第二節 股東就是能力的組合

你能走多遠，取決于你與誰同行！

創業路上充滿磨難艱辛，有幾個志同道合、立志高遠的伙伴（股東）陪伴，能增添幾分成功的把握。但是股東之間的合作，不是人員的簡單疊加，而是能力的組合。股東間要做到“力往一處用，勁往一處使”，這樣才能發揮出“1+1﹥2”的效果。

股權分配機制，就是用現在的名和未來的利，把當下最有能力、潛力且和老板立場統一的人，統一成一個利益共同體（股東共同體），定好未來與當下的分配規則，就有可能再創奇跡。

案例

不合理的股東能力組合

這是一個創業失敗者的自述：

“我是一個二十幾歲的愣頭青，合伙人是一個將近四十歲的女人，這樣的組合很難讓人信服我們的專業能力和公司水平。其實問題主要出在我身上，合伙人無論是行業經驗、專業水平，還是提案、氣場，都沒什么問題，但她身邊站個我，就出現問題了。

每次與客戶面談時我都會緊張，一是我之前完全沒有這種當著一群人的面發言的經驗；二是我性格有些內向，普通話本來就不流利，一緊張更加磕巴，可想而知我給合伙人帶來的負面影響有多大。

事后我仔細考慮，也跟她提過：假如下次再有機會，我們寧可花錢請個有氣場、形象與談吐能力都能夠壓得住場面的人陪你去，也不能再讓我站在你旁邊，我們還是回到各自分工的戰場：你對外拓展業務，我負責內部運營。可惜，我們再也沒有了‘下次’。

一家公司創辦人的形象氣場，直接決定了一場商務談判的成敗！”

這番失敗感慨，可謂字字真言，是無比沉痛的教訓。顯然，這家創業公司是由于股東能力組合出現了問題，核心合伙人不具備相應的溝通能力，導致企業業務拓展的失敗。

在實際操作中，找到合適的股東不是一件容易的事。

第一，股東的角色組合。

公司股東（合伙人）通常需要這樣幾種角色（見圖2-1）。

①戰略家：格局宏闊，視野寬廣，野心勃勃，能夠高瞻遠矚，制定公司戰略。

②執行者：要接地氣，執行力強，擅長帶領大家去落實各項決策。

③社交家：社會經驗豐富，能夠游刃有余于各種圈子，善于挖掘資源、整合資源、利用資源、為公司發展爭得一個良好的外部環境。

④內訓師：凝聚力強，心態積極，是團隊的正能量場，能增強團隊的向心力。

第二，股東的互補性要強。

公司股東、核心團隊成員間，應該有互補性。這種互補，既包括知識、經驗上的互補，也包括性格、能力上的互補。

案例

“中星微”的股東搭配

鄧中翰在創辦“中星微”的時候，首先找到的合作伙伴是斯坦福大學的電子工程學博士楊曉東，他有在英特爾和惠普的工作經歷，長期從事CMOS大規模集成電路系統的研究，有技術特長；接著，鄧中翰又找到了移民加拿大的老同學金兆瑋，這位成都電子科大畢業生，有著豐富的市場經驗。

合伙人團隊組成后，大家專門做了如下分工：

鄧中翰是一個知識結構和能力都很全面的人，做事情喜歡從全方位考慮，所以主持大局；說話和走路的頻率都比別人快的楊曉東則對技術充滿了激情，就專注于技術；金兆瑋“和再難纏的人都能打交道”，所以抓銷售。

第三，股權怎樣組合？

合伙人之間股權的劃分，不僅涉及核心利益的分割，更會影響企業的長遠發展與穩定，務必要做到科學合理（見表2-1）。