第四節 股權設計考驗的是老板的格局

這個世界，永遠是格局大的人領導格局小的人，胸懷大的人領導胸懷小的人。你的財富永遠不會超出你的格局、你的胸懷。

股權分配問題，最能考驗老板（合伙人）的格局和胸懷。

在國內外手機市場，OPPO和VIVO如日中天，這兩大國產手機品牌幕后有一個共同的老板——段永平。

段永平是國內商界的傳奇人物，研究生畢業后，段永平到“小霸王”做廠長，短短幾年就將銷售額做到了10億元，他不再滿足于只是領份工資，做打工仔，于是向老板攤牌，想要點股份，可老板格局小，不同意給股份。

沒得到股份，段永平一氣之下，辭職創立了“步步高”，陳明永（后來的OPPO老板）和沈煒（后來的VIVO老板）等一眾“小霸王”兄弟，也一并離職，成了“步步高”的創業骨干。

2001年，段永平對步步高進行股份制改造，開始讓旗下事業部獨立運作，出資3000萬元成立OPPO，由陳明永負責，“步步高”旗下原通信事業部則獨立為VIVO，由沈煒負責。段永平積極鼓勵操盤手和骨干員工入股，甚至借錢給大家作為股金，還承諾可以等公司掙錢了從紅利里面扣還，如果虧損，則不必償還。

這就是段永平的格局和氣魄。

如今，段永平只占OPPO不到一成的股權，占VIVO大概兩成的股權，其他都由陳明永和沈煒（也都只占一成左右）以及公司的核心團隊和員工所持有。從股權關系上來看，段永平不再是控股股東，也不過問具體經營事宜，只充當“精神領袖”的角色。

而這兩家企業不僅沒有倒閉，反而是蛋糕越做越大。

相對而言，任正非做得更徹底。

華為創立之初，任正非就設計了全員持股制度，任正非作為公司創始人只持有極少比例的股權，其余股權則由公司六萬余名員工共同持有（如圖1-2所示）。根據員工的表現和工作年限來決定分紅數額，我們看到華為的骨干員工和老員工的離職比例極低，因為他們工作年限越長、貢獻越大、職位越高，分紅也就越高。

在華為成長的三十年里，任正非堅持將股份分配給所有員工，而自己的股權則被不斷稀釋到1.42%，哪怕將來有一天任正非退休了，也不用擔心華為會垮掉，因為華為實施的是全體員工持股，他們才是大股東，絕不允許企業胡來，而華為輪值CEO的模式則保證了新老操盤手的交替和平穩過渡，確保企業基業長青。

無論是段永平還是任正非，他們都已經悟到了財富的真諦，都是在真正踐行企業家精神。

究竟是老板一人絕對控股，讓員工為自己打工，做來做去也只是小打小鬧，還是通過分配制度改革和股權改造，讓團隊和員工一起分享企業的成果，打造一群利益共同體和同盟軍，大家共同分擔、一起打拼，將蛋糕做大，將企業做強？

股權設計和股權分配問題，考驗的不僅僅是老板的胸懷和格局，同樣也是創業合伙人的胸懷和格局。

案例

“海底撈”何以化解最差股權結構？

1994年，張勇和其他三個伙伴在四川簡陽開了一家火鍋店，店面很小，只有四張桌子。其中，負責店面經營的張勇沒有出一分錢，其他三人共同出資8000元，四人均分股份，各占25%。充滿戲劇性的是，后來這四個年輕人結成了兩對夫妻，于是兩個家庭各占50%的股份。

這個火鍋店就是今天大名鼎鼎的“海底撈”的前身。

隨著企業的不斷發展，“海底撈”董事長兼總經理張勇，認為其他三人已經跟不上企業發展的新形勢，就果斷將他們從企業先后勸退，只做股東，參與分紅，不再過問企業經營的具體事宜。

為了服人，張勇首先拿自己的愛人開刀，讓她先離開公司。2004年，施永宏的太太也離開了公司。2007年，“海底撈”進入發展的快車道，施永宏也被勸退，從公司離開。

更令人匪夷所思的是，張勇不僅成功將其他三名合伙人“趕出”企業，竟然還以原始出資額的價格，幾乎是零代價從施永宏夫婦的手中購買了18%的股權，這樣，張勇夫婦手中就擁有了68%的股份，屬絕對控股股東。

對此，施永宏的解釋很是耐人尋味，他這樣說：“不同意能怎么辦，一直是他（張勇）說了算……后來我想通了，股份雖然少了，賺錢卻多了，同時也清閑了。還有他是大股東，對公司就會更操心，公司會發展得更好。”

這種結局，不論是出于張勇的強勢也好，還是得益于施永宏的大度、豁達與忍讓也罷，總之，“海底撈”成功優化了“世上最差股權結構”，消除了股權糾紛的隱患。

相對于“真功夫”股權斗爭的兩敗俱傷，“海底撈”之所以能完美解決最差股權結構問題，很大一部分因素在于股東施永宏的雙贏思維與開闊的胸襟。

抓住股權不放的，往往是大股東、小老板，企業越做越小，路越走越窄。

善于做股權分配的，往往是小股東、大老板，企業越做越大，路越走越寬。