橡樹種子成長為橡木樹苗時，主要是通過其發絲般纖細的主根來吸收水分。當樹苗只有30厘米高的時候，根系可能已經深入地下約1米了。當在花圃中進行商業種植的時候，主根會在花盆的底部盤繞，當幼樹被移植的時候，這些根系就會被破壞甚至截斷，從而嚴重地影響了幼樹的生長。由于大多數種植者對此缺乏足夠的認識，也就無從談起對主根的保護。

聰明的園丁在移栽樹苗時，會展開稚嫩的主根，將尖端朝下，通過一個垂直的洞口小心放入，并在根莖的末梢系上一小塊金屬棒。而在樹的生命早期花一點時間完成這個過程就可以幫助小樹更好的成活，它也因此能夠比其他商業化種植的樹苗長得更快更茁壯。聰明的企業領導者以教練的方式來效仿好的園丁。

過去，一種新的教練方法是否成功很難被廣泛驗證，因為很少有人能充分了解并應用它，現在這種情況正在改變，我希望我在這本書中介紹的模型和應用將進一步支持這一點。很多人一直不愿意放棄舊的、行之有效的方法來獲得新方法的回報。然而，近些年來隨著組織發展的需要，員工敬業度被證明和組織績效密切相關，影響員工績效的行為，都和教練有關（例如，促進合作、設定有意義的目標、授權、責任擔當），教練已經找到了與商業對接的語言，尤其是對員工行為的影響。

導師輔導

既然定義了教練，也應該提到導師輔導（mentoring），這是另一個現在在商業領域被廣泛使用的詞。這個詞源于希臘神話，據說當奧德修斯被派到特洛伊的時候，他將家和兒子特勒馬庫斯的教育委托給自己的朋友門特（Mentor）。“告訴他所有你知道的?！眾W德賽說，他在無意間為導師關系設定了定義。

在實踐中，有些人把“導師輔導”與“教練”兩個詞互換使用。然而，導師輔導與教練很不相同，因為教練的作用不是要依賴于“一個年長的、經驗更豐富的人傳授他的知識”，事實上，這將破壞一個人建立自身的可持續的績效表現的信念。相反的是，一位優秀的教練要精通教練方式，而不是某一個專業學科，這是一個很大的優勢。教練型領導者最需要注意也是最關鍵的是學會在什么時候分享他們的知識和經驗，在什么時候不需要分享。

邁克·斯皮克蘭（Mike Sprecklen）是著名的所向無敵的賽艇雙人選手安迪·霍姆斯和史蒂夫·雷德格雷夫的教練和導師。“我遇到了瓶頸，在技術方面我已經傾囊相授?！彼蛊た颂m多年前在他參加的績效教練課程上說，“然而這次教練課程幫我打開了進一步提升的可能性，因為我發現他們可能感受到一些我所感受不到的東西?！彼蛊た颂m找到了一種新的改進方式，從受訓者的經驗和感知出發，而不是從他自己的角度出發。良好的教練和領導，以及良好的導師輔導，可以而且應該讓受訓者超越教練、領導者或導師自己的知識局限。

內心博弈在商業領域的應用

多年前，我找到高威，接受了他的培訓，并在英國建立了內心博弈公司。我們很快形成了一個內心博弈教練的小團隊。開始，所有人都由高威培訓，后來我們培養了自己的教練。我們提供了內心博弈網球課程（Inner Tennis）和內心博弈滑雪課程（Inner Skiing），許多高爾夫球手通過內心博弈高爾夫課程（Inner Golf）解放了他們揮桿動作。不久以后，我們運動方面的客戶開始詢問我們是否可以將同樣的方法應用于解決他們公司的普遍問題。我們這樣做了，今天所有領先的商業教練都曾經畢業于高威的教練學?；蛘咴芷渖羁痰挠绊?。IBM公司是第一個。在阿爾卑斯山脈的滑雪道斜坡上，領導者們發現了一種革命性的方法，通過內心博弈學習滑雪，并希望我們幫助他們將這種方法帶到他們的工作中。需要注意的是，簡單的方法可以很容易地應用到幾乎任何情況下。當然，后來發生的已成為歷史了——我們在商業領域開創了這種新方法，我們稱之為“高績效教練”?！敖裉?，所有領先的商業教練都是從這里畢業的，并且受到了高威教練學院的深刻影響?！?/p>

自1982年以來，通過在商業領域積累多年的經驗，績效咨詢（國際）有限公司持續在我們創造的第一代教練方式的基礎上進行了創新和拓展，并將它們應用于當今的商業世界領域。事實上，我們的團隊已經與客戶合作，把教練應用到員工敬業度、精益方法論和生產安全等各種各樣的領域。我們擅長教授領導者教練的方法，幫助企業變革，并且為高管及商業團隊提供專家教練輔導。盡管教練們在市場上會彼此競爭，但在私底下他們往往是朋友，而且經常在一起協同工作。這種現象本身就是對教練方法的高度肯定，因為高威認為，如同你在網球比賽中的對手令你全力以赴和不停地跑動，其實他就是你朋友；如果他僅僅把球回給你，他就不是你的朋友，因為那不能幫助你提升自己的球藝。這難道不是我們在各自領域努力去做的事嗎？

對于不論是高威，還是我在績效咨詢（國際）有限公司的資深同事們，以及對許多其他在業務領域開展教練工作的人來說，我們都是從對體育運動輔導中獲得的經驗，但總的來說，運動領域本身的教練方式卻改變的很少。與在當今商業領域已經很普及的教練方法相比，它仍然保持著明顯落后的狀態。這是因為當我們在40年前將教練方式導入企業時，這還是個新詞匯，它并沒有帶著對過去長期以來做法的負擔。所以，我們能夠在不必打擊舊的偏見、舊的執業者和舊的教練方法的情況下進行傳播。

這并不是說我們在商業領域應用教練方式的過程中沒有遇到任何阻力，我們有時仍然會遇到那些對改變保持著奇怪的絕緣能力或者拒絕態度的人。教練作為一種經營實踐將會延續下去，雖然這個詞本身可能會消失，但我在本書中所探討的，它所代表的價值觀、信念、態度和行為對所有人而言將會成為常態。我的期望是第5版將為這種轉變奠定基礎。

思維模式與馬斯洛的需求層次

高威的工作建立在他人的研究基礎之上。亞伯拉罕·馬斯洛是20世紀50年代的一位美國心理學家，他打破了通過鉆研病理學了解人性的模式。相反，他的研究對象是成熟的、完整的、成功的、自我實現的人，他推斷我們每個人都可以成為這樣的人。事實上，他斷言這是人類的自然狀態。在他看來，我們需要做的是超越自己內心的藩籬，走向進步與成熟。馬斯洛與卡爾·羅杰斯等人掀起了更樂觀的心理學思潮，這些思想直到現在還在取代“胡蘿卜加大棒”的行為主義方式，成為管理與激勵員工的最佳方式。如果我們真的把教練當作未來的領導方式，心理學的樂觀主義是必不可少的。

馬斯洛因其“人類需求的金字塔模型”（見圖1）而在企業界赫赫有名。在這個金字塔中，我們最基本的需求是食物和水，除非這個需求被滿足，否則我們不會在意其他事情（可能手機除外?。Ｒ坏┪覀儗κ澄锖退男枨蟮玫綕M足，我們就開始在乎諸如住房、穿著和安全。同樣，當這些實際需求完全或至少部分得到滿足后，我們開始關注社會需求——歸屬于一個群體的需求。這一需求可以在家庭，也可以在酒吧、俱樂部和團隊中獲得滿足。

接下來，我們希望通過展示自己和與他人爭奪權力、勝利或認可，獲得他人的尊重。這些是情感需求，但有賴于他人的存在，而且最終會被一種更微妙的尊重需求所取代——自尊需求，我喜歡稱其為“自信需求”（教練的基石以及實現高績效的前提條件）。這時我們對自我提出了更高的要求，有了衡量自我的標準而不是只看他人怎么看我們。從思維模式的角度而言，我們進入了獨立自主層次。

馬斯洛需求金字塔的塔尖是自我實現。當尊重和自尊的需求都得到滿足，個人不再需要向自己或他人證明自己時，這種需求就出現了。自尊和自我實現的需求都是個人化的，不需要任何外在依賴。馬斯洛采用進行時而不是完成時來描述“自我實現”，因為在他看來，自我實現是一個永無止境的旅程。自我實現者的基本需求是對生活意義和目的的需求。他們希望自己的工作、活動和存在有一些價值，對他人產生貢獻。這些人進入了相互依賴的層次。在下章里我會探討從“獨立自主”到“相互依賴”層次之間的至關重要的績效提振。

工作中的激勵

人們會尋求參與那些有助于滿足他們需求的活動。他們很可能沒有完全意識到這一過程傾向。工作會自然而然地找到方法去滿足這些需求，然后就必須發展到下一需求層次。工作確實能滿足人的基本需求，給了他們一筆收入，能夠解決他們一家人吃穿住的問題。而且，在工作中可以獲得晉升、名譽、加薪，甚至一輛公司配車，他們可以以此贏得他人的尊重。工作中常規的激勵因素以及各種貨幣上的獎勵，在一定程度上滿足了人們的生存需求、歸屬需求，甚至是兩種尊重需求中較低層次的部分。這到目前為止還算成功。

但是，當今整個社會都集體在尋求金字塔中更高層級需求的滿足，如存在的意義和目的。企業也開始在這些高層次需求方面反思改變。

自信

馬斯洛所稱的“尊重需求”一詞主要區分為從他人處獲得的尊重與自尊，我傾向于使用更具體的詞匯，前者表示地位和認可，后者表示自信。

自信的建立不是來自威望與特權，威望與特權更多是具備象征意義而缺乏實質。當某人真正擁有選擇權時，自信才會隨之建立。給予升遷卻不給予真正的權力，也不給發揮潛能的機會，反而會適得其反。下達命令的方式會剝奪選擇權，賦予負能量，使人潛能受限、失去動力，而教練正是反其道而行。

千禧一代追求工作的意義和目的

一些員工，尤其是年輕一代更加追求自我實現。他們希望他們的工作有價值，有意義，有目的。因此傳統的組織正在失去機會，這些公司必須意識到僅僅為股東掙錢這一績效衡量標準對新一代員工而言已沒什么意義。公司不得不更認真地考慮新一代員工的道德觀和價值觀，以及所有利益相關者（包括員工、客戶、社會和環境）的需要。

越來越多參加我們工作坊的領導和員工頻繁地提出了這些問題。公司正在尋求改變領導風格，而員工也對其提出了要求。要想讓這些年輕且更加成熟的員工（按馬斯洛的話來說）感到滿意，就需要立刻做出改變。這個問題的解決極其重要，隨之而來的企業績效的提升十分巨大，并且最終會對人、企業和地球（我們PCI所說的三重績效底線）都產生實質性的影響。因此，我將本書進行重新編排來更充分地對其進行探究。

領導行為模式的選擇

雖然千禧一代要求領導風格做出變化，但很多領導者不知如何改變。我們的經驗表明，在目前需要改變的4個領導行為模式中，員工發展的優先級排序是最低的。排在第一位的是時間壓力，其次是恐懼，接著是工作或產品的質量，員工發展排在可憐的第四位。時間緊張和過度恐懼讓我們身陷命令與控制，而工作質量與員工發展需求則需要教練。

教練有時會淪為短期行為和股東急功近利的副產品并不為奇，但年輕員工不斷改變的期望已敲響了警鐘。面試時，他們想知道公司有什么培訓和發展機會，公司的領導風格是什么樣的。他們不是在尋求，也不想要找一個終身的工作。如果他們的需求得不到滿足，他們就會離你而去。他們所需求的是能幫助他們樹立自信的東西，比如教練型領導風格。

領導風格需要逐步改變

今天，大多數企業領導者已經達到了馬斯洛所說的追求地位和認可的層次，這也是他們有能力帶來最大傷害的層次。他們往往傲慢、武斷、霸氣，以自我為中心。他們會不惜一切手段獲得更多的報酬，雖然，他們既不需要也不應得，但這是衡量和宣揚他們地位的一種方式。

然而，如果一個企業領導者跳過這一陷阱，進入自信、自尊的需求層次，領導者就會做得更好?？释_到這一層次，或者已經進入到這一層次的領導者，會隨時做“對”的事，而不是做表面文章，或是把事情做對。只有真實才會帶來良好的自信。這當然是更寬廣的利他主義價值觀的出現——領導服務他人，而非自己。

低于這一需求層次的領導者都有自私的心理，無論他擁有什么別的技能。這種領導力只能對下屬中有相同抱負的人有效。處于自信層次的領導者雖然已經有充分的激勵，但和處于自我實現層次的領導者相比，他可能會尋求更多的表現機會。這有時被稱為“服務”層級。為他人服務往往是意義和目的的歸宿，過去人們從信仰中尋求服務的機會，現在從別處，包括工作中尋求服務他人的機會。服務可以有多種形式，是令人愉悅的，也是滿足這一需求的通行辦法。一家跨國制造企業的領導人參加了我們為全球領導人舉辦的一個內訓項目，他說：“我認識到我的工作是每天培養人，我喜歡這項工作！”“學習教練方式使得他能夠挖掘出他的團隊成員的潛能?！?/p>

馬斯洛在他的晚年又增加了一個層級，他稱之為“自我實現”。但正如我所言，人的發展是一段旅程，而不是一個目標。最近一些評論家奉承地表示很多企業領導者處于這一層次。我不認同這一觀點，就我個人而言，要想成為名副其實的領導者，一個人必須超越對地位和認可的需求以及對自我利益的需求。有領導抱負的人在適應領導崗位的過程中會在較低層次磨煉領導力技能，但是在他們成熟之前應該對他們控制他人的權力加以限制。

好消息是，盡管有可以預見的阻力，但變革正在發生，外部環境的關注影響了企業的戰略，消費者和公眾對透明度的要求也促使企業通過互聯網進行更有效的改變。如果我們要迎接21世紀的挑戰，進化就是關鍵，而教練方式則是組織轉型的有效機制。

現代社會的主流需求是自信和獨立，少數人渴望自我實現和相互依賴。傳統的企業和管理方法主要是采用命令和控制，從而不斷催生依賴的文化，在滿足社會變革所帶來的需求方面做得很差，而這正是必須改變的。事實上，我認為領導者之所以做得不好，主要是因為他們從來沒有被教授過如何做。他們學到的唯一方法就是被告知。成人學習理論告訴我們，成人與兒童的學習方式完全不同。在這個過程中，自信是關鍵。教練是成人在實踐中的有效學習方式，它既是領導者的需要，也是領導風格改變的方向。

從本質上來看，教練是關于伙伴關系、相互合作和相信潛能。我將在第二部分中詳細闡述教練的原則，并解釋我的核心論點——教練和高績效的前提是自我覺察和責任擔當。要實現這個前提目標，需要基礎教練技能如強有力的問題和積極傾聽，以及我們的指南框架： GROW模型——我將在第三部分對這些基礎技能進行詳細解釋。但首先讓我們把注意力轉向高績效文化的特點。