第4章 齊心協力，共同經營——打造“命運共同體”

企業經營不能靠經營者單槍匹馬，必須與員工們共同努力。一個人能做的事很有限，需要許多志同道合的人團結一致、腳踏實地、持續努力，才能成就偉大的事業。

——稻盛和夫

1．命運相吸，歃血為盟

※稻盛和夫箴言※我們并非為私利、私欲歃血為盟。雖然我們沒有能力，但愿意團結一致為社會、為他人作貢獻，同志聚集于此，歃血為盟。

1959年4月，以27歲的稻盛和夫為核心，一家從事電子工業用陶瓷材料生產的公司在日本京都誕生，資本金300萬日元，員工28名，這家公司就是京瓷公司。現今，京瓷公司早已成為無處不在的世界級企業，它的產品系包括電子工業陶瓷、產業機械陶瓷、電子機器（通信機器、音響設備）、照相器材、醫療器械，甚至還有人造骨、人造牙根、人造寶石等。

京瓷公司并非是在龐大技術隊伍的支持下、開發出一個又一個劃時代產品的英雄傳說式的過程中成長起來的，稻盛和夫說，“京瓷公司一步一個腳印走過的，是一條全體員工同心同德、誠實為本的路”。

稻盛和夫先生說，京瓷剛剛成立的時候他們好像化緣一樣走街串巷四處詢問，“請問有沒有什么工作？”“用這種方式得來的工作，全是同行做不了放棄掉的?！本瓦@樣，他帶領同事們去爭取業務。稻盛和夫先生和他的同事們別無選擇。除了沒有客戶，京瓷還沒有資金，沒有好設備——這些都只能靠心血來彌補。“一旦接到限時一天的工作，我們全體同心協力，將24個小時的分分秒秒都利用起來?！?/p>

稻盛和夫先生曾說，直到現在，在京瓷干到晚上10點，也沒有人會自視為“加班”，而只是為了趕工期，全廠干到晚上12點的事情是常常發生的。如果說日本人是以“工作狂”著稱全世界的話，京瓷就是以“工作狂”著稱全日本的。

在京瓷公司一個實行兩班倒工作制的車間，每天一清早，當下了夜班的工人走出廠門的時候，車間主任總是站在門口，挨個對每一個工人說：“辛苦了”、“辛苦了”。而這個主任自己，卻是每天從清早干到晚上11點。第二天一早，他又會這樣站到廠門口來。

京瓷的戰斗力，來自于它的數萬員工，他們都把企業視為一個“命運共同體”。事實上，在稻盛和夫先生的經營實踐中，他最關心的課題就是這個“命運共同體”。

在企業的利潤分配上，稻盛和夫先生提出的是“三分”主張——稅前毛利，要按國家稅金、企業積累、員工收入這三個部分來分配。

日本企業的一大特色，是“定期增薪”。而增薪的幅度，則由每年三四月份工會與資方的交涉——“春季斗爭”來決定。但在京瓷，這樣的勞資交涉卻沒有必要，因為京瓷每年定期增薪的幅度，都要高于一般“春季斗爭”勞方所要求的水平。

而另一項更具意義的制度，則是“員工股份所有”——京瓷鼓勵員工們購買公司的股票。有時候，京瓷還把本公司的股票，獎勵給生產中的“功勞者”，或代替臨時獎金發給全體員工。

要建設的既然是“命運共同體”，物質手段自然就不能全其功。稻盛和夫先生經常告誡員工：“要珍惜自己只有一次的人生，絕不虛度一日，認真地生活。”

“如果沒有我們生產的陶瓷零件，光憑管的生產就難以進行。我們要努力開發新的產品，為社會的發展做一份貢獻。”稻盛和夫先生說，“大家都始終聽得非常認真?！?/p>

在決定創立京瓷的那天，稻盛和夫先生就提議創業者們“歃血為盟”，他們寫下誓言，割破自己的小拇指，先后在誓詞上按下血指印。當時的誓詞是：“我們并非為私利、私欲歃血為盟。雖然我們沒有能力，但愿意團結一致為社會、為他人作貢獻，同志聚集于此，歃血為盟?！边@些人后來都成為京瓷的管理干部，他們也都成為稻盛和夫先生的精神的傳遞者。

1939年紐約世界博覽會的“IBM日”中，老沃森組織了3萬人去參加慶典活動。IBM職員乘坐老沃森為他們包下的10列火車浩浩蕩蕩地從恩地科特工廠駛向紐約。一路上職員們歡聲笑語，手舞足蹈，好不快活！然而，當天晚上悲劇發生了，一列滿載IBM員工家屬的火車在紐約地區撞上了另一列火車的尾部，不知有多少人傷亡！此時正是深夜兩點，四周一片黑暗。老沃森接到電話，二話沒說，一骨碌從床上爬起來，帶著他的女兒坐上汽車就向出事地點奔去。火車上的1500人里有400人受傷，有些人還傷得很嚴重。還好，沒人死亡。此時，天已大亮，老沃森和女兒一整天都留在醫院里，與人們談話，并確保傷員們得到最好的醫療護理。老沃森又打電話向紐約總部發出指示，總部的頭頭們立即忙碌起來。一些醫生和護士源源不斷地來到出事地點，一列新安裝好的火車把那些沒有受傷的人以及受了點輕傷但不妨礙繼續乘車的人接往紐約。當他們到達紐約時，IBM已把紐約人旅館改造成一座設施齊全的野戰醫院。老沃森直到第二天深夜才返回曼哈頓，回去后的第一件事就是命令部下為受傷者的家庭送鮮花。許多花店的管理者在深夜從被窩里被叫出來，為的是第二天一早把鮮花送到傷員的病房里。

老沃森處理事故的做法中處處透著對員工的關愛，人們從這些關愛中感受到了溫暖和戰勝悲劇的力量。這件事后人們會變得更團結，更加以IBM為榮。假如，老沃森沒有出現或沒有及時出現在事故現場，事情又會朝著怎樣的方向發展呢？顯然不會處理得這樣圓滿，甚至會激發矛盾。

古人云“士為知己者死，女為悅己者容”，“感人心者，莫過于情”。有時管理者一句親切的問候，一番安慰話語，都可成為激勵下屬行為的動力。因此，現代管理者不僅要注意以理服人，更要強調以情感人。感情因素對人的工作積極性影響巨大。它之所以具有如此能量，正是由于它擊中了人們普遍存在著“吃軟不吃硬”的心理特點。我們的管理者也應當靈活地運用，通過感情的力量去鼓舞、激勵員工。

20世紀20年代末，由于全世界經濟不景氣，曾經暢銷一時的松下國際牌自行車燈，銷售量也開始走下坡路。此時操縱公司命脈的松下幸之助，卻因為患了肺結核就醫療養，當他在病榻上聽到公司的主管們決定將兩百名員工裁減一半時，他強烈表示反對，并促請總監事傳達他的意見，“我們的產品銷售不佳，所以不能繼續提高產量，因此希望員工們只工作半天，但工資仍按一天計算。同時，希望員工們利用下午空閑的時間出去推銷產品，哪怕只賣出一兩盞也好。今后無論遇到何種情況，公司都不會裁員，這是松下公司對員工們的保證?！笔艿讲脝T壓力困擾的員工們聽到此，都感到十分欣慰。如此，松下幸之助憑著堅強的意志和敏銳的決斷力，用真摯的情感來打動部屬，挽救了松下電器。從這一天起，眾多的員工積極地遵照他的命令行事，到翌年二月，原本堆積如山的車燈便銷售一空，甚且還需加班生產才能滿足客戶的需求。最后，松下電器終于突破逆境，走出陰霾。

信心和熱情是人類一切事業成功的關鍵，這一點對于銷售工作尤為重要。作為管理者，如何從根本上消除員工的悲觀失望情緒，樹立他們的信心，激發他們的工作熱情，是企業能否走向成功的命脈所在。態度決定一切，積極自信的人會迸發出驚人的創造熱忱和工作熱情，完成不可完成之事。

通過加強與員工的感情溝通，讓員工了解你對他們的關懷，并通過一些具體事例表現出來，可以讓員工體會到領導的關心、企業的溫暖，從而激發出主人翁責任感和愛廠如家的精神。中國有一句俗話：“受人滴水之恩，當以涌泉相報?！睂τ诮^大多數人來說，投桃報李是人之常情，而管理者對下級、群眾的感情投入，他們的回報就更強烈、更深沉、更長久。這種靠感情維系起來的關系與其他以物質刺激為手段所達到的效果不同，它往往能夠成為一種深入人心的力量，更具凝聚力和穩定性，能夠在更大程度上承受住壓力與考驗。

用情感來激勵員工，不只可以調節員工的認知方向，調動員工的行為，而且當人們的情感有了更多共鳴時，即人們有了共同的心理體驗和表達方式時，集體凝聚力、向心力即成為不可抗拒的精神力量，維護集體的責任感，甚至是使命感也就成了每個員工的自覺立場。

自古以來，那些戰功顯赫的將軍們，無不是愛兵如子的人?，F代的企業管理者若想創出輝煌業績，贏得員工的擁護，就要真心地關愛員工，幫助員工。如果你能在嚴肅中充滿對員工的愛，真心地替員工著想，那么他們也自然會替你著想，維護你、擁戴你的。

“人心齊，泰山移”，員工的忠誠和積極性是企業生存和發展的關鍵，是凝聚整個企業的黏合劑。所以企業管理者要懂得關心每一個員工，從而營造出融洽的家庭氛圍，增強員工對公司的歸屬感。公司經營良好時便大量雇人，不景氣時又大量裁員，這其實是一種不負責任的做法。這樣做不僅不利于人才的培養，不利于公司長遠發展，也是對人才的不尊重，當然更無法有效地留住人才。

2．上下齊心是凝聚力的源泉

※稻盛和夫箴言※經營中小企業面臨的最重要的問題，就是經營者和員工之間的關系問題。

企業在面臨困境的時候，其實力受到了嚴峻的考驗，與此同時，人際關系也會受到嚴峻的考驗。

公司內部是否已經建立了同甘共苦的人際關系？是否已經形成了上下一心的企業風氣？就這個意義上而言，蕭條并不意味著災難，而是對企業良好人際關系進行調整和再建的絕佳機會，應趁這個機會努力營造更良好的企業風氣。

稻盛和夫一貫強調：經營中小企業面臨的最重要的問題，就是經營者和員工之間的關系問題。經營者要照顧到員工的切身利益，對于經營者的一些決策，員工也應該給予理解和支持，互相幫助，互相扶持，緊密建立經營伙伴的關系，企業中只有形成這樣的上下齊心的風氣，那么它才會成為優秀的企業。

作為一名企業的經營者，在管理企業的時候，經常會遇到各種復雜的情況。經營者總是希望人才越多越好，然而有些人才雖然有很強的能力，但是卻不能跟公司同心協力、團結一致。對一個企業而言，團隊精神必不可少，如果企業像一盤散沙一樣，是難以取得長久發展的。因此，如果有些人才不能跟公司團結一心，則應該立即調動他們的崗位，甚至辭退他們，即便是立過戰功的元老也不能例外。因為這種員工不管是在工作態度，還是在行為上，都會給企業造成損失，甚至還會給其他員工帶來不良影響。

1963年，貿易專家上西阿沙來到了京瓷，這使稻盛和夫在海外開拓市場終于有了得力助手。但是，得力助手不省油，這兩個人的個性是截然相反的，由于各種各樣的原因，兩人一再發生沖突和碰撞。

1964年，稻盛帶著上西途經香港，飛赴歐美國家。當外國人看到京瓷的樣品時，所有人都為精湛的工藝和高超的技術贊賞不已，但始終沒有客戶來跟京瓷簽約。稻盛有些著急了，于是他從電話本上選出一些有關的弱電公司，開始實施日本特有的營銷方式——“突入式直銷”。于是，上西與稻盛之間的摩擦，在這次歐美之行中越來越大。

在歐美國家，如果沒有事先約定，就拜訪別人，最終的結果只會被拒之門外。稻盛對每家公司進行“突擊”營銷，雖然沒有被拒之門外，但是仍然沒人愿意跟京瓷合作。稻盛回到旅館中，懊惱心酸到流出了眼淚，對遠在日本的京瓷員工充滿了愧疚之情。稻盛和夫很少顯示出他脆弱的一面，看著稻盛的淚水，上西一時間不知所措，但他馬上冷靜下來，盯著稻盛說了句：“補補課吧！”

1965年，稻盛和上西又一次飛赴美國。前兩次的訪美，為他們這次美國之行已經作了鋪墊，這次從德州儀器公司接受了一筆電阻器零件的訂單。然而中間發生的一件事，卻使得稻盛和上西之間的沖突白熱化了。

京瓷試圖將產品打入摩托羅拉市場，邀請了幾位客戶和代理商討論一下戰略。這些人中有位意大利人叫約翰·西艾諾。一落座，約翰·西艾諾就信誓旦旦地道：“我對打進摩托羅拉有絕對的把握和信心，這事就包在我身上了！”其他人都被西艾諾慷慨激昂的講話所吸引，一個個都將打入摩托羅拉的事務推到了西艾諾的身上?？墒堑臼⒑头驅@個意大利人根本就不信任，認為這人說話是不靠譜的。

根據美國的代理習慣，在這個地區的所有業務都應該只由他一個人負責。之前像三菱汽車、索尼等進軍美國的日本公司，都曾經在美國的代理商制度下吃了大虧。一旦代理商將視線轉移到其他品牌上，自己的產品立刻就會滯銷。而一旦簽約，就不能再跟其他代理商進行合作，即使有客戶找上門來，也不能擅自賣出。

“真的能成功嗎？你打算怎么做？你認為如何才能打進他們的市場？”

稻盛和夫的直覺是如果聽信了西艾諾的話，勢必就會鑄成大錯。因此他接連不斷地向西艾諾發問。而上西卻覺得稻盛“連珠炮”式的發問對別人很失禮，因此拒絕翻譯。

稻盛終于忍耐不住了，他怒吼道：“你究竟是誰的助手？是誰的翻譯？！你知不知道跟這種家伙一旦合作了，會給公司帶來多大的損失？從今以后，我不再需要你幫忙！”

稻盛覺得，技術推銷最重要的是將自己的真誠和專業呈現給客戶，應該讓對方打心眼里喜歡和接受自己的產品。將跟摩托羅拉這種大公司商談的事務全權委托給一個門外漢——西艾諾，他就一定會靠巧言令色的交際手腕去推銷產品，這樣怎么能做到真誠和專業呢？

一回到日本，上西就被解聘了。

幾天后，一位年邁體衰的老人，蹲在稻盛家門口一動不動。原來他是上西的老丈人春造。老人不停地代上西給稻盛和夫道歉，并懇求稻盛再給上西一次機會，讓他重回到京瓷。春造老人說得非常懇切，況且不顧年邁來給女婿求情。稻盛礙于老人的情面，于是就答應了。

第二天，上西對稻盛道：“現在我知道悔悟了，希望仍然能為公司再盡一份力?！?/p>

但稻盛似乎并不滿足于他的道歉。他想方設法將上西的思維方式扭轉過來。稻盛將上西對生活和工作的態度，以及他思考問題的方式等都提了出來，對上西與他思維方式的根本區別進行了具體詳盡的分析。一個人若是有太多的框框，而每個框框都金貴無比，那么最終的結果總是繞著事物表層轉。兩個不同性格的人“向量相反”。如果從“向量相反”轉變成“向量相合”，就需要重新確立正確的思維方式。京瓷公司的全體員工都有一種根本性的思維方式，那就是用純粹的眼光去看待人和物。倘若上西不將自己的思維方式調整過來，那就不僅僅是處不好關系，也影響生命的價值和人生幸福。

稻盛敞開心扉，把自己內心的想法對上西和盤托出，最終使兩個人的思想和理念趨于一致。

“你居然為我考慮得這么細致！”上西的淚水忽然間奪眶而出。在他的一生中，還從未有人能將他做人做事的誤區，一下子給剖析得如此明白。

為了讓全體員工齊心協力、為公司貢獻更大的力量，為了讓大家了解自己，稻盛做了很多這樣的說服工作。稻盛和夫認為，這是一項使人得到錘煉和重新塑造人的工程，這也成為他創辦公司的一個很重要的目標。

有的人對稻盛和夫的思維能夠很快地接受和理解，并且迅速成長；有的人則要經過稻盛和夫一次次交談，最終使其茅塞頓開；也有些人無論如何都堅持自己的想法，這個時候，稻盛先生就會經過深思熟慮的斟酌，看他對整個公司氛圍造成的影響，如果實在無法融入公司，那就只好將其辭退了。

人是不可以勉強的。倘若不能使對方與自己團結一心，那就毫不留情地予以辭退。即使再優秀的人，假如不能齊心協力，其巨大能量不但得不到發揮，發揮了還可能給公司造成致命的傷害。從公司全局出發，這樣的“人才”應該毫不猶豫地鏟除掉。

3．團結就是力量

※稻盛和夫箴言※很多人聚集在一起的時候，最理想的關系就是心心相通。相互尊重的同事聚在一起是一件值得慶幸的事，在這樣的集體中，大家為了同伴，再辛苦也是值得的。我很討厭在彼此不信任的氛圍中工作。

稻盛和夫先生說，大家都是生而自由的獨立個體，有各自的想法。理想的組織應該是充滿和諧氣氛的，其中的每個人都真誠地追求自己的目標，不為教條或命運所局限。因此，這樣的想法過于理想化，但大家只有做到目標相互一致，“在社會團體中存在不同的聲音，可以代表一種朝氣蓬勃的現象”。但對企業來說，也就是對一個有特定人物的組織而言，所有的成員必須要有相同的基本價值觀。他說，“如果只是愛好相同的小組，那么只要暢所欲言，充分發揮個性就行了。但如果是個有目的的集體，就必須擁有共同的價值觀，這樣才能團結一致地為達到目的而奮斗”。

這樣，組織者首先就要積極主動地工作，并影響推動其他的人，這樣一來，周圍的人自然而然會前來協助你。也就是稻盛和夫先生所說的：“很多人聚集在一起的時候，最理想的關系就是心心相通。相互尊重的同事聚在一起是一件值得慶幸的事，在這樣的集體中，大家為了同伴，再辛苦也是值得的。我很討厭在彼此不信任的氛圍中工作?！?/p>

因此，稻盛和夫先生要求部下要像自己一樣坦誠、認真。在招收新職工時，首先向他們闡述自己的人生觀、事業觀等，并強調“我錄取新職工的標準不是能力，而是看他是否理解貧苦人的心情，對別人的辛酸是否無動于衷，看他是否具有極力克制私欲的人生觀，是不是一個坦率的人、誠實的人”。其意在尋找與自己有著共同目標、有著要共同為公司發展努力的人。只有有共同的志向，才會有共同前進的力量。

稻盛和夫先生時刻強調“命運共同體”，以加強員工的凝聚力。他說經營者要愛護員工，員工也要體諒經營者，互相幫助，互相扶持，共同謀求企業的共同發展。

在經濟蕭條時期，很多大企業開始辭退派遣工，把派遣工從公司宿舍里趕出去。當時稻盛和夫聽到派遣工們說：“總得讓我們平安地迎來新年吧，從宿舍被趕出來之后，我們只能流落街頭?！钡臼⒑头蛳壬f近代的資本主義，總拿人工費說事，把雇傭歸入人工費這一經營項目，甚至把人當物處理。一旦遭遇不景氣，沒有別的辦法，為了減少經費，首先就是解雇員工。

而這種情況在經濟蕭條時期尤為明顯。稻盛和夫先生說，在石油危機出現時，京瓷以企業持續發展出發，決定公司領導層全部降薪，而以往公司在第二年即是每年的基薪上調時間。但京瓷工會還是接受了稻盛和夫先生凍結加薪的申請，沒有加薪，而是將錢用于公司運轉。當時其他公司因為加薪問題持續出現勞動爭議，而京瓷由于處理得當，并沒有出現員工罷工等事情，每個人依舊努力工作，為著公司能盡快恢復良性發展夜以繼日奮斗著。

稻盛和夫先生說，大家以同樣的價值體系來做事，認同公司生存的基本哲學及其成功之道，在群力群策的同時，也使個人有最大的自由去發揮才能。后來隨著經濟的復蘇，企業業績回暖后，他說他將定期大幅提高獎金，而且再支付臨時獎金，并在此之上支付了員工在當時凍結了兩年的加薪，以此報答當時員工及工會對他的信任。這其實也是因為員工與稻盛和夫先生一樣有著為公司的發展盡一份力的力量存在，否則也不會發展得如此之快，他說：“我一直希望和同事們結成這樣一種關系：就算再辛苦大家也可以相互合作，一起努力工作，而不想同大家僅僅靠雇傭關系冷冰冰地維系在一起。”

正因為如此，稻盛和夫先生說，企業經營不能靠經營者單槍匹馬，必須與員工們共同努力。一個人能做的事很有限，需要許多志同道合的人團結一致、腳踏實地、持續努力，才能成就偉大的事業。為了讓員工擁有與自己一致的想法，稻盛和夫先生利用各種場合與他們交流溝通，努力構建一個有共同思想、有統一方向的團體，將全員的力量凝聚起來，做好每一天的工作。正因為造就了這樣一個共同奮斗的團隊，才有京瓷今天的成就。

在現代的企業中，團隊的作用已得到越來越急切的重視。那么，現代企業中如何培養和建立團隊精神呢？

（1）要提倡員工對企業的奉獻精神和集體主義精神，人們生活的意義不僅體現為社會對個人的滿足，而且更重要地體現為個人對他人、對社會的貢獻。人們通過共同創造，促進社會發展，這就需要人們對社會的貢獻。人的本質是潛藏著的人的價值，人的價值是實現人的本質。對社會的奉獻精神是我們每個人對社會應該采取的生活原則和生活態度，是培育企業價值觀的重要方法，也是實現人的價值的途徑。

（2）確立員工的主人翁地位，營造“家庭”氛圍。在現代企業中要使每個員工樹立企業即“家”的基本理念。“家”是社會最基本的文化概念。企業是“家”的放大體。在企業這個大家庭中，所有員工包括總裁在內，都是家族的一員。其中最高經營者可視為家長。在大家庭中，所有人都被一視同仁，藍領工人和白領工人在待遇、晉升制度、工資制度、獎金制度、工作時間上公平，甚至工作服都一樣。所有員工都有參與管理、參與決策的權力。企業領導要特別重視“感情投資”，企業經理熟悉員工的情況，親自參加員工家里的紅白喜事，廠里經常組織運動會、聯歡會、納涼會、懇談、野餐會和外出旅行等活動，也可邀請員工家屬參加。這樣可使個企業洋溢著家庭的和諧氣氛。工人以主人翁的態度和當家做主的精神從事生產，對自己、對企業態度負責，自覺遵守廠規廠紀，按質、按量完成生產任務和工作任務。正是在這種充滿激情和創造性的員工活動中，企業的價值才得以確立，企業的經營目標才得以實現，企業才得以不斷發展。

（3）以“和”為本，培養員工愛崗敬業和團結協作精神。在市場經濟條件下，員工的命運和企業的興衰是緊密聯系在一起的。因此，企業應重視培養員工的愛崗敬業精神。員工有了愛崗敬業的精神，就會牢固樹立“廠興我榮，廠衰我恥”的理念，自覺地與企業同呼吸，共命運，真正從內心里關心企業的成長和發展，并積極為企業的發展獻計獻策；員工就能勤奮工作，盡最大努力做好本職工作，把自己的專業知識和能力全部貢獻給企業，他們就會自覺地學習，刻苦鉆研文化知識和專業知識，努力提高技術水平和業務素質，從而為企業做更大的貢獻。

企業領導要在企業內部營造一種開放坦誠的溝通氣氛，使員工之間能夠充分溝通意見，每個員工不僅能自由地發表個人的意見，還能傾聽和接受其他員工的意見，通過相互溝通，消除隔閡，增進了解。但強調團結并非排斥競爭，而是強調內和外爭，即對內讓而不爭，對外爭而不讓。一個小組團結如一人，與別的小組一爭高低；一個車間團結如一人與別的車間一爭高低；一個企業團結如一人，與別的企業一爭高低。所謂競爭意識就是要提高一個集體的競爭能力。企業內部的“和”，也并非一團和氣，失誤不糾。要鼓勵員工參與管理，勇于發表意見和提出批評。企業要采取各種激勵措施，引導員工團結向上，增強凝聚力，使員工之間、員工和企業之間產生同體感。

4．愛員工，才會被員工所愛

※稻盛和夫箴言※所謂領導并不是單純意義地領導自己的下屬，而是哪怕犧牲自己也要保護自己的下屬和員工。

“所謂領導并不是單純意義地領導自己的下屬，而是哪怕犧牲自己也要保護自己的下屬和員工?！边@句話充分體現出經營者的責任是要保護員工。所以針對裁員的問題，稻盛和夫認為這種做法是可恥的，他堅信即便不裁員，公司也一定能找到出路。一般來看，這樣的做法令人產生很多疑問，在工作量不斷減少的情況下，如果還不裁員的話，企業如何得以正常生存？

1974年，受石油危機的沖擊，日本經濟出現低迷現象，京瓷公司當年利潤驟降50.6億日元。當時，大多數企業都試圖裁員已渡過面前的難關，而稻盛和夫卻宣布：企業哪怕是靠苔蘚生存下去，也絕不會裁員，更不會停工。為渡過難關，他將管理層的薪水降了10%，并采取了節能降耗措施來保證員工的生存。員工被稻盛先生的寬厚和誠意所打動，與公司同舟共濟，為了公司頑強拼搏，最終使公司逐步走出困境。

稻盛和夫對員工的寬厚與善待員工在那種極其惡劣的情況下體現得淋漓盡致。這種企業所特有的“人情味”，可謂是京瓷公司的特色。這種“人情味”還體現在公司聯誼會和忘年會上，稻盛和夫和公司高級管理人員跟員工之間的“心靈對話”；組織對企業發展作出較大貢獻的員工出國旅行，體現了他對員工的“感激之心”；將自己擁有的17億日元股份贈予了1.2萬名員工，又體現出了他的“無私之心”。

“以心換心”，稻盛和夫以真誠的心去關心照顧員工，同時也得到了員工們對他的尊敬，他們愿意無私地為京瓷服務，全身心地投入到工作當中去，即便是去世了，都要葬在“京瓷員工陵園”里，這已經足夠顯示出他們至死不渝的“忠心”。

一些國外有遠見的管理者從勞資矛盾中悟出了“愛員工，企業才會被員工所愛”的道理，因而采取軟管理辦法，對員工進行感情投資。

日本一些管理者更是重視企業的“家庭氛圍”。他們聲稱要把企業辦成一個“大家庭”，注意為員工謀福利。當員工過生日、結婚、晉升、生子、喬遷、獲獎之際，都會受到企業管理者的特別祝賀，使員工感到企業就是自己的家，企業管理者就像自己的親人長輩。日本桑得利公司員工佐田剛進公司不久，他的父親就去世了。公司總裁島井信治郎率領一些員工到殯儀館幫忙。喪禮結束后，總裁又叫了一輛出租車，親自送佐田和他的母親回家。佐田后來當上了主管，常對人提起這件事：“從那時起，我就下定決心，為了管理者，即使是犧牲生命，也在所不惜?！笨梢姽叛栽啤耙曌淙鐞圩樱士膳c之俱死”，說的是確有道理。佐田為回報公司總裁的愛心奮力工作，成了桑得利公司的頂梁柱，對公司的發展起了重要作用。

員工與企業的關系不僅僅是物質上的雇傭與被雇傭關系，還應是和諧、共同發展的友誼關系。維系這種友誼的紐帶就是企業要給員工一種“家”的感覺。

企業管理者應把員工當做自己的親人一樣看待，在一種融洽的合作氣氛中，讓員工自主發揮才干，為企業貢獻自己最大的力量，創造美國西南航空公司的創始人赫布·凱萊赫的管理信條是：“更好的服務+較低的價格+雇員的精神狀態=不可戰勝?！?/p>

西南航空公司的發展并不是一帆風順的，它成立不久，就遇到財政困難。凱萊赫面臨兩個選擇：要么賣掉飛機，要么裁減雇員。在這種狀況下整個公司人心惶惶。公司只有四架飛機，這可是公司的全部經濟來源所在啊！但是赫布·凱萊赫的做法卻是出人意料的，也讓所有員工大為感動：他決定賣掉這四架飛機中的一架。

“雖然解雇員工短時間內我們會獲得更多的利潤，但我不會選擇這樣做?！彼f，“讓員工感到前途安全是激勵他們努力工作的最重要的方法之一。任何時候，我都會將員工放在第一位，這是我管理法典中一個最重要的原則。”

善待員工自然能激發員工對工作的熱愛。公司要求雇員在15分鐘內準備好一架飛機，員工都很樂意遵守，沒有一個人有怨言。在西南航空公司，雇員的流動率僅為7%，是國內同行業中最低的，凱萊赫對此感到非常自豪。

凱萊赫說：“我希望自己的員工將來與他們的子孫輩交談時，會說在西南航空工作是他們一生中最美好的時光。他們的人生在這里獲得了飛躍。這也是對我們工作的最大褒獎?！?/p>

在短短32年內，西南航空公司從成立之初的4架飛機、70多名員工，已發展到如今擁有375架飛機、35萬名員工、年銷售額近60億美元的規模，成為美國第四大航空公司。西南航空公司短期迅速崛起的原因與其獨特企業文化分不開。

在法國企業界，有一句名言：愛你的員工吧！他會加倍地愛你的公司的。關心和熱愛員工即是一種感情投資，而這種投資花費是最少的，然而回報是最高的。只有一切為員工著想、設身處地關心員工的企業，才會讓員工體會到溫暖，只有這樣，才能在無形中加強企業的凝聚力，調動起員工的積極性，極力提高員工的忠誠度。這種經營人心的經營，是一種極高境界的管理之道。

在出任日航CEO后，稻盛和夫依然貫徹他的這種“人情味”哲學，保護員工利益，絕不裁員。但也有人提出了疑問，因為日航的確是裁掉了1.6萬名員工。對此，稻盛和夫解釋說：在他擔任日航CEO以前，日航就已經破產了。破產之后當時有一個政府相關的機構，可能是半官半民性質的，叫“企業再生機構”，這個企業再生機構就針對日航如今存在的這種情況制訂出來了一個重建計劃，叫做再生計劃。而再生計劃當中它是遵循法律，從法律上講，它已經符合這個破產的規定，制訂出了這樣一個再生計劃。再生計劃當中就表示，你們日航的員工實在太多了，因此說在再生的過程中就要合法地裁掉一部分員工，而法律又規定，倘若因為這個原因的話合法的解聘是可以的。因此，當處在這樣一個前提和背景之下日航解聘了1.6萬名員工，之后稻盛和夫又來到了日航。在稻盛和夫真正經營日航的這么多年時間里面，他從來沒有裁掉過任何一個員工。

如果讓員工們離開企業的話，對于企業家而言，稻盛和夫認為是一件極其痛苦的事情，所以如果說裁掉一些日航的員工，那么企業應該發給這些員工一些津貼。倘若有一些員工是自己愿意退出的，那么企業也應該給他比工資多幾倍的離職費，作為他為日航工作期間的報酬。

在企業里，經營者有很大的權力，但是如若行使這些權力，就應該從保護員工的角度出發，為員工謀取幸福，而不可以以此來壓制員工，更不能用自己手中的權力滿足自己的欲望。作為經營者自己要起到帶頭的作用，親自實踐“人情味”哲學，在不斷努力中提升自己的人格。如果這樣做，企業就一定能得到發展，而且可以持續繁榮昌盛。

5．不斷激勵下屬士氣

※稻盛和夫箴言※看看部下是否熱愛工作，并把自己的活力灌輸給他們，直到他們也有熾烈的熱情為止——這就是領導者的首要任務。

任何一個企業都希望擁有充滿激情的員工，員工的激情來自哪里？

稻盛先生認為，使員工明白企業的經營目的，并且讓員工分享公司的經營成果，是激勵員工的有效措施。稻盛在經營京瓷時，就以大家庭的利益使大家明白自己在干什么，干完這個后能得到什么。他讓員工持一部分公司的股票，使大家感受到大家庭的氛圍。通過這樣的策略，稻盛得到員工的信任和支持，并且激發了員工的工作熱情。

此外，稻盛先生還認為，要想使員工具備某種特質，領導者首先得自己擁有這方面的良好品質。所以在激勵員工時，領導者首先要學會控制自己的情感。因為，領導者的態度和情緒會直接影響與其一起工作的員工。

如果領導者情緒低落，那么他的員工也將受到影響而變得缺乏動力；相反如果領導者滿腔熱情，那么他的員工必然也會充滿活力。一個充滿激情的人是我們可以依靠的力量和榜樣。在激情的相互感染下，消極的人可以發現自身的不足，迷惘的人可以重新找到方向。

正是激情，以及激情的傳遞、感染、再激發，可以消除一個團隊中不和諧的聲音和行為，可以融化和整合團隊的各種資源和潛力，激勵強者，提攜弱者，讓團隊不斷迸發出活力和力量。

管理者和普通員工最大的差別就在于：一個真正的管理者不僅知道自己的責任，更能夠用自己的熱情激發出員工身上最大的能量。在這個過程中，他的行為理念會成為效仿的榜樣，從他的身上員工能看到美好的遠景，并且共同分享成功的喜悅。

對于團隊的管理者來說，只有對自己所從事的工作充滿激情，才會全身心地投入，才會激勵團隊不斷前進。團隊的管理者要成為一個優秀的“號手”，能吹起團隊前行路上響亮的“沖鋒號”，激起團隊工作的激情與熱情，果真如此，那就是管理者工作的最大成功。那么，團隊管理者如何才能當一個優秀的號手，激起團隊的激情昵？

（1）自身激情要足。

正所謂用心靈感化心靈，用激情點燃激情。激情是可以傳染的。那么管理者自身的激情顯得非常重要，管理者要成為團隊激情的“感染源”。很多人喜歡看電視劇《亮劍》，劇中的團長李云龍和政委趙剛有這么一段對話：

趙剛：我明白了，一支部隊也是有氣質和性格的，而這種氣質和性格是和首任的軍事主管有關。他的性格強悍，這支部隊就強悍，就嗷嗷叫，部隊就有了靈魂，從此，無論這支部隊換了多少茬人，它的靈魂仍在。

李云龍：兵熊熊一個，將熊熊一窩。只要我在，獨立團就嗷嗷叫，遇到敵人就敢拼命……

企業也是如此，員工的工作激情與企業領導有關，管理者自身如果沒有激情，出現的情況很有可能就是其中的“將熊熊一窩”。領導有激情，員工才會“嗷嗷叫”，這就需要管理者自身要充滿工作的激情。

（2）自身底氣要足。

管理者要成功地激起員工的工作激情，自身底氣必須要足。管理者的底氣是什么呢？其實最根本的就是管理者自身的形象及在員工中的良好聲譽。管理者在團隊中的可信度越高，工作的底氣就越足，激勵的效果就越好。管理者是團隊的領頭雁、排頭兵，他的思想覺悟、習慣作風、個人涵養在團隊建設中都起著至關重要的作用，管理者的形象不容忽視，這就需要領導時刻注意自身的形象建設，要對自己常用“整容鏡”，整出自己實事求是的工作作風、腳踏實地的工作態度、令人信服的人格人品，整出自己領頭雁、排頭兵的風姿風采，使自己擁有在團隊中激勵的魅力和資本，增強自己的號召力。

（3）躬著身子“吹號”。

作為一個團隊的管理者，在日常的管理中需要發號施令。不會發號施令的領導肯定當不成好領導。但是，領導的權威不光是建立在他的行政職務上，還在于他的綜合影響力。因此，在注重制度管理的同時，也要注意親情管理，注意“精神關懷”。領導與員工在職務上雖有區別，但在人格上是平等的。只有領導躬著身子“吹號”，才更容易傳到員工的心坎里，激起員工的工作熱情。

能不能讓員工拿出激情，是衡量一個團隊管理者的關鍵。激情是企業的活力之源。無論是彼得·德魯克、湯姆·彼得斯，還是松下幸之助、比爾·蓋茨，他們都是激情的倡導者、實踐者。

沒有激情，團隊將是死水一潭。團隊中的員工，就是死水里的魚，那種缺氧的窒息讓人絕望。因為沒有哪家企業愿意成為沒有激情的企業，沒有誰愿意成為沒有激情的員工。

6．自上而下與自下而上的整合

※稻盛和夫箴言※企業領導者的工作不是讓員工被動地去執行企業的決策，而是讓員工積極主動地去完成自己的工作。

在阿米巴經營中，自上而下和自下而上的整合一直是一個重點，即企業各項資源的有效組合。對于很多企業來說，自上而下和自下而上的整合能夠產生三方面的作用：共享價值觀、共享目標、調動員工的主觀能動性。

（1）共享價值觀。

在阿米巴經營中，自上而下和自下而上的整合是一種非常理想的結合。自上而下和自下而上的整合不是特別容易達到，這要求企業決策層和生產現場員工必須建立在共同的價值觀上。所以，共享價值觀就成為阿米巴經營中維持自上而下和自下而上的整合方式的關鍵點。

企業的決策層必須有一個適合企業中所有層級崗位的經營理念，這個理念必須反復地灌輸，直到被所有的員工都接受認可。在京瓷的發展中稻盛和夫就是借助自上而下和自下而上的整合方式成功地讓員工接受了京瓷的發展理念，并且將京瓷的價值觀作為自己的價值觀。

在阿米巴的經營過程當中，分享價值觀是一個非常正常的運行因素。因此，稻盛和夫說：“每一個企業都有著不同的價值觀，如果每一個企業都不能將自己的價值觀成功地與員工分享，那么這個企業的凝聚力自然難以形成。所以，我為了讓京瓷的員工體會到阿米巴經營的理念以及好處，我最先做的就是讓員工們分享我的價值觀，分享京瓷的價值觀，最終讓他們變成京瓷的主人，把京瓷當做自己的家?！?/p>

（2）共享目標。

稻盛和夫說：“共享目標是一個很現實的問題，但是這其中也存在著很多抽象的概念，員工不容易理解，但是員工不容易理解的主要原因就是他們不知道自己該怎么做才能夠將自己的實際行動和決策層的想法完整地結合起來。所以，我們經?？梢钥吹?，很多企業的價值觀都成為掛在企業大門上的匾額，成為一種擺設，根本就沒有發揮任何作用?！?/p>

一般來說，隨著企業規模的逐漸擴大，底層員工和企業決策層之間的認同感和一體化感會越來越淡薄，中層以下的非管理人員總是會很容易就產生“反正我們的意見根本就不會引起決策層注意”的想法。而這正是稻盛和夫在阿米巴經營中非常重視的一個問題。

在阿米巴經營中，稻盛和夫將企業的決策權交給了現場，雖然這會有使員工放任自流和失去企業控制力的危險，但是更多的卻是給了員工一種認同感和歸屬感，激發了員工的創造力，并且讓員工成功地分享了企業目標。

在阿米巴經營中，自上而下和自下而上的整合是建立在單位時間核算這一指標之上的，因為單位時間核算就像一條紐帶一樣將現場和決策層緊緊地聯系在了一起。而且通過這一紐帶，現場和決策層之間不僅擁有了共同的價值觀，而且還擁有了共同的目標。

在阿米巴經營當中，各個阿米巴的單位時間核算加起來就是整個京瓷的核算。有了單位時間核算這一共同指標，自上而下和自下而上的整合就更有意義，決策層能親臨現場指導工作，同時現場也能夠更好地將決策層的意志轉化為自己的實際行動。

所以，稻盛和夫只需要根據京瓷的核算做出經營判斷即可。同時，對于現場的員工來說，這也是決策層直接對他們的工作成果的關注，而現場的員工有了這種感受之后就會大大地激發現場活力。而且，決策層對改善單位時間核算做出具體指示之后，現場就會制定出一個目標金額——雙方使用同樣的指標，雙方的目的就統一了?？梢哉f，這種做法既能夠保證阿米巴發揮出自己的實力，又能避免阿米巴隨心所欲以及脫離企業的經營軌道。

（3）調動員工的主觀能動性。

稻盛和夫說：“企業領導者的工作不是讓員工被動地去執行企業的決策，而是讓員工積極主動地去完成自己的工作?！睆牡臼⒑头虻倪@句話中可以看出，調動員工的主觀能動性是阿米巴經營的主要組成部分。

某工廠為了美化廠區的環境，打算建兩座花山，從園藝公司訂了600盆盆花，第二天花山的鐵架和600盆盆花都運到了廠區，由于與園藝公司方面的溝通出了問題，盆花卸下車后園藝公司的人卻不負責給擺放，與其協商又一直沒有結果?？粗鴿M廠區的盆花，廠領導發了愁，為了不影響廠子的正常運營，必須盡快處理這些盆花，錢已經花了，不可能把花扔掉，處理辦法只有一個——就是自己擺放花山。堆花山這種又臟又累的活，如果強行攤派，無故增加員工的工作量，員工容易把不滿情緒帶到工作中。廠領導覺得此時可以采用“調動員工的主觀能動性”的辦法，于是在員工吃完午餐之后開了一個非正式會議——各抒己見，設計花山怎么擺放，大家的參與熱情都很高，有建議擺成字的，也有建議擺成企業標識的，等等。按事前商定好的計劃，廠領導和部門經理把大家的意見分成兩套方案，兩套方案各有擁護者，而后分成兩組，就具體方案進行討論。下午正常上班，下班后兩組按照中午制訂的計劃開始搭建各自的花山，老總親自上陣，大家更是干勁十足，此時大家已產生了兩股主觀的動力：第一，花山是自己參與設計的，把自己的設想親手變為現實是每個人都有的實現理想的沖動，這樣一來，把苦差事轉化為一種有趣的參與活動；第二，對花山的擺放有兩種建議，而正好是要擺兩座花山，此時又產生了第二種主觀動力：戰勝對手的競爭性動力。工作內容沒變（擺花山），但大家的想法變了（不認為是苦差事，而是有趣的活動），工作的動力、效率、質量都發生了改變。大家都干得十分起勁，興趣十足，工作完成得非常順利，完工后，廠領導為大家在自己的“作品”前拍照留念，并請大家吃了一頓豐盛的晚餐，皆大歡喜。因為花山是大家的作品，工作之余員工們都經常去保養這些花。

企業的發展取決于員工的干勁兒，也就是說，只有通過發揮員工的主觀能動性和創造性，建立一支德才兼備、具有凝聚力和戰斗力的員工隊伍，發揮員工的聰明才智、工作熱情和開拓奉獻精神，為企業的生存和發展提供人才資源，才能推動企業的快速發展。

調動員工的主觀能動性沒有具體的操作定式，它是一套人性化的管理思想，需要企業管理者領會其核心內涵并在管理中根據個體情況靈活運用，理解的程度、運用的技巧決定其作用的大小。

7．做一個以德服人的管理者

※稻盛和夫箴言※我喜歡那些不是用強權，而是用自己美好的道德品質去服眾的領導人，因為他們是值得讓人尊敬的人，他們能夠為企業的發展帶來巨大的影響，影響著員工的道德素質，這種領導人就是讓京瓷集團不斷發展壯大的“功臣”。

范仲淹是中國人所熟知的歷史名人，而熟悉漢文化的稻盛和夫最為喜歡的中國古代名人中也有范仲淹。稻盛和夫之所以喜歡范仲淹，是因為范仲淹曾經說過“臣聞以德服人，天下欣戴，以力服人，天下怨望”。

作為管理者若能深切地愛護民眾，民眾就會親近你；用誠信來交結民眾，民眾就不背叛你；用恭敬的態度來管理民眾，民眾就有遜和之心?？鬃又鲝堄谩暗乐缘?，齊之以禮”的方法來進行管理，運用人的仁愛心、自尊心、自信心、自覺心來發揮其內在的動力，以求達到組織內的平衡與協調。

從上面所敘的柳傳志的介紹中，我們已經知道了。在這里不禁想起了曹操斷發的故事。曹操雖然生性多疑，野心勃勃，但在軍隊中卻給大家留下了美名。

一次麥熟時節，曹操率領大軍去打仗，沿途的老百姓因為害怕士兵，都躲到村外，沒有一個敢回家收割小麥的。曹操得知后，立即派人挨家挨戶告訴老百姓和各處看守邊境的官吏：現在正是麥熟的時候，士兵如有踐踏賣田的，立即斬首示眾。曹操的官兵在經過麥田時，都下馬用手扶著麥桿，小心地過，沒一個敢踐踏麥子的。老百姓看見了沒有不稱頌的?？蛇@時，飛起一只鳥驚嚇了曹操的馬，馬一下子踏入麥田，踏壞了一大片麥子。曹操要求治自己踐踏麥田的罪行，官員說：“我怎么能給丞相治罪呢？”曹操說：“我親口說的話都不遵守，還會有誰心甘情愿地遵守呢？一個不守信用的人，怎么能統領成千上萬的士兵呢？”隨即拔劍要自吻，眾人連忙攔住。后來曹操傳令三軍：丞相踐踏麥田，本該斬首示眾。因為肩負重任，所以割掉自己的頭發替罪。

曹操斷發守軍紀的故事一時傳為美談。

作為企業的管理者唯有做到推己以度他人，才能做到將心比心，嚴于律己，寬以待人，在日常工作中，就可以消除人與人之間的隔閡，就可以化解人與人之間的某些不必要的矛盾，人與人之間的關系就可以變得更加和諧而易于管理了。

“以德服人”一直是稻盛和夫的經營理念中最為重要的一個理論。稻盛和夫說：“我喜歡那些不是用強權，而是用自己美好的道德品質去服眾的領導人，因為他們是值得讓人尊敬的人，他們能夠為企業的發展帶來巨大的影響，影響著員工的道德素質，這種領導人就是讓京瓷集團不斷發展壯大的‘功臣’?！?/p>

假如說，一個企業的領導人總是試圖以一些不道德的競爭方式和經營方式去獲取利潤，那么這樣的企業根本就不可能會獲得持續發展，因為這個企業中的人都不會相信彼此，他們在一起工作的目的只有一個，那就是利潤。試想一下，當一個企業中所有人的目的都是為了利潤的時候，那么這樣的企業能夠擁有強大的凝聚力和創造力嗎？

因此，在京瓷集團的發展歷程中，稻盛和夫一直強調阿米巴的領導人應該從“以德服人”開始做起。

在京瓷集團中，手冢博文是稻盛和夫手下的得力干將之一，某一年冬天，稻盛和夫給手冢博文頒發了一個非常有紀念意義的金質獎章，上面鐫刻著這樣一行字——“你的努力感動了很多人，你的付出讓很多人收益，你沒有英雄的功績，卻有英雄身上讓人感到溫暖的東西。”手冢博文在拿到這個獎章的時候非常激動，他說：“這是比一大筆錢更為珍貴的獎勵，它讓我看到了我存在的價值，我的一切工作都是對社會有益的，這是一個人能夠在企業中得到的最高榮譽，我深深地感謝我身邊的每一個人?！倍谶@之后，手冢博文的業績不但比以前提升得更高，更為重要的是他比之前更加受員工們的歡迎，因為他變得更加謙虛，而且他在關心業績的同時更關心員工。所以，有才有德的他自然是很受員工歡迎的。

在京瓷集團中，對于阿米巴領導人的道德水平的要求是非常高的。因為稻盛和夫認為：“阿米巴的領導人如果道德水平低下，那么不管其是否具有過人的才華，也應該堅決摒棄。因為每一個阿米巴就是一個獨立的運營組織，如果它的領導人道德水平低下，那么必然不會讓這個獨立的組織產生強大的贏利能力，而且這種道德水平低下的阿米巴還有可能會像‘惡性病菌’一樣傳染，將那些道德水平較高的阿米巴領導人變成道德低劣的領導人。所以，京瓷集團從來不會讓道德低下的人去當阿米巴的領導?！?/p>

事實上，正如稻盛和夫所說的那樣。在京瓷集團中，每選出一個阿米巴領導人的時候，都會進行嚴格的道德水平考察。比如說，一個表現十分出眾的員工要被選為一名基層阿米巴的領導人，決定其最終是否成功當選的并不僅僅是他的才能，很大程度上是他的道德水平。在其當選過程中，人力部門會將他即將當選的消息公布出來，然后接受員工的監督——如果其在考察期內沒有出現太多的問題，而且大多數員工認為他是一個道德上沒有瑕疵的人，在考察期結束之后，他就能夠成功地當選為阿米巴的領導人，反之，如果其在考察期內出現了太多的問題，而且被人發現品行不端，那么其很快就會被淘汰。

8．“和魂洋才”的管理理念

※稻盛和夫箴言※在我看來，企業的領導為企業的利益應該犧牲自我，你應該像孩子的父母一樣，不要為了自己的利益去犧牲員工的利益。有這種精神才符合我們企業的發展，才有資格做企業的領導。犧牲團隊的利益來滿足一個人的利益，這樣的領導方式與京瓷集團所要求的理想領導人恰好相反。

作為日本的“經營之圣”，稻盛和夫倡導在海外的經營過程中實行“和魂洋才”的管理模式。所謂“和魂洋才”，就是在經營體制中如果必須采用歐美式做法就原樣照搬，但是要貫徹日本式的思維方式。這種思想可以概括為“東洋道德，西洋藝術”。這與中國清朝末年洋務派提出的“中學為體，西學為用”異曲同工，意思都是說，學習西方的技術要以本土的思想和體制為基礎。

向海外發展是成功企業進一步做大的必然趨勢，但伴隨而來的就是企業面對的經營中的跨文化問題。日本的很多企業就是因為在海外發展的過程中沒能處理好文化差異問題，結果極大地影響了企業拓展的步伐。

京瓷在海外發展過程中首先面臨的問題是，在和歐美企業打交道時的文化差異。日本和歐美企業經營的差異，從宏觀角度上看在于合議制與獨斷裁決制的差異、年功序列制與能力主義的差異以及信用社會與契約社會的差異；而從微觀角度上看，則表現在：美國員工按時下班，而日本員工卻經常加班；歐美子公司的領導有很大的自主權，而日本子公司的領導需要向總公司請示后才能處理事情。在跨文化狀態中，這些情況都可能會招致矛盾與沖突，從而影響企業的發展。

京瓷公司早期進駐歐美市場時，稻盛和夫在人才任用及管理方面就體現出他的“和魂”思想。日美企業之間的經營習慣和企業文化差異非常大——美國人只在上班的時間內工作，一下班就立刻收拾東西下班；而在日本企業中，都是奉行“工作第一，休息第二”的理念，只有把事情徹底地做好才會下班。在日本企業中，每一個員工對自己的要求都很嚴格，凡事力求完美，而美國人只要做一個大體差不多就可以了。美國的員工只有在非常具體的操作程序下才能夠認真工作，領導也都有著非常明確的職責權限，任何事情都只按照上級指示的去做，絕對不會去關心別人。而日本的員工在很大程度上都是依靠員工自覺、自主、主動地去做，非常注重團隊合作，美國人則崇尚契約精神，任何時候都很難相信別人。日本人較為謙虛，并且強調集團利益。美國的企業領導人總是一副高高在上的樣子，而日本的企業領導人總是一副很隨和的樣子，即便是企業的最高領導，也經常會換上工作服直接到現場與員工一起工作。

就是因為這種文化的差異，導致京瓷在美國的企業總是出現各種矛盾。在美國的京瓷企業中，權力和責任幾乎都是由美籍社長一人享有和承擔，而美籍社長的薪水是大學畢業生的20倍左右，并且遠遠地高于京瓷集團總部社長的薪水。下級的薪水竟然比上級的薪水還要高，這在很多人看來是一件根本就行不通的事情。對此，稻盛和夫采取了“和魂洋才”式的方法——他采用了一個折中的辦法，即美籍社長的薪水比京瓷總部社長的薪水高，但是比美國的行情低的薪水標準。在稻盛和夫看來，這樣的待遇已經足夠高了，但是美籍社長仍然認為京瓷集團太過于吝嗇，對薪水仍然非常不滿意。

1980年，京瓷的一家美國企業聘請的一位美籍社長在最初上任的兩年里，京瓷的這家分公司一直都是虧損的，但是到了第三年卻轉為贏利。當時，稻盛和夫非常高興，決定給這個企業中的每一個員工多發一個月的薪水作為獎金，因為美國人對獎金這一概念一直非常重視。于是，稻盛和夫便去找這位美籍社長商量在一個恰當的時間給員工發放這筆獎金。

稻盛和夫找到這位美籍社長說：“我準備給每一個員工多發一個月的薪水，因為公司在創立的最初兩年內一直是赤字，今年好不容易贏利了，我覺得這都是大家努力的結果，所以我想給予大家獎勵，你覺得怎么樣？”

誰知稻盛和夫的話音剛落，這位美籍社長便非常驚奇地說：“這怎么可以呢？雖然我們美國人都非常重視獎金，但是獎金一直都是給管理者的，普通的工人怎么可以享受這種待遇呢？我相信，如果給工人們發放了一個月的獎金，明天就會有一半的員工不會來上班，都玩去了，這肯定會影響公司經營的。”

令稻盛和夫更為吃驚的是，這位美籍社長接下來又說：“公司在最初的兩年內出現虧損都是我的責任，而今年出現盈余這也是我努力的結果，這是我的功勞。如果稻盛先生愿意支付每一個員工一個月的獎金，那么其中的一大半應該是發給我的，這是我應該得到的，也是我的權利。”

聽完這位美籍社長的話，稻盛和夫說：“在美國也許是這樣的，但是我卻不想這么做。在我看來，企業的領導為企業的利益應該犧牲自我，你應該像孩子的父母一樣，不要為了自己的利益去犧牲員工的利益。有這種精神才符合我們企業的發展，才有資格做企業的領導。犧牲團隊的利益來滿足一個人的利益，這樣的領導方式與京瓷集團所要求的理想領導人恰好相反?！钡臼⒑头蚍穸诉@位美籍社長過分利己、金錢至上的美國式經營風格。之后不久，這位美籍社長就因為和京瓷的經營理念上的沖突而辭職了。

后來上任的一位美籍社長接受了京瓷的經營哲學。在一次述職中這位新上任的美籍社長這樣說道：“每一個國家，每一個民族都有著不同的發展歷史，都有著不同的文化哲學，但是在企業的經營上，在人生的基本原則上，歸根結底都是一樣的。不論在哪一個企業中，不管有著怎樣的企業文化，有著怎樣的價值觀，在工作上都要求努力，都要求取得一定的成果，要為社會的發展做出貢獻，要相信社會的基本規律，這些都具有普遍性，都是真理?！?/p>

“因為企業文化的不同，因為價值觀的不同，我們在工作的時候都會產生這樣或那樣的障礙，有時候會痛苦，感到無所適從。但是，在克服這一類的障礙時，我們就會發現不同的文化與不同的價值觀之間的紐帶。我自己是一名虔誠的基督教徒，但是在超于宗教差異的精神層面上，我在京瓷集團中卻感受不到什么大的矛盾之處，當我們能夠共享高層次的哲學、文化、理念的時候，所有的障礙都不是障礙。”

這位后來繼任的美籍社長現在已經領導著有數千名員工，并且年銷售額高達數千億日元的企業。而在美國，他這個級別的管理者收入并不是最高的，但是他卻感到非常充實，并且認為自己的價值得到了充分體現——這就是“和魂洋才”式經營的魅力。