第一部分 管理企業
第4章 西爾斯公司的故事
何謂企業，企業是怎樣被管理的——一個尚未探索的領域——以西爾斯公司為例——西爾斯公司如何成為一個企業——羅森沃爾德的創新——發明郵寄工廠——伍德將軍與西爾斯公司的第二個階段——制定銷售規劃和培養管理者——T. V．豪澤和未來的挑戰
從表面上看來，如何管理一個企業的問題既然如此重要，相關書籍似乎早應汗牛充棟，但實際上，我們幾乎看不到一本真正的關于如何管理企業的書。
市面上倒是不乏有關不同管理功能的書，例如，生產與營銷、財務和工程、采購、人力資源、公共關系等，這類書籍即使沒有成千上萬，至少也有幾百種，但是關于管理一個企業究竟是怎么一回事、需要什么條件、管理者應該做哪些事情以及如何管理，到目前為止，仍然備受忽視。
這種情況并非偶然，而是反映出目前關于企業管理，非常缺乏站得住腳的經濟理論。但我們不打算立刻著手自行構建理論，而是應該首先仔細觀察企業實際的運營行為。要描繪企業的真實面貌，探討管理的意義，最佳的范例莫過于美國最成功的企業之一——西爾斯公司。
西爾斯公司在20世紀初開始發展成為一家企業，當時西爾斯公司看出美國農民代表了一個被隔離而獨特的市場：由于農民與世隔絕的生活形態，他們無法接觸到既有的銷售渠道；也由于農民不同于城市消費者的特殊需求，他們自成一個獨特的市場。盡管個別農民的購買力很低，但全體農民卻代表了幾乎從未被開發的龐大購買潛力。
為了接近農民，必須創建一種新的銷售渠道，必須生產能符合農民需求的產品，必須向農民輸送大量低價的，并能保證經常供應的商品。由于閉塞的客觀條件使得農民不可能在貨物裝運前檢驗商品，或者在遭受欺騙時尋求賠償，因此，供應商必須給予農民一種可靠和誠實的保證。
因此，在創建西爾斯公司時，需要對客戶和市場進行分析，尤其需要分析什么是農民認為有“價值”的東西。此外，還需要在五個獨特的領域進行創新。
第一，需要有系統的銷售規劃，即發現和發展能提供農民所需的特殊商品的供貨渠道，以農民需要的數量和質量以及他們能承受的價格供應商品。第二，需要有郵購商品目錄，該目錄應能解除農民無法進城采購之苦。考慮到這一點，這份目錄必須定期出版，而不能像拍賣廉價商品的告示那樣，無固定發布日期。必須摒棄所有傳統的郵購商品的做法，學會不以對商品夸張的炫耀來誘使農民購物，而是實事求是地向農民介紹所供的商品，其目的是通過使農民相信該份目錄和目錄背后的公司的可靠性來建立一個長久的客戶。這份目錄應該成為農民的“福音書”。第三，“買主自行小心”的陳舊觀念應轉變為“賣主自行小心”的新觀念——西爾斯公司著名的“退還貨款，不提任何問題”的政策充分表明了這個觀念。第四，必須尋找一種方式，能價廉快捷地滿足客戶大量的訂貨。沒有郵寄工廠，企業的經營是完全不可能的。第五，必須組建起人力組織。當西爾斯公司開始成為一家企業時，缺乏適應這種經營方式的客戶，缺乏精通投資管理新要求的會計，缺乏制作目錄插圖的美工人員，缺乏具有處理大量客戶訂單經驗的職員。
理查德·西爾斯以他自己的名字命名公司，但是使這家公司真正成為現代企業的卻并不是他。西爾斯本人的經營活動難以稱得上“經營企業”。他是一個精明的投機商，他大量買進虧本銷售的商品，然后，通過大肆進行廣告宣傳，再整批售出。他的每一筆交易其實質都是一種售后結算交易，交易完成后再與參與交易的企業進行結算。西爾斯為他自己賺了很多錢，但是，他的經營方式從未創造一個企業，更不要說長期經營企業了。事實上，像許多有著與他相似的經商經歷，結果在他前面破產的人一樣，沒有幾年他就不得不退出商界。
是朱利葉斯·羅森沃爾德在10年間，從1895年他掌管公司起到1905年芝加哥郵寄工廠開業為止，才使西爾斯公司脫穎而出成為一家企業。羅森沃爾德對市場進行了分析，他首創系統地開發商品渠道，他發明了定期發行內容翔實的郵購目錄，推出了“保證質量，否則退款”的政策。他建立了富有成效的人力組織。他在開始階段就賦予管理層最大的權力并對結果負全部責任。后來，他又給予每個雇員一份用經營利潤購買的公司股份。因此羅森沃爾德不僅是西爾斯公司之父，也是“渠道革命”的先驅。“渠道革命”風靡20世紀的美國，是經濟增長中極為重要的因素。
西爾斯公司早期歷史的基本貢獻中僅有一項不是羅森沃爾德做出的，那就是芝加哥郵寄工廠，是由奧托·多森在1903年設計的，比亨利·福特的工廠早5年落成。亨利·福特的工廠是現代第一家以大規模生產方式進行生產的工廠。該廠以裝配線、傳送帶、標準化的可互換的部件，尤其是以有計劃的全廠范圍的調度，將所有的工作分解成簡單的重復操作。
正是基于這些基礎，到第一次世界大戰結束時，西爾斯公司已經發展成為一個全國性的機構，它的“福音書”是除《圣經》之外唯一一份可以在許多農戶家庭找到的印刷品。
西爾斯公司發展歷程的第二個階段始于20世紀20年代中期。如同它的第一階段是由羅森沃爾德主導一樣，它的第二階段則是由另外一個人，即羅伯特E．伍德將軍主導。
20世紀20年代中期，當伍德加盟西爾斯公司時，西爾斯公司原有的市場正在急劇地發生著變化。農民不再是閉塞的了，汽車使得他們能去城鎮購物。他們不再是一個獨特的市場，相反，在很大程度上由于西爾斯公司的作用，他們正迅速地將生活方式和生活標準向城市中的中產階級靠攏。
與此同時，一個巨大的城市市場出現了。這個市場像25年前的農民市場一樣，呈現出同樣的閉塞，同樣的供應不暢。城市中低收入群體已經崛起，他們不再滿足維持生計的生活標準，不再適應“下層階級”獨特的習慣，他們迅速地開始擁有金錢，產生要與中產階級和上層階級相同的購買欲望。換言之，這個國家正急速地演變為一個巨大的、統一的市場，而配售體系卻仍是一個分散的、階級特性鮮明的配售體系。
早在加入西爾斯公司之前，伍德就做了一番分析。通過分析，他決定將西爾斯公司的側重點轉向零售商店——為商店添置設備，向已經購買汽車的農民和城市人口提供服務。
為了使這項決定能夠實施，必須再次進行一系列的創新。為了找到供貨來源以及向其購置商品，商品的營銷必須增加兩項重要的新功能：設計產品以及扶植能夠大量生產這些產品的廠商。“上流社會市場”的產品，例如冰箱，必須重新設計，使之適銷于購買力有限的“大眾市場”。必須創造產品供應商——經常是由西爾斯公司來投資并培訓管理者——來生產這些產品。這樣做也需要進行另一項重要的創新，即處理好西爾斯公司與供應商的關系。營銷計劃的制訂和研究，系統地培育數以百計的能為大眾市場生產產品的小供應商，這些前所未有的工作都必須創造性地進行。這些工作大部分是由T. V．豪澤完成的，他多年擔任西爾斯公司的銷售副總裁。這些創新在西爾斯公司第二個發展階段中對大規模商品配售所起到的作用，如同郵寄工廠和郵購目錄在第一個發展階段中所起的作用一樣，對美國的經濟做出了顯著的貢獻。
但是，從事零售業務也意味著要配備大量的商店經理，因為郵購銷售并沒有為零售商準備管理者。西爾斯公司經營零售業務的最初10年或15年中最大的瓶頸問題就是管理者的短缺，這個問題幾乎一直持續到第二次世界大戰。因此，必須對培育管理者的領域進行最系統的創新。西爾斯公司20世紀30年代的政策成了美國工業界正在進行的培育管理者的工作的起點。
向零售商店拓展意味著在組織結構方面進行徹底的改革。郵購銷售是一種高度集中的經營方式——至少在西爾斯公司一直如此，但是零售商店不可能由幾千公里之外的總部來經營，而必須由當地人來管理。雖然西爾斯公司當初只需幾家郵寄工廠向全國供貨，但是，今日卻擁有700家商店，每家商店都有自己的市場和地區屬性。分權制的組織機構、管理分權制公司的方法、對商店經理業績的考核，以及既給予公司最大限度的自治權又保持公司的統一性，所有這些都必須探索出實施的辦法，以便使零售商店有可能得以運行。另外，還需要制定新的報酬政策對商店經理的業績進行獎勵。
最后，西爾斯公司必須將創新引入商店的選址、建筑和外觀布置等方面。傳統的零售商店不適宜西爾斯公司的市場。這不僅僅是將西爾斯公司的商店搬到城市郊區的問題，也不僅僅是為商店提供足夠的停車場的問題，整個零售商店的觀念必須改變。事實上，即使在西爾斯公司也沒有多少人意識到這種創新是多么深刻，它對美國人的購物和城鎮市容有多大的影響。今日被吹捧為零售業重大創新的郊區購物中心，實際上只不過是西爾斯公司20世紀30年代確立的觀念和方法的翻版而已。
拓展零售商店的基本決策是在20世紀20年代中期做出的，那些根本性的創新是在20世紀30年代早期進行的。這說明了為什么西爾斯公司的交易量和利潤在蕭條時期、第二次世界大戰時期以及戰后繁榮時期都持續上升，雖然這些基本決策的實施至今已近30年，但它們至今尚未被完全地付諸實施，包括女性時裝領域和公共關系領域的一些決策。
商品規劃——系統地設計用于大規模配售的優質產品，系統地培育從事大規模生產這些產品的人員——仍然有必要應用于女性時裝領域。女性時裝的傳統生產組織（紐約“服裝區”）并不符合大規模配售的要求。盡管西爾斯公司能將其他相同的傳統工業轉變為大規模生產和大規模配售的產業，并且，在今日的拉丁美洲正成功地這樣做著，但它未能也不愿意改變女性時裝產品的生產體系。
另一個未完成轉變的領域是公共關系領域。西爾斯公司在羅森沃爾德領導下曾率先涉足公共關系領域，而且西爾斯公司的每一位成員也都認為這是一個至關重要的領域。雖然西爾斯公司的市場已經城市化，但是西爾斯公司的公共關系仍然側重于當初的“西爾斯公司，農民的朋友”之上。鑒于西爾斯公司的市場實際狀況，人們只能認為這是一種戀舊的心態，與企業的需要不相適應。
伍德將軍于1954年春季從西爾斯公司的董事長職位上退了下來，T. V．豪澤接替了他的職位。這充分標志著西爾斯公司一個時代的結束。西爾斯公司現在面臨著新的問題和新的機遇。
曾經改變西爾斯公司市場的汽車似乎要再一次改變這個市場。在大多數城市中，駕駛汽車已是一種負擔，停車更是困難，以致汽車迅速地失去它對購物者的幫助作用。與此同時，西爾斯公司的典型顧客——家庭主婦，正變為職業婦女，在購物的時間她們必須得上班，或者，她們在外出購物時無法照看小孩。
如果這種認識是正確的，那么西爾斯公司需要對市場和顧客再做一次分析，并制定出新的目標，就像其在歷史上的兩個轉折點時曾做過的那樣。可能需要有一種新型的配售體系，在這種體系中，當地的商店是售貨員的總部，售貨員受理顧客的訂單。售貨員也許會開著一輛樣品車，挨家挨戶地流動。最近幾年，挨家挨戶銷售的交易額的增長也許預示著這樣的一種發展趨勢。這種變化似乎自然需要有新的銷售體系概念、新的報酬政策和方法。可能會產生難以尋找合適的人員的新問題，就像20年前難以尋找零售商店管理者一樣。在顧客家中提供西爾斯公司產品的服務可能最為關鍵，也許最終會像40年前的退款保證一樣重要。大部分顧客的購物方式可能會又一次轉向按目錄購物的方式，雖然不會再通過信件傳遞，而是通過流動的售貨員或通過電話傳達。反過來，這又需要對郵寄工廠實施技術改造，迄今為止，郵寄工廠的經營幾乎仍然沿襲50年前奧托·多林提出的基本模式。受理顧客的訂單，無論這些訂單是通過郵寄，通過電話或通過售貨員送交，似乎都需要有一家運作完全建立在應用自動化和反饋原理基礎上的全自動工廠。
甚至商品規劃也需要確立新的目標。因為今日最重要的顧客（已婚的少婦和家庭主婦，她們常常擁有一份工作）在很多方面像處于最閉塞時期的美國農民，是一個獨特的市場。
換句話說，西爾斯公司可能需要再一次思考企業是什么，其市場在哪里，需要進行哪些創新。