1.1 趕超路徑：“農村包圍城市”戰略

華為在歐洲市場的趕超路徑可以總結為兩個方面：①在具體某一國家市場，華為從低端客戶入手，逐步向大中型企業滲透；②從整個歐洲市場來看，華為根據歐洲電信市場競爭的激烈程度，同樣選擇從低端向高端進入。這恰恰符合華為獨創的“農村包圍城市”戰略（Periphery Strategy）。該戰略的核心有兩點：客戶選擇上，從競爭對手的薄弱環節即低端客戶入手；戰術上，采取“壓強原則”，將有限的資源集中于一點，在配置強度上大大超過競爭對手，以求重點突破。

我們以俄羅斯為例分析華為在某一國家的“農村包圍城市”戰略。華為在俄羅斯市場首先將新興的中小型電信企業作為它的目標客戶，這些企業往往是西方大企業所忽略的對象。華為非常珍視每一次與中小型客戶合作的機會——其在俄羅斯獲得的第一份合同金額只有36美元，這在很多西方大企業看來，簡直不可思議，但是華為出色地完成了這份微型合同。通過為這些低端客戶提供優質的產品和服務，華為不僅贏得了客戶的信任，也逐漸擴大了在當地的品牌知名度。堅持了整整四年之后，2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同；到了2007年，華為已經超越其他西方企業成為俄羅斯電信市場的領導者之一，與俄羅斯所有頂級運營商均建立了緊密的合作關系。

華為在整個歐洲市場的趕超路徑依然堅持“從低端走向高端”的策略，首先進入東歐市場，然后逐步向中歐、南歐、西歐和北歐推進。這一路線體現了歐洲電信市場競爭的激烈程度，愛立信的總部位于北歐國家瑞典的首都斯德哥爾摩，不難想象，北歐是歐洲電信市場競爭最為激烈的區域。盡管在不同國家采用了不同的進入策略——比如在進入德國、法國時，華為采用了貿易代理和合資的方式；進入英國市場則通過設立分公司以及OEM（代工生產）等方式——但是，在客戶選擇方面，華為依然堅持將中小型運營商作為首選客戶。

在此階段，華為提出了“2+2﹥1”戰略，其中，“2”代表華為自身和中小型運營商，“1”則代表當時的一流運營商。該戰略的核心是聯盟與共贏，即華為和中小型運營商聯合起來共同成長，共同挑戰一流運營商。華為的這一戰略恰好能夠撫平二流運營商的痛處——和一流運營商相比，它們的競爭空間相對較少，而且對產品價格更加敏感。華為為中小型運營商量身定做的個性化解決方案幫助運營商及它們的終端客戶極大地降低了成本，更成就了這些二流運營商挑戰一流運營商的撒手锏——低價和快速服務。到2007年12月，華為不僅幫助中小型運營商實現了成長，而且成功地完成了“從低端走向高端”的策略，與歐洲所有一流運營商建立了合作關系。

在歐洲市場，為什么“農村包圍城市”是一條可行的戰略選擇？

首先，華為具有“天生的國際化劣勢”。這種劣勢和企業自身有關，更和國家發展的地位、形象有關。有關企業國際化戰略的多項研究表明，國家形象會對本國企業的國際化戰略和進程產生巨大影響。華為在國際化初期，許多歐洲人對中國人能生產高科技產品聞所未聞，“中國制造”與廉價低質聯系在一起。這導致華為在歐洲市場的品牌形象很差。而愛立信作為百年歐洲企業，已經與歐洲各大運營商建立了良好的關系，初入歐洲市場的華為不可能立即與這些大型運營商直接建立合作關系，只能另辟蹊徑。

其次，和西方大企業相比，華為的產品、技術存在諸多劣勢，且資源有限。在國際化初期，華為并不具備與大型運營商合作的能力。然而被大企業忽視的中小型運營商恰恰是華為的突破點，因為大企業往往將關注點傾注于大型運營商，為中小型運營商配置的資源相對較少。于是華為采用“壓強原則”，與中小型運營商合作，這不僅有助于華為集中配置資源，而且也能發揮出自身的優勢。中國人民大學的吳春波教授認為，華為國際化的成功，一條重要的經驗，就是長期秉承“壓強原則”，即“在成功關鍵要素和選定的戰略生長點上，以超過競爭對手的強度配置資源。要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。在華為趕超戰略的初期階段，低端市場無疑是華為的“戰略生長點”，高強度的資源整合能力使得華為能夠為中低端市場提供質優價廉的產品和快速服務。而這兩點恰恰是愛立信等大企業的軟肋。