1.3 動力來源：集體式雄心

如果說華為的“農村包圍城市”和“二元學習”兩種戰略是顯性的，那么，在其背后，華為還有一項隱形戰略，我們稱其為“集體式雄心”（Corporate Aspiration），這構成了華為趕超的動力機制。

所謂“集體式雄心”是指華為在整個公司層面形成的一種氛圍，這種氛圍有兩個主要特征——挑戰性目標和奮斗精神。它們也是后來者在趕超先行者的過程中必須具備的兩個核心要素。

傳統的戰略匹配理論指出，資源、機會和目標要互相協調才能獲得競爭優勢。然而，這一理論顯然不能解釋華為的趕超機制。對華為而言，資源永遠是匱乏的，但是它并沒有坐等機會喪失，而是提出了在西方大企業看來不可能完成的目標。這種極具挑戰性的目標受一種精神力量的驅動，這種精神也是一種“亮劍精神”，即在資源極度匱乏的情況下，不懼怕對手，敢于向競爭對手亮劍。華為在進入俄羅斯市場時，用蘇聯衛國戰爭期間蘇聯軍民廣為傳誦的名言，作為其戰略宣言：“俄羅斯大地遼闊，可我們已無退路，后面就是莫斯科！”

如果說挑戰性目標是“集體式雄心”的表現形式，那么，集體的奮斗精神則是促使目標得以實現的動力。華為員工具有西方大企業無法理解的奮斗和犧牲精神，這正是華為的人力資源優勢。一位曾經參與俄羅斯市場開拓的員工說：“1996年，剛到莫斯科，我們就馬不停蹄把俄羅斯的每一個地區都跑了一遍，競爭對手滑雪、和家人團聚的時間我們都用來了解客戶。1998年我們一無所獲，1999年還是一無所獲，但我們堅持了下來，并告訴客戶，華為還在。”“沒有攻不下的市場堡壘，只有攻不下市場堡壘的人”——這是華為在歐洲國際化過程中“集體式雄心”的真實寫照。

那么，華為的“集體式雄心”來自哪里？根據我們的研究，華為的“集體式雄心”來源于以下三個方面：高層領導、民族情結和共贏的利益機制。

CEO是“集體式雄心”的發動機。“雄心勃勃和奮斗不息”是華為總裁任正非一生的主旋律。從創業開始，任正非就著重塑造華為的奮斗文化，并在國際化之初提出了超越國際競爭對手的遠大理想。1996年任正非曾指出：“艱苦奮斗必然帶來繁榮，繁榮以后不再艱苦奮斗，必然丟失繁榮……忘卻過去的艱苦奮斗，就意味著背棄了華為文化。”而到了2010年，華為已經成長為世界級的企業，任正非仍不忘提出自己的奮斗文化。在2010年的一篇講話中，他連續多次使用了“奮斗”一詞：“為了實現我們的遠大理想，我們要拋棄狹隘，敞開胸懷，廣納天下英才，以成功吸引更多有能力的人，加入我們的奮斗隊伍。我們要加強本地化建設，提升優秀員工的本地化任職能力。我們自身要英勇奮斗，不怕艱苦勇于犧牲……并長期保持艱苦奮斗的犧牲精神，永遠堅持艱苦樸素的工作作風。”

民族情結是“集體式雄心”的催化劑。任何國家的企業在參與國際化競爭時，都背負著自己國家形象的無形資產，華為在與西方大企業競爭時也不例外。西方客戶對中國企業的產品信任度很低，華為巧妙地將這一天然的劣勢轉化為培養員工“集體式雄心”的機會，將“用華為的產品，為祖國爭光”作為華為歐洲員工奮斗的目標。任正非在總結華為的國際化進程時曾說：“華為在國際市場上屢戰屢敗，屢敗屢戰，敗多勝少，逐漸有勝。是什么力量支撐著我們呢？是祖國，是我們希望祖國強大起來。當我們在莫斯科郊外的大別墅點燃壁爐，圍在一旁，大家情不自禁地唱起了‘五星紅旗，迎風飄揚……歌唱我們親愛的祖國，從今走向繁榮富強’。”

共贏的利益機制是“集體式雄心”的基石。人的行為是機制的產物。華為一直堅持企業人力資本增值一定要大于財務資本增值的“知識資本化”原則，建立起短期、長期相結合的全面激勵機制。在短期激勵機制方面，華為采用高薪政策吸引并保留優秀人才，同時將員工的績效和其報酬、晉升全面結合，凡是在國際化進程中表現優異的員工都能得到快速晉升。在長期激勵方面，華為根據員工的才能、責任、貢獻、工作態度和風險承諾等方面的情況，由公司各級人力資源委員會評定后給定配股額度，以虛擬受限股、期權、MBO（管理層收購）等方式，讓員工擁有公司股份。