第三章 “接地氣”的柯林斯

德魯克之后，就有必要介紹吉姆·柯林斯了。無論是做研究還是做咨詢，柯林斯都算是西方最像德魯克的管理學家了，《財富》雜志直接把他稱作德魯克之后最有影響力的管理學思想家，《哈佛商業(yè)評論》和《快公司》等頂尖雜志也發(fā)表了他的很多文章。

柯林斯和德魯克之間的確有一些淵源。柯林斯比德魯克小50歲，生于1958年，現在已經60多歲了，《基業(yè)長青》是他的成名作，這部作品至今依然在世界各地暢銷，和德魯克的作品一樣。在《基業(yè)長青》出版之后不久，那時已經年近90歲的德魯克主動聯系了這位年輕人，對他表示贊賞，柯林斯也千里迢迢趕去拜見了德魯克，這種前輩和后輩的惺惺相惜是一種非常美好的精神傳承。

為什么柯林斯的研究取得了如此大的影響力，并且引起了德魯克的關注？弄清楚了這個問題，會從方法和內容上給學習組織行為學帶來很大幫助。

從研究風格來看，柯林斯是和德魯克一脈相承的。德魯克從研究一個優(yōu)秀企業(yè)開始；到了柯林斯，則開始研究一批優(yōu)秀企業(yè)，尋找它們的共性。在德魯克和柯林斯中間，實際上還有一個人也很有影響力，就是暢銷書《追求卓越》的作者托馬斯·彼得斯。彼得斯也研究了多個優(yōu)秀企業(yè)，不過等柯林斯出版《基業(yè)長青》的時候，后者把這種方法論演繹得更加成熟了。

尋找成長的真相

在研究方法上，柯林斯引入了一個新的關鍵方法——比較研究，這也是組織行為學和心理學等社會科學的重要方法。

這種方法會先選擇一對研究對象，比如，選擇兩個人或者兩家企業(yè)，一個相對普通一點，另一個更加優(yōu)秀一點，然后去比較兩者的差異，再從中找到優(yōu)秀的真正原因。如果沒有對比，有可能最后找到的因素就不是最關鍵的因素。

如果我們說一個人的成功是因為他讀了很多書或者有很高的學歷，馬上就有人能舉出反例：有很多人沒讀過那么多的書、學歷也不高，但照樣很成功，而且也有很多讀了很多書的人和高學歷的人并沒有成功。這就說明我們沒有找到其成功真正的原因。

借助比較研究，就更有可能找到真原因。找兩個學歷相同卻有不同成就的人，看看差別在哪里，這就把學歷這個因素控制或者排除掉了。有人認為一個人的成功是因為他是“富二代”，我們可以采用同樣的方法，再找來同樣都是“富二代”卻有不同成就的人，看看他們真正的差別在哪里。

還有企業(yè)或人把自己的失敗歸結為命不好、大環(huán)境太差，或沒有趕上好時代。還是同樣的方法，找到在同樣不好的環(huán)境中取得了不同成就的兩個個體，看看他們真正的差異在哪里。

這就是比較研究的方法，要找到內在的根本原因。這也是組織行為學研究所主張的，要去激發(fā)一個人內在的潛能，而不是從外部環(huán)境和運氣等方面來找原因或者是借口。只有這樣才能找到真正的原因。

柯林斯對比的正是那些在相同時期創(chuàng)業(yè)的，并且處在相同行業(yè)的企業(yè)，這樣的話，就不能將成功與失敗歸傳于外部因素了。這些外在因素都是成長的假象，內因才是真相。遵循這樣的方法論找到的研究結論會更有說服力，再加上柯林斯做了大量的對比研究，就更有說服力了。

與很多學者通過問卷的統計實證研究方法相比，柯林斯對于組織成長的研究更加真實，《經濟學人》直言，柯林斯勝過了美國管理學研究的實證方法。

不變中有變，變中有不變

從研究內容來看，柯林斯確實把握了組織的重要問題并且得出了有價值的組織行為結論。

變或不變，只為成長

20世紀三四十年代，在德魯克研究美國企業(yè)的時候，優(yōu)秀的大企業(yè)屈指可數。此后，美國企業(yè)經過五六十年的集體成長，涌現出了一大批成功企業(yè)。這些企業(yè)很多都已經接近或成了百年企業(yè)。這給柯林斯創(chuàng)造了極為豐富的研究素材。所以，研究主題也從研究“一個企業(yè)怎么長成大企業(yè)”，發(fā)展為“怎么才能讓一個企業(yè)長青”，因為不存在“大而不倒”的企業(yè)，大企業(yè)倒下的也比比皆是。

有意思的是，圍繞著這個主題，柯林斯還融合了中國的陰陽太極文化，把這些長壽企業(yè)在組織行為上的特點總結為：保持核心、刺激進步。借用中國文化，更簡單地講，就是“不變”和“變”。

核心價值理念始終都在堅持，但自身又在跟隨環(huán)境的變化而不斷做出改變。所以，這些百年企業(yè)并沒有一味地改變，也不是為了改變而改變，而是改變中有堅守，改變是為了服務于自己的目標和價值觀，因此，是“變”中有“不變”。

同樣，“不變”中也含有“變”。這意味著企業(yè)的價值觀念本身又是在與時俱進、不斷發(fā)展的。比如，一家企業(yè)說自己要成為把某種產品做得最好的那個企業(yè)，可是，當這種產品已經不合時宜的時候，組織的觀念和行為就必須跟著改變。當然，對品質的追求是不變的。從這個角度來說，相比做“產品專家”，做“顧客價值專家”或者“方案專家”的表達要更準確一些，因為在專業(yè)品質的范圍內可以容納更多的變化。

試想，今天我們再花10年練就鐵砂掌的意義是什么？有百年歷史的諾基亞今天不再風光，問題可能出在哪里？

或許原因正是違背了組織行為的這種規(guī)律：不變和變。這種規(guī)律用組織行為學的術語來表達，就是組織文化和組織變革。所以，一個優(yōu)秀的組織必須兼顧組織文化和組織變革，組織的行為是一個系統工程，不能只顧一面。

如果繼續(xù)追問和總結，是什么樣的組織文化和組織變革？就會總結出一個非常根本的組織行為規(guī)律：組織文化必須是包容變化的文化，而組織變革必須是價值明確的變革。

雖然我們通常講要堅守企業(yè)文化，但是，一種只會“不變”而不會“變”的企業(yè)文化就不是真正有競爭力的企業(yè)文化。同樣，雖然我們通常說組織變革要轉型，但是一種為了轉型而轉型的組織變革也不會成為有效的組織變革。

要有主心骨，不要盲目變

在組織的發(fā)展方向上，不論有多少業(yè)務，都應該有一個核心，作為成長的基點。學術概念當中有一個在實踐領域非常有影響力的概念，叫作核心競爭力，正是在表達這個意思。

表面上看，兩家公司都是在做同樣的10個業(yè)務，但是一家競爭力明顯不夠，而另一家企業(yè)則富有競爭力。原因在于，更富有競爭力的那家公司所有的業(yè)務都是圍繞著自己的核心優(yōu)勢展開的，發(fā)揮了協同創(chuàng)新的優(yōu)勢，每個業(yè)務都有清晰的戰(zhàn)略邏輯和能力基礎，所以更有競爭力。而另外一家公司的10個業(yè)務全都是盲目跟風，別人做什么自己就跟著做什么，為了轉型而轉型，為了成為多元化的大企業(yè)而展開多元化。所以，表面上看相似的兩家企業(yè)卻有著完全不同的競爭力。

這個研究結論是學術界觀察20世紀80年代日本的電信企業(yè)反超美國企業(yè)得來的經驗。華為能夠保持領先也是同樣的道理，這家企業(yè)沒有在21世紀初期很多中國企業(yè)都在做手機時做這個業(yè)務，而是基于自己的核心研發(fā)能力和產業(yè)鏈布局，在移動互聯時代全面向終端發(fā)力，這時候手機業(yè)務成為華為連接消費者的載體，因為這種明確的價值判斷，才驅動組織做出了有效的轉型。

組織行為學和生活

組織行為學需要先修煉的是兩個字——“觀察”。只要我們善于觀察現實中的現象，生活現象也好，企業(yè)現象也好，自己的體驗也好，就可以從中發(fā)現規(guī)律或者把規(guī)律放在其中，加以解釋和應用了。

柯林斯就是典型的例子。“保存核心、刺激進步”是整體的結論，如果認真去學習當中的細節(jié)，會看到柯林斯很多有意思的發(fā)現是和生活密切相關的。

在努力工作的同時，柯林斯也一定是一個熱愛生活和關心生活的人?？v觀他對組織行為的研究，從中可以總結出四個來源于生活的智慧。

像鐘表一樣永續(xù)運轉

第一個是要“做一塊表”。有一個人很厲害，他可以準確地報時，告訴大家現在幾點了。但是當這個人不在的時候呢？

所以，做企業(yè)其實是在做一個可以永不停歇的鐘表。不論創(chuàng)立者在或不在，這個企業(yè)都能存在，都能繼續(xù)給人們做貢獻，這就是一個優(yōu)秀的組織。人的生命是有限的，但是組織卻可以超越人的壽命，基業(yè)長青。因此，組織要關心接班人的問題，要關注結構和制度的問題，只有做好了這些方面的安排和設計，才能讓一個組織不依賴于某一個人而存在。

用動物精神表達文化

第二個是要像一只刺猬。狐貍很聰明，刺猬和狐貍相比，在聰明程度上看起來可差多了，但是雙方交手，狐貍想打贏刺猬，總是不能得逞，為什么呢？

原因在于，刺猬雖然不會別的，但是它有一身刺，一遇到攻擊，就縮成一團。這一招，就保住了自己的性命。所以，對于組織和任何一個個體而言，要讓自己立命，不一定要非常復雜，不一定要什么都做，但是必須有一個讓自己活著的本事，這就叫作核心能力或者專長。這就是刺猬的啟示。

是不是一定得像刺猬一樣呢？或者說，除了刺猬，是不是還可以向其他的動物甚至是某種植物學習呢？

當然可以，重要的是理解原理并能舉一反三。只要某種動植物的行為特征和生長特征對組織管理有幫助，就可以借鑒。

在行為上提倡“像某種動物”更是企業(yè)文化管理常用的技巧。借助某種動物的特質，可以直觀地讓大家知道組織需要什么樣的品格和行為。這些行為可以集中體現在某種動物身上，從而給人非常清晰的方向感。

華為的企業(yè)文化是：華為員工要像狼一樣，要對市場有敏銳的嗅覺，要能吃苦，同時還要能彼此幫助。一個團隊也可以講狼的精神，就像是大熱電影《戰(zhàn)狼》中的戰(zhàn)狼中隊，這個名字已經說明了對團隊和個體的行為要求。

TCL集團股份有限公司則比較提倡老鷹的精神，因為鷹的壽命比較長，據說可以活到70歲，但是，它在中年時器官會老化，自己必須忍著劇痛拿掉這些老化的器官，并且忍著劇痛，花很長時間等待新的器官重新長出來，之后就又可以展翅高飛，重獲新生，這樣的品格給曾經處于失落期的TCL以極大的鼓舞。

這就是借助動物的優(yōu)秀品格和行為來塑造組織和人的行為，進而讓組織和人成長起來，變得優(yōu)秀。

保存體力，打持久戰(zhàn)

第三個是別跑太快?？铝炙故莻€登山愛好者，他同樣運用對比方法研究了兩個人。

假設有兩個人的出發(fā)點、目的地還有路線都是一樣的。他們都要走幾千里的路程，長途跋涉，翻山越嶺，歷經春夏秋冬才能到達目的地。我們來比較一下這兩個人，看看一個是怎么成功的，另外一個是怎么失敗的。

失敗的人在天氣好的時候狂跑，結果到了冬天和遇到雪山時，身體透支得太厲害，已經完全沒有體力支撐自己走下去，只能半途而廢。

而登山成功的人，即便天氣再好，他都給自己留點力氣，以便在天氣不好的時候，讓自己可以用同樣的速度繼續(xù)往前走。所以，他的整個行程基本都是在勻速往前走。他沒有在天氣很好時跑得超快，每天飛奔40公里；也不會因為糟糕的天氣而停下腳步，不會因為天氣和對手而打亂自己的節(jié)奏，就是每天前進20公里，不快也不慢，但從未停止，最后成了勝利者。

事實上，最傷人的莫過于當連續(xù)出現大好天氣時，便一個勁地猛跑，以為這是在充分利用大好時光；可當一場冰雪風暴突然來臨時，就足以給體力透支的人致命一擊。

這個小故事已經容納了組織行為的大智慧：個體和組織的成長是一個持續(xù)的過程。想想看，有多少企業(yè)在金融危機中倒下是因為之前“燒錢”燒得太厲害，讓自己在暴風雨中沒有“體力”存活了呢？所以，組織所做的決策，是有限度的理性，不是無限制的最優(yōu)，不可一味地“貪得”。

柯林斯給這個原理起了一個名字，叫“20公里征途原理”。只要我們可以保持內在的堅定，不受外部環(huán)境的干擾，也不過度自我消耗，而是給自己留有余地，未雨綢繆，就可以持續(xù)地走下去，完成長途跋涉。

中國書法講究“留白”，太極拳要求“松空”，道理也是相通的。如此來看，人生和工作都是一個修行的過程，不是急功近利，而是要修得內心的堅定，才能遠行。

曾經快速把市值做到千億元的樂視在之后受到各種各樣的挑戰(zhàn)，原因也在于此。組織從某種程度上說確實比個人有優(yōu)勢，人只有一條命，但組織可能不只有一條命，并且，人的生命沒有組織長久。從這個角度看，組織和個人都有復原的可能，并且組織擁有更大的成功概率。

所以，對于一個身處困難中的人或組織來講，跌倒并不可怕，關鍵是能不能回歸理性，重新積蓄，再穩(wěn)步前進。這樣的話，從長遠來看，一定會有逆境重生的機會。

節(jié)約資源，注意資源分配的有效性

第四個是小試牛刀。在打對方時，不要用炮彈去探測敵人在哪里，發(fā)射了好幾枚炮彈，最后終于看到敵人了，但是炮彈卻被用沒了，結果被對方消滅了。

炮彈應該先留著，不要大材小用。先用子彈判斷方向，試探幾次之后找準方向，這時候再全力開火。這就是組織創(chuàng)新的邏輯，畢竟組織的資源是有限的，未必上來就要“出大招”。要像跑長跑一樣，留些體力給自己，留有余地。

更重要的在于，不要浪費資源，不要亂用蠻力。先小試牛刀，試探準方向之后再真正發(fā)力，這樣就能把資源充分利用起來。好鋼用在刀刃上，才是組織行為的有效性所在。

因此，節(jié)約不只是個人生活的美德，也是組織經營的奧秘。

別樣的文化打造方式：共同讀一本書

別小看這些看似很簡單的道理，這些道理影響了很多實踐者，包括一些中國的知名創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家。

馬云和柳傳志說他們兩個人有很多共同語言，對于企業(yè)發(fā)展有共同的愿景，原因是兩個人在創(chuàng)業(yè)時期都讀過《基業(yè)長青》一書。阿里巴巴一直努力打造在使命驅動下的百年企業(yè)，聯想更曾組織公司員工集體閱讀這本書，并且，公司員工閱讀同一本書還有一個好處，就是有助于全體員工形成統一的價值觀，這本身又是“企業(yè)文化管理”的技巧。

如此一來，就可以補充第五點簡單的智慧：讀一本好書。當中有兩個要領：一是“共同”讀，大家一起來讀；二是讀“一本”書。當然，未必只讀一本，至少不要讀得太分散、差異太大，如果每個人讀的書觀點存在很大沖突，讀完之后就會“公說公有理、婆說婆有理”，反而破壞了共識，造成混亂?！肮餐焙汀耙槐尽?，代表了大家的共識和同心，這正是企業(yè)文化的本質。

其實，讀一本書和學習一種動物的道理是一樣的。書和動物都成為象征企業(yè)戰(zhàn)略意圖和行為要求的載體。因此，在組織管理當中，讀書的工作是有選擇性的，而不是任性閱讀，這也是組織管理的理性所在。

找到一本可以代表組織現階段所倡導的觀念的書來給員工讀，就是在給員工提供清晰的行為方向和準則，這樣的書就是適合大家閱讀的“好書”。好書一定會對組織和人的成長有所幫助。當人們迷茫而不知所措時，或許一本書就能夠幫助大家安定下來。這時候，書就“活化”為組織的精神和人們的行動了。這是書籍作為智慧載體的力量，也是大家一起學習，建立共識的力量。

發(fā)現美好的行為智慧

只要善于觀察，每個人都可以學好組織行為學。不論是看動物的行為、一個人的行為、群體的行為還是組織整體的行為，只要善于發(fā)現，都能從中找到更好的行為，讓自己朝著更好的方向改進，這不正是行為學的來源和應用嗎？

從這個角度看，人人都可以是組織行為學家，都可以在生活中學習和提升自我。在這一點上，可以借鑒心理學的發(fā)展，心理學中用得最普通的一本書叫作《心理學與生活》，從中便可知道，生活對于心理學的重要性了。

到底如何來學習組織行為學呢？

坦白說，組織行為學雖不高深，但也不簡單。學習組織行為學并不需要有太多理論基礎和數學功底，但也不是簡單地讀讀書、上上課就夠了。組織行為學的學習方法其實是一個比較理性和連貫的認知方式。結合閱讀，從觀察、思考、總結到行動，做到這一連串行為，就是在運用組織行為學的學習方法了。

工作與生活的協同

如果我們真的熱愛工作和生活，就可以把兩者平衡好，因為工作和生活之間并不是沖突關系。如果我們把工作和生活當成是相互沖突的，就會發(fā)現永遠沒有辦法取得兩者的平衡。

事實上，工作和生活可以形成一種協同關系。工作可以為生活創(chuàng)造財富，也可以享受工作，把工作當作生活的一部分。反過來，當我們認真享受生活和感受生活時，也會從中獲得智慧和啟迪，這些智慧是可以改進我們的工作方法的。

工作和生活的平衡是現代組織行為學面臨的一個重要問題，從沖突到協同，或許就能找到答案，讓問題迎刃而解。

柯林斯本人也可以看作是一個案例?？铝炙顾闶且粋€“低調”的名人，我曾經通過柯林斯的助理了解到，他平時主要做三件事情：一是飛到各地去上課和做咨詢，比如教授西點軍校的領導力課程；二是在自己的研究實驗室做研究和寫作；三是陪伴家人參加登山運動，他是一個不折不扣的登山愛好者，家就住在山下，而這樣的生活方式也成為他研究過程中的重要靈感來源。

最后，不妨再補充一個柯林斯和德魯克的相同點：他們都是堅持自己價值觀并敢于行動的人。其實柯林斯本身就有著與眾不同的閱歷，他早年在斯坦福大學任教，30歲的時候還獲得過教學獎勵。此后，他辭掉了大學教職，回到他的老家。他的老家位于科羅拉多州落基山脈之下的一個僻靜小鎮(zhèn)，他在此建立了自己的管理研究工作室，若干年后，孕育出了一系列產生重要影響的管理作品。