1.1 Apple：改變世界的是天才還是Apple？

這個人太過耀眼，以至于幾年過去了，我們依然不經意地把這個公司和這個人畫上了等號，這似乎是一個人的舞臺……

1.1.1 部門不重要，人最重要

當巴黎時尚品牌伊夫·圣洛朗前任CEO保羅·德萊夫（Paul Deneve）被蘋果聘任為新的副總裁后，似乎沒人知道他會去干什么，當時呼聲最高的職位則是負責最近大熱的可穿戴設備，而零售部門也有可能是他之后的去處。但事實上，可穿戴設備和零售并不是平行的部門結構。對于蘋果來說，可穿戴設備或許是一個時期內的項目，而零售部門則是一個長期存在的固定部門。但無論是按項目型的部門還是按職能型的部門，或許是當年喬布斯光芒太盛，蘋果旗下部門猶如白日繁星般找不到存在感。

雖然很多人會想當然地將這名奢侈品牌前CEO和新的奢侈品（如iWatch）聯系在一起，但在蘋果的組織結構下，一名副總裁獨立管理一款產品似乎是不可能的，因為只有天才的喬布斯能干這事，所以很奇怪吧，記住蘋果和喬布斯就夠了，蘋果沒有一個叫iPhone的部門，也沒有叫iPad的部門，雖然這些產品已經幫助蘋果改變了世界。

1.1.2 責任“水平”但信息垂直

那么問題來了，沒有獨立的產品線部門，誰對產品的結果負責，Only CEO？確實，從組織上來看，只有CEO在均衡權責。圖1-1所示的這張角色關系圖可以幫助我們理解蘋果的組織結構，有人將蘋果的高管分成“破壞性（Disruptive）”和“維持性（Sustaining）”兩種角色。前一種角色主要參與產品的創造工作，后一種角色則負責管理和行政。產品責任是“水平的”，也就是每個角色對一款產品都有責任，這也是Deneve在蘋果不可能獨立負責一款產品的原因。

圖1-1是喬布斯時代的匯報關系示意圖。

我們換個表現形式來看，圖1-2是庫克時代的匯報關系示意圖。

除了庫克接替喬布斯進入權力中心，組織原則幾乎絲毫未變。簡單來看，就是兩大陣營——“破壞性部門（Disruptive）”和“維持性部門（Sustaining）”，再直白一點，就是產品研發和行政管理之分。簡約是蘋果組織結構的關鍵，蘋果沒有委員會，整體管理的概念在這里不吃香。這顯然是一個崇尚保密和PK、不鼓勵“手要伸長點”的組織設計。

雖然規模日益龐大，但這個龐大組織的最上層——決策和創新團體才是真正的核心組織，這一團體由圖1-1、圖1-2中眾多具有專業知識的高管組成，負責蘋果的產品和職能，這些人圍繞在喬布斯和庫克身邊，當然，他們也有巨大的壓力，因為表現不佳就會換人。事實上，以前唯一一個不會被解雇的人可能就是喬布斯了。喬布斯會讓其他人來打理公司的其他事務，自己則通過這十幾個人的團隊，專注于產品，做出了幾乎是完美的、極具美感的、絕對具有競爭力的產品。通過這個充滿才華的精英團隊的努力運作，“人才密集”原則在充分發揮作用，優秀人才不僅可以出色地完成工作，還可以減少因為辦公室政治帶來的內耗。

這個核心管理體系已經完全被扁平化了，他們希望作出的決策得到毫不懷疑的執行，如同喬布斯的性格——“不是完美，就是狗屎！”在蘋果，發動群眾的力量從來不是主旋律。員工盡量去做確定的事情，并極力做得最好，一個優秀員工可以完成五名平庸員工的工作，減少爭吵、大量郵件協調和管理干擾，這一原則在喬布斯之后也一直得到執行。所以在系統層面，管理層不希望看到公司內部有不同的創新，也不鼓勵員工采取不同的做法，大家要做的就是把確定的事情做到極致。

擁有11萬員工的第二層龐大組織設計（見圖1-3）如蘋果產品一樣，簡約、直接，管理層直接與首席執行官相連，底層員工再直接與各管理層相連。這樣一來，公司CEO處于信息傳遞的核心，一旦有任務下達，公司可以以最快的速度告知職員，使這個龐大的公司能夠迅速地采取行動和傳遞信息。

績效主義在哪里？蘋果公司從來不把公司損益情況當作管理人員的業績憑證，每個員工只需專注于自己的責任。雖然公司每個員工的職責都分得非常清楚，看起來正因如此，公司內部管理才井井有條且充滿活力。其實，在很多公司要注意的是，越清晰的職責往往會帶來更多的扯皮。因為沒有人會關注公司，而是只盯著自己的邊界。當然，你可以說是人家掙到錢了才不用讓管理者背經營損益的壓力，但你也可以說，正是大家聚焦工作本身的精神才讓他們做出了極致的產品賺了大錢，所以真正的商道恐怕也是忘記短期的商業成功而回歸到對客戶的價值創造中。在蘋果歷史上各有勝敗的產品創造過程中，喬布斯和蘋果跌宕起伏的創業史就是商業哲學探索的最佳案例。

當然，相比于不出世的喬布斯，庫克的神通會如何呢？像蘋果這種CEO面面俱到，各部門相互獨立的結構能否持續下去呢？

世事無絕對，看起來，蘋果也看到了直線職能的部門墻的弊病，以蘋果現在的二號人物Jonathan Ive為例，在2013年蘋果高層重組之后，被任命為首席設計官的Ive開始不僅要負責硬件設計，還要兼顧軟件的美學設計，甚至為了讓曾經心生去意的Jonathan留下來，Ive還讓他負責蘋果新園區的設計，這可是行政或是建筑設計的范圍啊。或許，這就是蘋果組織結構正在轉型的一個信號，蘋果離開了獨裁的喬布斯時代，看起來正在進行打通部門界限進行協作方式的嘗試。

當然，還有第三層組織，強大的供應商，如富士康。蘋果不擁有工廠和工人，也不管庫存，但控制一些基礎的元器件，富有的蘋果向供應商提供資金來生產獨特和先進的器件，以確保領先競爭對手獲得高技術器件。這些向低利潤的制造和組裝業務的投資使得蘋果在不擁有生產部門的情況下，獲得了世界上最領先的生產能力。

最上層組織快速決策，底層貫徹原則有效執行，這對于日益加快的消費類電子產品的競爭至關重要。

1.1.3 因地制宜，分區管理的區域組織設計

蘋果的產品是高大上的，但蘋果是世界上能做到在最短時間內產品全球同步上市的公司，這和其分區管理的組織設計頗為相關（見圖1-4）。蘋果公司的市場龐大，采取分區管理更利于總部因地制宜，為不同地區制定不同的管理方案。

蘋果公司主要使用地理結構管理其業務。其經營部門主要在美洲、歐洲、日本等地。美洲部分包括北美和南美，歐洲部分包括歐洲國家以及中東和非洲，日本部分只包括日本。蘋果公司在美國經營零售商店，也在日本東京開設了國際商店。其他經營領域包括亞太地區，其中包括澳大利亞和亞洲。

這種結構使公司運輸成本降低。蘋果也可以將其優勢（如在營銷或硬件/軟件/應用開發領域的優勢）利用在所有最核心的功能上。不過，這并不代表是一個純粹的地理結構，因為零售經營部門有可能協調或溝通美國和日本的零售經營部分以及在美洲和日本的經營部門。

在蘋果的全球化布局中，雖然美國仍是蘋果最大的市場，但是公司大部分的凈銷售額還是來自其國際業務。此外，蘋果的研發設計是在美國總公司的設計部門進行，而大部分的原料產品則是從國外其他國家獲得來源，最后的產品組裝在美國以外進行，如我國臺灣地區、我國大陸、韓國、荷蘭和捷克等。在產品層面，蘋果在全世界所賣的產品皆規格統一，不會因為地方需求造成產品修改，主要是為了降低成本，并盡可能地實行標準化產品營銷，避免不必要的成本浪費。在經營層面，蘋果正逐漸從全球化策略轉向跨國經營戰略，以符合不同國家的需求。

蘋果用引領用戶潛在一致性需求的策略制造統一產品，如此，用差異化的組合對待蘋果的全球化也自然成為其他非蘋果企業面向蘋果的競爭策略。當時，華為利用民族差異化策略來抗擊蘋果的全球化，而三星更是利用這個策略占據了地盤，畢竟不是所有人都買得起蘋果，蘋果也未必能滿足所有人的需求，也許等有一天蘋果的產品不再那么極致，這個“傲慢”的王朝留下的世界就會是它們的了。

1.1.4 蘋果組織結構的特點

世界上只有一個蘋果，在大型企業中的組織結構也幾乎獨一無二。在矩陣的組織中，我們經常為了是強業務線還是強功能平臺而爭論，在蘋果很簡單，業務線干脆就不要了。

首先，優點明顯，這種平行責任的簡約組織設計透著一個舍我其誰、敢于把雞蛋放在一個籃子里的自信和霸氣！

其次，這種精英決策+執行的架構可以適應不穩定環境下的高度變化。

再次，使各分部適應不同的產品、地區和顧客，從而提高顧客的滿意程度。

又次，強力的直線職能設計簡化使各個部門之間職責分明，能力持續積累。

最后，簡約的組織結構使之更專注于公司的戰略決策和戰略規劃，以及核心產品的研發。

但是，這個架構本就是為“天才”而生的，駕馭風險能力的要求可想而知：

（1）這個設計是與蘋果極致簡約、精益求精的產品策略相適應的，但難以適應產品的多樣化要求，產品溝通一多就是場災難；

（2）各區域分支機構各自為戰，相互分割，爭奪資源，缺乏相互協調和溝通，容易產生地區利益和總體利益的沖突；

（3）功能領域增強了，但產品線之間失去深度競爭和技術專門化；

（4）簡約組織設計易滋生本位主義而忽視全局戰略，畢竟每個專業領域的極致不一定帶來產品或公司整體的極致。