第2章 全員主動參與經營——阿米巴經營

在組織的成員與領導一起努力實現自身目標的同時，也會逐步提高經營者的意識。因此，可以說，“阿米巴經營”是培養領導、提高全體員工經營者意識的完美的教育體系。

——稻盛和夫

1．樹立員工的主人翁思想

※稻盛和夫箴言※讓每一個員工都成為企業的主角，就能夠讓員工站在“舞臺”的最中央，讓員工在感受到企業對他重視的同時也能夠讓員工施展自己的抱負，有助于實現員工的自我價值，進一步激發員工的事業心和責任心。

在京瓷的發展歷程中，讓每一位員工都成為企業的主角，是稻盛和夫的阿米巴經營哲學的核心理念之一。

讓每一個員工都成為企業的主角，并不是讓每一個員工采用“輪流坐莊”的方式進入管理層，而是積極地去挖掘員工的潛力，讓他們在自己擅長的工作崗位上扮演主角，從而更好地實現企業的管理目標。

在阿米巴經營中，讓每一個員工都成為企業的主角，不僅體現出了企業對員工的個人價值的尊重和認可，而且非常有利于增加員工在企業中的歸屬感，讓員工對企業的忠誠度大大提升，從而為企業的發展留住人才。

稻盛和夫曾這樣說：“讓每一個員工都成為企業的主角，就能夠讓員工站在‘舞臺’的最中央，讓員工在感受到企業對他重視的同時也能夠讓員工施展自己的抱負，有助于實現員工的自我價值，進一步激發員工的事業心和責任心。所以說，只要一個企業擁有一大批能夠將自己看做主角的員工，那么這個企業就會獲得超強的競爭力。如此一來，企業的發展前途當然不可限量。”

1989年11月，5000多名員工在拉塞爾·梅爾的領導下，每人集資4000美元，共計2.8億美元，買下了LTV鋼材公司的條鋼部，在這2.8億美元中，2.6億是借來的。他們把這個部門命名為聯合經營鋼材公司。

梅爾給這個新成立的公司所上的第一課是關于LTV鋼材公司在最近幾個月中所遭受的挫折，他想使他的公司能夠應付鋼材市場即將出現的最疲軟局面。

在聯合經營鋼材公司，梅爾一改以往的工作方法，恪盡職守地行使領導職權。他總是講實話，把所有情況公開，與員工同甘共苦，并且總是讓員工看到希望。他深信，這是激勵員工、充分調動員工積極性的最佳方法。

梅爾知道，為使員工充分施展才能，必須讓他們懂得怎樣以雇員又是主人的姿態自主地、認真負責地做好工作。為實現這一愿望，他認為最好的方法是把所有信息、方法和權力都交到那些最接近工作、最接近客戶的員工手中。他深信，如果他能夠使所有員工都感覺到他們對公司的經營情況擔負著責任，那么，公司的一切，無論是員工信心還是產品質量都會得到提高。他說：“如果鋼材是由公司的主人生產的，其質量肯定會更好，這是毫無疑問的。我們的目標是創建一個能夠充分滿足客戶要求、為客戶提供具有世界一流質量的產品和服務的公司。只有實現了這些目標，我們這些既是公司的員工又是公司的主人的人才能保住穩定的工作，才能使我們公司的地位得到提高。”

梅爾清楚，要實現這一目標，公司必須開創一個員工充分參與合作的新時期。只有這樣，公司才能在鋼材行業處于激烈的國際競爭、特殊鋼廠不斷涌現、獲得高額利潤的產品不復存在的環境下生存下去。要想獲得成功，梅爾說，“我們必須采用一套新的管理機制，來為所有員工創造為公司的興旺發達貢獻全部聰明才智的機會。”

聯合經營鋼材公司理事會的人員結構體現了梅爾的觀點：其中4位理事是由工會指派的，3位來自管理部門，包括梅爾本人和另一名拿薪水的員工。

然而，讓員工明白他們應怎樣為公司的興衰成敗承擔起責任并非一帆風順。把錢留下，買些股票，雇員就成了股東，但他們對這樣做到底意味著什么卻一無所知。更有甚者，很多員工都表示他們愿意負更多的責任，愿意進一步參與公司的事務，但是他們就是不承擔他們各自的義務。對他們來說，什么是有獨立行為能力的成人，什么是依賴別人的孩子都搞不清楚。

我們很多人天生就有一種希望得到別人的關心照料的欲望，希望有人保護，使我們免受那種社會殘酷競爭的侵擾。作為對這種保護的回報，我們心甘情愿地聽命于別人，依賴別人，忠實于別人，心甘情愿地放棄支配權。所以，即使員工表示打算負更多的責任，愿意參與決定公司前途命運的決策工作，他們也往往不愿自始至終地履行自己的諾言，因為他們既害怕失敗，又擔心自己的能力，所以他們就會踟躕不前。梅爾明白這種心理。

“我們大家都是環境的產物，”梅爾說，“假如你在一種環境中工作了30年，在這種環境中，所有的事都是以一種單一的方式做的，可突然某個人來了，并對你說，這里的一切都需改變。這時，你也會困惑。你可能會說出這樣的話：‘雖然我是主人，你卻想讓我一周來這里工作40個小時？你的意思是說我還得干同樣的工作，拿同樣的工資？那么我當主人又有什么意義呢？我見過的主人沒事就到酒館去喝啤酒，想走就走。’”

所以，梅爾還必須設法讓員工明白當主人應做些什么，使他們的思維軌道從“好了，那是他們的問題”轉換到“我即是公司，所以，這事最好由我來處理”的軌道上來。

聯合經營鋼材公司的工作人員現在有雙重身份，一種身份是雇員，另一種身份是公司的主人。雖然這兩種身份不同，但每一種身份都會對另一種起促進作用。

樹立員工的主人翁思想，必須在精神上和經濟上共同下工夫。精神上的歸屬意識產生于全身心地參與。當員工認識到他們的努力能夠發揮作用，認識到他們是全局工作中必不可少的環節時，他們就會更加投入。要使他們全身心地參與，還必須讓他們在經濟上與企業共擔風險，共享利潤。

員工的歸屬感首先來自待遇，具體體現在員工的工資和福利上。衣食住行是人生存最基本的需求，買房、買車、購置日常物品、休閑等都需要金錢，這都依靠員工在公司取得的工資和福利來實現。在收入上讓每個員工都滿意是一件比較艱難的事情，但是待遇要能滿足員工最基本的生活需求才能在最基本的層面上留住人才。因此，待遇在人才管理中只是一個保證因素，而不是人才留與走的激勵因素。

一部分人在從事工作的同時，他們不單單是為了自己的工資待遇，他們更注重自己在企業中的位置與個人價值體現，以及自己未來價值的提升和發展。個人價值包括技術能力、管理能力、業務能力、基本素質、交涉能力等，領導者提供機會幫助員工增強以上能力，是企業增強魅力、吸引人才的重要手段。

增強員工歸屬感還需要特別注重每個員工的興趣。興趣是最好的老師，有興趣才能自覺自愿地去學習，這樣才能做好自己想做的事情。作為領導者應該盡可能考慮員工的興趣和特長所在。擅長搞管理的，盡可能去挖掘、培養他的管理能力，并適當提供管理崗機會；喜歡鉆研技術的，讓其去做技術研究工作。

增強員工的歸屬感，公平是非常重要的，要建立合理的規章制度，無論是什么人，領導的“紅人”也好，普通員工也罷，都要嚴格按照規章辦事，做到“天子犯法與庶民同罪”。這樣員工就會在心理上感受到待遇的平等，心靈上也就得到了滿足。

適當的壓力有利企業的發展。企業應給予合理的壓力和動力給各級員工。沒有壓力和動力的企業必然沒有創新和發展，但壓力太大，員工肯定很難承受。同樣，企業不給員工一定壓力，員工肯定不會有動力，企業也就談不上進步。

另外，管理者應具有良好的親和力，建立良好的工作氛圍。一個勾心斗角、利欲熏心的企業，說員工有很強的歸屬感，恐怕也是假話。

當然，還有很多因素制約員工的歸屬感，但是，如果連以上幾點都做不到，其他方面也是空話了。如果想創造一個良好的團隊，就要讓員工能把公司當家一樣去看待，讓他們覺得他們是公司的一分子，他們不是老板的奴隸，老板不是一個獨裁者，老板會采納大家的意見，讓大家覺得他們也是公司決策的一分子，公司的每一個成就都有他們的一份汗水。

2．培養阿米巴式的領導人

※稻盛和夫箴言※10個員工中肯定有一個就是經營者。

培養人才是阿米巴經營的根本目的。稻盛和夫通過將阿米巴的經營權下放給現場的員工來不斷地培養出無數具有阿米巴經營意識的優秀人才，而且非常有效地讓京瓷避免了企業規模不斷擴大而滋生出的“大企業病”——這種把經營權下放的經營方式對員工的成長有著巨大的推動作用。

在京瓷中，最常見的一個現象就是20多歲的年輕人可能領導著一幫40多歲的人在工作，而這個最年輕的人就是這幫人的領導人——阿米巴領導人。在京瓷中之所以經常看見這樣的場景，最主要的原因就是稻盛和夫提倡以能力來選擇阿米巴領導人，而年齡、工作經驗等因素并不是京瓷選擇阿米巴領導人的主要因素。可以說，在京瓷中，哪怕是一個16歲的孩子，只要他是其所在的阿米巴中最有領導力的人，那么他就可以是這個阿米巴的領導人。

在京瓷中，成為一個阿米巴的領導人并不是一件非常輕松的事情，有時候他們要指示或者鼓勵自己的員工為完成企業目標而努力工作，有時候還需要在遇到困難之時挺身而出，而制訂阿米巴的工作計劃與績效目標都成為其最基本的工作。然而，在京瓷中做阿米巴的領導人并不是一件非常不愉快的事情，很多的京瓷員工都有這樣一個認識：一旦自己體會到了掌舵阿米巴的樂趣之后，就會嘗試著向更高的目標發起挑戰，追求更大的成就感。

聰明的領導者即使自己很優秀，他也知道還有比自己更優秀的人，他的職責就是如何尋找并發揮這些人的智慧，來完成自己的工作。這正如管理專家旦恩·皮阿特所說：“能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。”

在阿爾弗雷德·斯隆任通用汽車副總裁期間，通用總裁杜蘭特經營管理不善，使公司汽車銷售量大幅度下降，公司危機重重，難以維持，杜蘭特因此引咎辭去總裁職務。作為副總裁的斯隆雖然幾次指出公司管理體制上存在問題，但杜蘭特未予以采納。杜蘭特下臺以后，在通用汽車公司擁有最大股份的杜邦家族接管公司，并任杜邦為總裁。由于杜邦對汽車是外行，因此他完全依靠斯隆。斯隆對公司采取了一系列整改措施。

斯隆分析了公司存在的弊端，指出公司的權力過分地集中，領導層的官僚主義是造成各部門失控局面的主要原因。于是他以組織管理和分散經營兩者之間的協調為基礎，把兩者的優點結合起來。根據這一樣主導思想，斯隆提出了公司組織機構的改革計劃，從而第一次提出了事業部制的概念。

斯隆提出的這一系列方案，贏得了公司董事會的一致支持。于是，斯隆的計劃開始付諸實施。

通用汽車公司在以后幾十年的經營實踐中，證明了斯隆的改組計劃是完全成功的。正是憑借這套體制，獲得了較快的發展。

根據斯隆的“分散經營、協調管理”這一原則，在經濟繁榮發展時，公司和事業部的分散經營要多一些；在經濟危機、市場蕭條時期，公司的集中管理就要多一些。一些企業界人士認為，這是通用公司不斷發展壯大的主要原因之一。

斯隆在通用汽車建立了一個多部門的結構，這是他的又一個創造。他把最強的汽車制造單位分成幾個部門，幾個部門間可互相競爭，又使產品檔次多樣化，這在當時是比較先進的一種方法。

通用汽車基本上有五種不同的檔次，這些不同檔次的汽車有不同的生產部門，每個生產部門又有各自的主管人員，每個部門既有合作又有競爭。有些產品的零件幾個部門是可以共同生產的，但各部門的檔次、牌號不同，在式樣和價格上各部門之間卻要相互競爭。各部門的管理者論功行賞，失敗者則自動下臺。正是斯隆卓越的領導才能，使通用汽車公司充滿了生機和活力。斯隆成功的手段就是分權制。一位大包大攬的主管是不可能把所有事情都處理得十全十美的。在瞬息萬變的商場上，管理者的判斷往往會決定一個企業的成敗。建立分權機制，在于有利企業靈活機動地處理問題，變一人獨斷為大家共同決定，這就大大地減少了判斷錯誤帶來的風險。

有一些大企業是第一代主管打下來的，但實際上他已經不再完全跟得上形勢了。這種情況下建立分權機制，保證公司決策正確更加具有意義，而且分權作為一種制度固定下來后，對于權力觀念色彩重的主管具有強大的約束力。

正所謂“成也用人，敗也用人”。尊重人才，授權給人才，讓人才發揮智慧為自己工作，是聰明領導者的用人之道。

在阿米巴的經營中，稻盛和夫最常說的一句話就是：“10個員工中肯定有一個就是經營者。”阿米巴的領導人的責任并不是簡單地增加自己阿米巴的業績贏利那么簡單。他們在努力增加自己阿米巴的業績贏利的過程當中，更為重視培養判斷基準和正確的思維方式。同時，阿米巴的領導人都有責任讓自己阿米巴的員工們積極地參與到經營活動中，并且要不斷地挖掘和培養下一個阿米巴的領導人。

在京瓷中，作為一個阿米巴的領導人，哪怕自己是一個班長或系長，也一定要具有社長的思維意識。現在的京瓷大概有63477名員工（非控股子公司除外），總共被劃分為1200多個阿米巴。正應了稻盛和夫的那句話——“10個員工中肯定有一個就是經營者”。從這一點來看，京瓷和很多的因為崗位不夠而導致員工有部長級別能力的總是處于系長級別的企業有著很大的差別。可以說，正是這種差別讓京瓷成為世界頂級企業之一。

下放權力，培養阿米巴領導人并不是說要放任自流。在最開始的時候管理層需要給員工提供一些簡單易掌握的管理工具，好讓員工成為一個盡快能夠在小組織中成長起來的人，這一點非常重要（阿米巴經營中最為常見的管理工具就是單位時間核算）。

沒有任何一個人是天生的領導者。所以企業在培養自己的未來管理者之時一定要懂得積累成功經驗，并且積極地為員工管理能力的提升創造出一個不錯的環境氛圍。稻盛和夫在經營阿米巴的過程中總是非常注重為員工提供一個不斷成長的環境氛圍，因為這種環境氛圍能夠讓阿米巴經營獲得更大的自由，有助于阿米巴經營的快速擴張。

3．時間的精確化管理

※稻盛和夫箴言※掌握時間的精確管理方式是企業得以長遠發展的基礎。

稻盛和夫曾經說過，掌握時間的精確管理方式是企業得以長遠發展的基礎。精確比精細好，對企業管理精確比精細更重要，精細沒有標準，沒有底，領導倒是容易講，但部下做起來無法掌握分寸，沒有標準，而精確就要求領導對每一項工作明確細到什么程度，最好還要有如何做到這樣細的程度，這樣工作就有執行與檢查的標準了。

“精確化管理”是金和軟件總裁欒潤峰在6年前提出的管理概念。這一概念從一開始的無人問津到現在的趨之若鶩，欒潤峰可謂經歷了一番人生的洗禮。據了解，目前已有包括中國電信、松下等知名企業在內的5000多家企業用精確管理思想體系來管理企業。“精確管理”也使金和軟件一躍成為業界知名企業。

“精確管理”到底是怎樣一種管理模式，能讓那么多企業家著迷？

欒潤峰用了一句很形象的話形容“精確管理”的精髓：掌握到每一分鐘，控制到每一分錢，并讓企業在提高效率的同時使員工更快樂。

簡單地說，精確管理，就是將計算機技術、網絡技術、管理技術與中國傳統文化融合起來，產生出一種行之有效、技術化、可操作、具體化的管理模式，并能無限地復制，依此執行就能夠逐步地、部分地解決企業管理中的問題與現象，最終做到掌握到每一分錢，控制到每一分鐘。

如今，“精確管理”已被業界譽為有“魔力”的管理思想，并被國內媒體喻為“最有價值的本土管理思想”，受到眾多企業家的推崇。

精確管理是從20世紀80年代開始創立的，創立之初研究點就在于何為管理，管理就是讓人能夠有更大的產出。很多領導把管理看做領導者想的事情讓大家去執行，造成了一種虛假的繁榮，和善的氛圍，但這并不是員工所需要的。

員工到底需要什么呢？這就要求管理回歸原本，以人為本。在稻盛和夫看來，管理的最高境界是無為而治，如果自我管理也能把組織管好，就達到了最好的效果。精確管理實際上是用了無為而治這樣的方法，使得一個組織中的主體——人，能夠自我地調節自己，從而最終實現組織的高效。阿米巴經營就是一種精確化的高效管理方式。很多人認為阿米巴經營就是將企業分成若干個小組織而已，但是這明顯是一種非常錯誤的認識。阿米巴經營不是簡單地將企業分成很多個小集體那么簡單，而是建立在獨立核算基礎上的分裂、合并與成長。阿米巴經營的過程就是一種所有企業員工都參與的過程。在阿米巴的經營模式當中，企業經營的基礎就是企業與員工之間達成了彼此信任且在共同努力的目標前提下進行強有力的合作。

阿米巴經營的重點就是單位時間核算制度，因為單位時間的核算制度能夠讓市場需求的彈性清楚地反映出來，從而最大限度地發揮企業的潛能。

1959年正值京瓷創立的初期，其主要的項目就是生產制造電視機顯像管的零部件。當時的京瓷是一個處在產業鏈最低端的小企業，根本沒有資格和銷售商討價還價，所以想要獲得更高的利潤只能是盡可能地減少開支。然而對于稻盛和夫來說，不論京瓷再怎么節省就是發展不起來——微薄的利潤讓京瓷招不到經驗豐富的工人，招不到優秀的研發和管理人才，更無法更新企業的生產設備。就是在這樣一種狀態下，稻盛和夫開始仔細琢磨如何在不依靠設備的情況下讓企業的效益得到提升。在經過一段時間的觀察與思考之后，稻盛和夫找到了那個讓京瓷騰飛的答案：充分挖掘員工身上的潛力，將所有員工的發展潛力轉化為競爭力，畢竟企業是人的企業而不是機器的企業。

為了挖掘員工的潛力，稻盛和夫先是根據工作量的大小實施三班倒制度。但是這種機械式的強制性工作不但沒有讓員工的潛力得到開發，相反，還使得員工怨聲載道。在這種情況下，稻盛和夫只能采取新的辦法：告訴員工們企業的發展現狀，如果我們的業績提升不上去，那么我們就都有可能面臨著失業，所以大家要加倍地努力！

在企業的發展歷史上，幾乎所有的企業都認為將企業的重要信息毫無保留地告訴員工一定會造成信息外泄，從而影響企業的發展，因此企業的實際經營狀況只有企業管理者自己知道就行了。但是，稻盛和夫卻不這么看待，他認為只有讓員工了解了企業的經營狀況之后才能夠徹底地激發員工的信心和責任心。所以，稻盛和夫開始努力地將京瓷的經營狀況清晰地展示在員工面前。

將企業的經營狀況展示給員工，這并不是一件非常容易的事情，關鍵就是找到所有人都能夠理解的方式。當時，京瓷的主要經營模式就是按照客戶的訂單將客戶所需要的零部件生產出來交給客戶，因此京瓷的發展主要就是依靠客戶的訂單。在這種情況下，稻盛和夫認為提高京瓷業績的關鍵就是以銷售為主導，于是他立刻根據京瓷的實際需要組建了一支銷售團隊，同時稻盛和夫也開始嘗試著將各個生產環節進行細分，以此來獲取更多的利潤。

在做出這一決定之后，稻盛和夫首先將單價、訂單數量、訂單金額等重要信息傳達給每一個員工，然后又告訴大家與訂單緊密相關的生產計劃和利潤目標。稻盛和夫的這種方式不是告訴員工“你生產了什么產品”，而是告訴員工“你們生產了價值多少錢的產品”。

可以說，稻盛和夫的這個經營策略為京瓷的發展帶來了轉折性的改變。此后，京瓷的企業規模不斷擴大，有了很多生產基地和專門的工廠，而且這些基地與工廠之間還形成了非常好的良性競爭。在這種經營方式最開始的時候，稻盛和夫將每一個獨立出去的部門稱為阿米巴，并使用單位時間產值（用各個阿米巴的產值除以總時間）來評估阿米巴的效益。但是實際上這種評估方式并不公平。比如說，專門生產陶瓷的阿米巴使用廉價的原材料來生產陶瓷，而安裝金屬配件的阿米巴，由于金屬配件的價格本來就很高，不需要特別努力就能夠非常輕易地獲取高產值，其單位時間的產值就比較高，這就導致了評估方式的不公平。

鑒于此，稻盛和夫開始使用新的核算方法——單位時間核算，即從產值中扣除所有成本之后再除以總時間作為新的阿米巴評估標準。結果，原本阿米巴之間的不公平核算被消除，阿米巴之間啟動了公平競爭的模式。由京瓷企業自身特點所決定，稻盛和夫最先是在制造部門中開始使用單位時間核算制度。后來隨著企業的不斷擴大，1970年的時候稻盛和夫又先后在管理部門和銷售部門實施單位時間核算制度。而管理部門沒有將產值作為評估依據，稻盛和夫就將管理部門的單位時間核算看做是非贏利性的且能夠考察企業支出費用和勞動時間的阿米巴。

自從稻盛和夫將單位時間核算的方式推行到整個企業當中之后，京瓷的生產效益開始獲得提升，迅速地由最初十幾個阿米巴分裂出了1200多個阿米巴。成為世界企業史上的奇跡——在全球500強企業當中唯一一個以生產零部件為主的企業，這是世所罕見的。可以說，稻盛和夫的成功就是大力發展基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理形成的“集體”。

4．給員工更多的權力與責任

※稻盛和夫箴言※要想讓企業員工能夠與經營者擁有相同的經營理念，一個可行的方法就是把企業劃分成不同的小組織，然后把這些小集體的經營放權給這些部門的員工。員工得到了授權，自然就會對相關的經營活動產生興趣，當經營活動獲得成果時，他們自然會體會到工作的價值和喜悅。

阿米巴在經營中，賦予員工足夠多的權力一直是經營的一個重要內容，因為這是京瓷實現全員參與式經營的重要組成部分。在阿米巴經營中，單位時間核算的各項指標的作用并不僅僅是考核員工的業績，其中一個重要的功能就是賦權——以單位時間的各項考核指標作為京瓷為阿米巴賦權的范圍與程度。所以，稻盛和夫說：“阿米巴經營的最根本目的就是實現全員參與式的經營，而這就是一種典型的賦權式經營。”

很多不熟悉阿米巴經營的人總是認為：阿米巴經營中的賦權就是以單位時間核算的各項指標為形式，以此來讓經營者將全部的權力分配成為一個個小權力機構。事實上，這只說對了一半，阿米巴經營中的賦權是以這種形式來賦權的，但是競爭和合作關系不同的阿米巴之間的權力總是變動的。比如說，生產部門的阿米巴在根據市場動向制訂出生產計劃之后，它就會向銷售部門施加壓力，而這個時候原本兩個互相平級的阿米巴就因為一方向另一方施加壓力而權力增大。當然，這個權力的轉換也是有一定前提的，那就是施加壓力的那一方一定要讓另一方認可自己制訂的計劃，如果被動接受的另一方認為制訂計劃的另一方沒有錯誤，那么就應堅決地去執行，這個時候權力就發生了改變——由做出計劃的一方督促執行計劃的一方，因此做出計劃的一方的賦權就在無形中增大。

1926年，日本“經營之神”松下幸之助想在金澤開設一家辦事處。他將這項任務交給了一個年僅19歲的年輕人。松下把年輕人找來，對他說：“這次公司決定在金澤設立一個辦事處，我希望你去主持。現在你就立刻去金澤，找個合適的地方，租下房子，設立一個辦事處。資金我已經準備了，你拿去進行這項工作。”

聽了松下這番話，這個年輕的業務員大吃一驚。他驚訝地說：“這么重要的職務，我恐怕不能勝任。我進入公司還不到兩年，是個新職員。我年紀還不到20歲，也沒有什么經驗……”他臉上的表情有些不安。

可是松下對他很有信心，以幾乎命令的口吻對他說：“你沒有做不到的事，你一定能夠做到。放心，你可以做到的。”

這個下屬一到金澤就立即展開活動。他每天都把進展情況一一寫信告訴松下。沒過多久，籌備工作都已經就緒了，于是松下又從大阪派去一些職員，順利地開設了辦事處。

松下幸之助第二年有事途經金澤，年輕人率領全體下屬請董事長去檢查工作。為了表示對年輕人的信任，松下幸之助拍著年輕人的肩膀說：“我相信你，你只當面向我匯報就可以了。”那位年輕人非常感動，后來辦事處的業績越來越好，年輕人圓滿地完成了任務。

松下幸之助回憶這件事時總結說：“我一開始就以這種方式建立辦事處，竟然沒有一個失敗，對人信賴，‘權力’才能激勵人。我的陣前指揮，不是真正站在最前線的陣前指揮，而是坐在社長室做陣前指揮。所以各戰線要靠他們的力量去作戰，因此反而激發起下屬的士氣，培養出許多盡職的優秀下屬。”

敢不敢授權，是衡量一個領導用人策略的重要標志。從領導科學的角度講，授權是一種用人策略，能夠使權力下移，使每位下屬感到自己是行使權力的主體，這樣就會使全體下屬在權力的支配下，更富凝聚力和責任感。領導者授權給下屬，既不是推卸責任或好逸惡勞，也不是強人所難。

授權要遵循必要的原則，避免無限制地授權。

（1）嚴格說明授權的內容和目標

授權要以組織的目標為依據，分派職責和授予權力都應圍繞組織的目標來進行。授權本身要體現明確的目標，分派職責的同時要讓下屬明確需要做的工作，需要達到的目標和執行標準，以及對于達到目標的工作如何進行獎勵等，只有目標明確的授權，才能使下屬明確自己所承擔的責任。

（2）考慮被授權者及其團隊

有些時候并非要對個人授權，而是對被授權者所領導的團隊授權。一個企業或公司有多個部門，各個部門都有其相應的權利和義務，領導者授權時，不可交叉授予權力，這樣會導致部門間的相互干涉，甚至會造成內耗，形成不必要的浪費。

另外，領導還可以采用充分授權的方法。充分授權是指領導者在向其下屬分派職責的同時，并不明確賦予下屬這樣或那樣的具體權力，而是讓下屬在權力許可的范圍內自由發揮其主觀能動性，自己擬定履行職責的行動方案。

（3）信任原則，用人不疑

領導一定要全面地了解和考察將要被授權的下屬，考察的方式可以為：試用一段時間，在觀察并了解下屬后再決定是否可以授權，以避免授權后因不合適而造成不必要的損失。如果認為下屬是可以信任的，則應遵循“用人不疑，疑人不用”的原則，充分信任下屬并授權給下屬。一旦相信下屬，就不要零零碎碎地授權，應該一次授予的權力，就要一次授予。授權后就不要大事小事都過問，領導可以對下屬進行適當的指導，但不可以懷疑下屬。否則，不但會傷害下屬的自尊心，而且授權給下屬也變得毫無意義。

（4）考核

授權之后，就要定期對下屬進行考核，對下屬的用權情況作出恰如其分的評價，并將下屬的用權情況與下屬的利益結合起來。考核不要急于求成，也不要求全責備，而要看下屬的工作是否扎實，是否認真細致，是否真實有效。如果下屬沒有達到預期的標準，則要耐心地幫助下屬糾正錯誤，改進工作方法。

（5）權責一體

授權的同時要強調權責一體，即享有多大的權力就應擔負多大的責任。這樣一方面約束了被授權人，另一方面也有效地保障了工作的正常進行。

稻盛和夫曾在一次演講中指出，賦予責任和明確責任如果能對下屬產生較高的激勵作用的話，企業經理在交代責任的過程中善于運用語言的藝術性，適當地提升責任，則會產生難以預料的鼓勵效果，這也是衡量企業經理是否善用責任激勵的重要標志。

從理性分析上提升責任，即深刻闡述該下屬所負之責對組織全局的影響，對組織發展的作用和意義。如此會讓下屬產生被信任和被器重感。信任是對人的價值的一種肯定，信任也是一種獎賞。從而激發出更大的積極性。讓專業員工參與決策的過程，而非被動地接受命令。

一方面可以使他們關注企業的整體價值，而非僅從自身專業角度考慮，另一方面能夠使他們得到尊重，加強他們對完成任務的使命感，凝聚組織和團隊的向心力。通過管理者與員工之間的雙向溝通、理解和尊重，服務于員工而不是為了控制員工，才能讓專業的下屬愿意主動發揮潛在的積極性與創造性。

5．每一個員工都是合伙人

※稻盛和夫箴言※每一個員工都是京瓷最重要的合伙人，他們為京瓷的發展提供了足夠多的幫助，而京瓷的發展也為他們帶來了很多機遇。我們是一個整體，缺少了任何一方，另一方都不會取得成功。

關于京瓷的合伙人經營理念，稻盛和夫是這樣闡述的。事實上，在阿米巴的經營中，合伙人理念一直都是阿米巴經營的一個重要理念——阿米巴中的員工之間都是合作關系，從阿米巴的領導人到普通的成員，都是一種平等的合作關系，而合伙人理念就是能夠讓所有的員工都參與到企業的經營中去的最好方式。這就要求管理者借力而行，放手讓員工自己去干，為下屬搭建“舞臺”，給員工以充分實現個人價值的發展空間。

現代企業作為社會經濟生活中最具活力的領域和組織形式，往往被員工視為展示自我、實現自身價值的最佳平臺。企業管理者要在人事安排上多費心思，力求做到盡善盡美；要充分考慮員工個人的興趣和追求，幫助他們實現職業夢想。管理者必須營造出某種合適的氛圍，讓所有員工了解到，他們可以從同事身上學到很多東西，與強者在一起只會讓自己更強，以此來幫助他們充滿激情地投入工作——而不是停在那里對自己的際遇自怨自艾。

著名科學家愛因斯坦說過：“通常，與應有的成就相比，我們只能算是‘半醒者’，大家往往只用了自己原有智慧的一小部分。”因此，對于管理者來說，最好的管理之道就是鼓勵和激勵下屬，讓他們了解自己所擁有的寶藏，善加利用，發揮它最大的神奇功效。

比爾·蓋茨領導的微軟公司，激發員工的有力措施就是為他們提供富有挑戰性的工作。

微軟對人力資源管理的原則是：需要人力時，立即到市場上去找最現成的、最短時間內能勝任某項具體工作的人。對人員培訓的原則是：5%通過培訓，95%靠自學和在職“實習”；公司業務在員工沒有能“跟著成長”時，就已被淘汰。而加盟到微軟的優秀人才，因為“適合”，所以承擔起了更多的有挑戰性的工作。堪稱電腦神童的查爾斯·西蒙伊在微軟的成長歷程就是一個非常好的例子。

西蒙伊和蓋茨除了彼此出身不同外，他們有著許多相似之處。1980年，西蒙伊在一個電腦大會上同比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默見了面。談話只進行了5分鐘，西蒙伊就決定到微軟公司工作。因為他發現比爾·蓋茨所持的觀點卓爾不凡。他預感到在微軟公司將大有作為。

而當他進入微軟公司后，才發現自己的工作空間居然沒有任何的限制，他所選擇的工作也成了最富有挑戰性的工作。在1981年12月13日召開的微軟公司年度總結動員會上，他成了主角。

他在大會上陳述了開發應用軟件對公司發展具有的戰略意義，一一列舉其他公司在軟件開發上已經取得的成績，并強調指出，必須將公司的奮斗目標集中在盡可能多地開發各種不同的應用軟件上，以便為更多的電腦使用。以他為首的開發小組已完成了一種叫做“多計劃”軟件的設計，并投入試生產。

微軟提供的舞臺讓西蒙伊找到了挑戰自我、挑戰極限的快感。在來到微軟之前，西蒙伊所在的電腦研究中心與斯坦福大學合作，研究出了一種新工具——鼠標。西蒙伊研制的供施樂公司的阿爾托電腦使用的字處理程序，就是第一個使用鼠標的軟件。

在應用軟件方面開發的初戰告捷讓他意識到應用軟件的巨大市場前景，并產生了一個愿望：要使應用軟件對微軟公司的貢獻超過操作系統。

西蒙伊提出的多計劃軟件未能打動當時微軟的合作方IBM公司，卻引起了蘋果公司的興趣。蘋果公司從微軟與IBM的合作中，看到了這家年輕公司蘊藏的巨大潛力。因此，它非常希望與微軟結成“戰略伙伴”關系。

1981年8月，蘋果公司總裁史蒂夫·喬布斯親率一批干將來訪問微軟公司。此時，蘋果公司正在研制麥金托什電腦，因此，希望與微軟公司聯手合作。西蒙伊給喬布斯等人演示了“多計劃”，并談了對多工具接口的全面看法。

1982年1月22日，微軟公司與蘋果公司正式簽訂了合同。蘋果公司同意提供微軟公司3臺麥金托什電腦樣機，微軟公司將用這三個樣機創作3個應用程序軟件，即電子表格程序、貿易圖形顯示程序和數據庫。

喬布斯可以選擇把應用程序與機器包含在一起，付給微軟公司每個程序費5萬美元。限定每年每個程序100萬美元，或分開賣，付給微軟公司每份10萬美元，或提取零售價格的10%。蘋果公司允諾簽合同時預付5萬美元，接受產品后再付5萬美元。

而這所有的開發工作最終都落到了剛到微軟沒多長時間的西蒙伊的頭上，其挑戰性不言而喻，但正是這項富有挑戰性的工作，讓西蒙伊迅速脫穎而出，使他成為微軟公司的核心成員之一。在他亮相的這次年會上，西蒙伊的信心、凝聚力、戰略眼光和雄才大略給所有員工留下了深刻印象。蓋茨稱他為“微軟的創收火山”，這次演講也就被稱為“微軟的創收演講”。

隨著西蒙伊開發工作的不斷展開，微軟不僅擁有了日后得以稱霸應用軟件市場的Offics系列軟件，而且通過合作，從蘋果的麥金托什電腦的圖形化操作系統上學到經驗，推出了競爭性的操作系統軟件Windowe，這兩大法寶成了微軟日后源源不斷財富的聚寶盆。

對西蒙伊這樣的優秀員工的充分挑戰，讓微軟公司與兩大電腦公司（IBM和蘋果）都建立了合作關系，其發展前景是可想而知的。一般來說，和大公司合作的好處不僅能賺錢，也能大大提升自身市場形象，而良好的市場形象又能吸引大批人才和大批客戶，這可謂良性循環。一旦進入這種良性循環狀態，即使老板不怎么費心賺錢，錢也會自動找上門來。

西蒙伊這種來自外部的“鯰魚”也激活了微軟內部的競爭活力。當然在引進這些外來的“鯰魚”，并充分給他們挑戰性的工作時，往往也會帶來一些麻煩，因為他們往往自視很高，又不熟悉企業的環境，容易與企業的內部組織產生沖突。

蓋茨的做法就是給予足夠的發展空間，給“鯰魚”創造條件，讓他們有足夠的空間積極、主動地發揮才能，更意氣風發地投入工作，充分施展他們的所學，如果打算殺其銳氣而壓抑“鯰魚”，則必然適得其反。

“微軟覺得，有一套嚴格的制度，你就會做一個很規矩的人，但你的潛力發揮到70%就被限制住了，微軟要每個人都做到100%。特別是做軟件，需要人的創造力，所以微軟有一種激勵的文化，如果你現在的情況能做到70%，那公司給你資源，公司給你方向，公司給你鼓勵讓你去達到100%。”

6．培養人才和企業一起成長

※稻盛和夫箴言※一個員工只有認真地去學習，并且能夠堅持不懈地去學習，他的成長速度才能保證，他才能夠擁有更好的成長空間的機會，所以每一個在京瓷集團的員工都應該將自己看做一個需要很大“舞臺”的員工。

一直以來，卓越的業績是京瓷集團獲得世人矚目的一個重要原因。在20世紀80年代的時候，京瓷被評選為“超優企業”。從面試以來，京瓷的業績就一直呈現出良好的增長勢頭，即便是石油危機、日元升值以及日本經濟泡沫破滅等嚴峻經濟發展時期，京瓷的增長勢頭也比其他的企業好很多，并且它總是最早擺脫困境的企業之一。而京瓷集團之所以能獲得這么快的發展，一個非常重要的原因就是京瓷的員工都是非常優秀的阿米巴，稻盛和夫就是用企業家精神去培養員工，這種培養員工的方式讓京瓷擁有了源源不斷的豐富人才資源，而這正是京瓷集團快速發展的一個重要因素。

京瓷在培養員工的過程中，非常注重高成長性和高收益性——員工高速的成長和員工注重阿米巴的高收益率是培養員工的重要內容。因為這是每一個企業家在經營企業的時候必須去關注的。

在京瓷集團中，注重員工的高成長性主要體現在員工的學習能力上。稻盛和夫說：“一個員工只有認真地去學習，并且能夠堅持不懈地去學習，他的成長速度才能保證，他才能夠擁有更好的成長空間的機會，所以每一個在京瓷集團的員工都應該將自己看做一個需要很大‘舞臺’的員工”。

最優秀的人才加上最好的培訓發展空間，這就是寶潔成功的基礎。作為一家國際性的大公司，寶潔有足夠的空間來讓員工描繪自己的未來職業發展藍圖。寶潔公司是當今為數不多的采用內部提升制的企業之一。員工進入公司后，寶潔就非常重視員工的發展和培訓，通過正規培訓以及工作中直線經理一對一的指導，寶潔員工得以迅速地成長。

寶潔的培訓特色就是：全員、全程、全方位和針對性。具體內容如下：

全員：是指公司所有員工都有機會參加各種培訓。從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。

全程：是指員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業發展的整個過程。這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時不斷穩步提高自身素質和能力。這也是寶潔內部提升制的客觀要求，當一個人到了更高的階段，需要相應的培訓來促進成功和發展。

全方位：是指寶潔培訓的項目是多方面的，也就是說，公司不僅有素質培訓、管理技能培訓，還有專業技能培訓、語言培訓和電腦培訓等。

針對性：是指所有的培訓項目都會針對每一個員工個人的長處和有待改善的地方，配合業務的需求來設計，也會綜合考慮員工未來的職業興趣和未來工作的需要。

公司根據員工的能力強弱和工作需求來提供不同的培訓。從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發揮。

寶潔每年都從全國一流大學招聘優秀的大學畢業生，并通過獨具特色的培訓把他們培養成一流的管理人才。寶潔為員工特設的“P&G學院”提供系統的入職、管理技能和商業知識、海外培訓及委任；語言、專業技術培訓。

（1）入職培訓：新員工加入公司后，會接受短期的入職培訓。其目的是讓新員工了解公司的宗旨、企業文化、政策及公司各部門的職能和運作方式。

（2）管理技能和商業知識培訓：公司內部有許多關于管理技能和商業知識的培訓課程，如提高管理水平和溝通技巧，領導技能培訓等，它們結合員工個人發展的需要，幫助新員工在短期內成為稱職的管理人才。同時，公司還經常邀請P&G其他分部的高級經理和外國機構的專家來華講學，以便公司員工能夠及時了解國際先進的管理技術和信息。公司獨創了“P&G學院”，通過公司高層經理講授課程，確保公司在全球范圍內的管理人員參加學習并了解他們所需要的管理策略和技術。

（3）海外培訓及委任：公司根據工作需要，通過選派各部門工作表現優秀的年輕管理人員到美國、英國、日本、新加坡、菲律賓和中國香港等地的P&G分支機構進行培訓和工作，使他們具有在不同國家和工作環境下工作的經驗，從而得到更全面的發展。

（4）語言培訓：英語是公司的工作語言。公司在員工的不同發展階段，根據員工的實際情況及工作的需要，聘請國際知名的英語培訓機構設計并教授英語課程。新員工還參加集中的短期英語崗前培訓。

（5）專業技術的在職培訓：從新員工加入公司開始，公司便派一些經驗豐富的經理悉心對其日常工作加以指導和培訓。公司為每一位新員工都制定其個人的培訓和工作發展計劃，由其上級經理定期與員工進行總結回顧，這一做法將在職培訓與日常工作實踐結合在一起，最終使他們成為本部門和本領域的專家能手。

要想讓員工在競爭中拔得頭籌，就要加強對員工的培訓。培訓是員工素質提升的一個重要手段，通過培訓，不僅可以幫助新員工掌握新工作所需的各項技能，更好地適應新環境；也可以使老員工不斷補充新知識，掌握新技能，從而更快地適應工作變革和發展的要求；更重要的是，培訓可以使企業管理者及時了解新形勢，樹立新觀念，不斷調整企業發展戰略和提高經營管理水平。企業員工整體素質的提高，可以有效地增強企業的競爭力，高素質的員工是企業制勝的法寶。因此培訓可以說是企業獲取員工素質優勢的重要手段，是形成核心競爭力的重要渠道，也是企業持續發展的力量源泉。

經過培訓后，員工往往能掌握正確的工作方式和方法，并在工作中不斷創新和發展，當然其工作質量也就能大大提高。另外，隨著企業員工知識的增多、能力的提升，在工作中自然就能減少失誤，減少工作中的重復行為。而且，通過培訓，還可以加強企業員工之間的溝通和協調，減少部門間的摩擦和沖突，增強企業的凝聚力和向心力，這些都可以提高整個企業的工作效率。

每個員工都渴望自己能成為一個能當元帥的好士兵，希望不斷充實自己、完善自己，從而使自己的潛能不斷地得以挖掘和釋放。因此，工作對很多員工來說，不僅僅是一份職業，也是其實現自我價值的一個舞臺。所以，當企業重視并投資于員工的各類培訓，員工就會感到自己的價值被企業所認可，從而產生一種深刻而持久的工作驅動力，使企業始終保持高昂的士氣。

海爾集團總裁張瑞敏說：“沒有培訓的員工是負債，培訓過的員工是資產。”教育與管理是不可分割的。教育促進管理，管理反作用于教育，兩者相互作用，相得益彰。許多企業的經驗已經表明，在教育和培訓方面投資的回報率將越來越高，所以，好的管理者善于培育員工。

7．靠金錢留不住人才

※稻盛和夫箴言※沒有任何一個家長能夠用金錢收買自己的子女去做作業，也不太可能有丈夫用足夠多的金錢賄賂自己的太太承包所有的家務，而企業家更不可能用金錢來讓員工加倍地去工作。

京瓷之所以能夠成為日本企業的代表，能夠成為全球最有影響力的企業之一，就是因為京瓷有著巨大的吸引力——能夠吸引來人才，也能夠留住人才，而這也正是京瓷成功發展的秘訣之一。稻盛和夫說：“京瓷憑什么讓員工留下來？京瓷憑什么讓員工能夠發揮自己的積極主動性？有人說是京瓷的薪酬福利待遇好，但是我認為這只是一方面，并不準確。在我看來，京瓷之所以能讓員工留下來并能讓其努力地奉獻出自己的聰明才智，并不是因為錢，而是因為京瓷獨特的管理。”

在經營企業的過程中，如果企業領導人總是寄希望于用金錢去留住人才，那么很有可能會事與愿違，而且還會出現兩種這樣的現象：第一種現象，用金錢去留住人才的企業領導人可能會讓員工感到自己不被尊重，這樣的企業不是善待人才的企業，因而吸引不了人才，更留不住人才；第二種現象，用金錢去留住人才的企業領導人可能只會遷就人才，而不會管理人才，只要他一管理，員工就可能不滿而離開。所以，在京瓷中稻盛和夫一再強調：“物質條件只是挽留人才的基礎，但是它卻并不是京瓷留住人才的全部。”

一個人不僅僅是圍繞著物質利益而生活的，員工也不僅僅是為了金錢而工作。人有精神要求，有互相交流感情的需要，這一點在中國人的身上體現得尤為明顯。就管理者來說，要充分發揮下屬的能力和作用，使下屬盡職盡責，除了給予下屬金錢物質上的需求的滿足以外，還必須加強對下屬進行感情上的投資才能增強企業凝聚力，達到和諧管理的效果。如果僅僅只是靠金錢物質層面的滿足是無法做到這一點的。

海信集團的企業文化理念是：倡導人和人之間的情感關懷。“在海信，就像生活在一個大家庭一樣，讓人感覺溫暖”，海信的員工深有感觸地說。

海信董事長周厚健一貫強調，企業是員工的。海信把員工當做企業最寶貴的資源，為每個員工的成長搭建了良好的平臺：海信每年投資1000萬元用于海信學院教育培訓經費；定期舉辦各種論壇、培訓；用項目承包制釋放人的潛能，等等。這一系列措施，營造了一種寶貴的文化氛圍，使每一個海信員工在工作中感受到成長的喜悅。

海信非常關心員工的生活。除了給員工提供優越的住房條件之外，針對銷售人員長期在外、難以顧家的特殊情況，海信特別設立了“內部服務110電話”，由專人負責為銷售人員家屬排憂解難，以解除銷售人員的后顧之憂，使海信真正成為海信人的家園。

在善待員工的問題上，海信更是做到了負責到底：曾有一個在海信技術中心工作的來自農村的大學生楊某因游泳而意外身亡，董事長周厚健在惋惜的同時，給予了楊家極大的安慰：“你們失去了一個好兒子，是家庭的損失；海信失去了一個優秀人才，也是企業的巨大損失……有什么要求盡管提出來，我們會盡力解決。”而楊的家人婉拒了。但海信依然給予楊家一次性經濟補助8萬元的決定，大家還紛紛捐款。對此，楊的父親感動得淚流滿面。

通過這種情感管理，不僅增強了員工努力克服困難的信心，還激發了他們的工作熱情。正如海信員工所說的那樣：

“集團領導和公司領導時刻想著我們大家，關心我們的工作，關心我們的生活，海信就是我們共同的家。有這樣貼心的領導，有這樣溫暖的家，我們有什么理由不好好干呢？”最典型的事例就是：一次，青海省西寧市有一位少數民族同胞使用的海信空調，因當地氣溫太低導致感溫頭凍裂，不能啟動。海信接到求助電話后，立即派技術服務人員去檢修。但途中下起了鵝毛大雪，山路難行，維修人員不顧一切，雇了一輛出租車來到用戶家里，修好了空調。這種出色的服務，令外族同胞感動得不知說什么才好。解除故障后，技術人員又冒著風雪離去。

我們都知道應當善待員工，因為組織的任務最終靠他們來完成，而且，他是與你朝夕相伴的戰友。你應當真正地為他們著想，絕不是偶爾的一些問候并讓他們知道你很關心他們。

你要多參加員工的活動，了解他們的苦衷，及時與員工溝通，仔細傾聽員工的意見。尤其對于員工的建設性意見，更應予以重視，細心傾聽。若是一個好主意并且可以實施，則無論員工的建議多么微不足道，也要切實采用。員工會因為自己的意見被采納，而感到歡欣鼓舞。即使這位員工曾經因為其他事情受到你的責備，他也會對你倍加尊敬。

你還需要給員工創造良好的工作環境，讓他們知道你處處體貼他們。你還要認同員工的表現，向員工表示贊賞，保持和藹的表情。一位經常面帶微笑的領導，誰都會想和他交談。即使你并未要求什么，你的員工也會主動地提供情報。你的肢體語言，如姿勢、態度所帶來的影響也不容忽視。若你經常自然地面帶笑容，自身也會感到身心舒暢。保持正確的舉止，在無形中它已引領你邁向成功的大道了。有許多運動員，都表示過類似的看法：“我會在重要的比賽之前，想象自己獲得勝利的情景。此時，力量會立刻噴涌而來。”一個保持愉悅的心情與適當姿態的人，更容易受到眾人的信賴。

依然不忘提醒一句的是，你要容忍每位員工的個性與風格，使他們作為一個活生生的人存在，不要把他們管理成一個只會說話的機器。

另外，善待員工也包括關心員工的身心健康，這也是關心企業的健康成長和持續發展。因為我們看到，在損害員工身心健康、導致員工身心疾病的原因當中，有企業制度、文化不合理、不科學導致的；這些因素，既是損害員工身心健康的職業壓力，也是阻礙企業健康成長和持續發展的強大阻力。

國內外的大量調查研究都顯示，由企業自身因素形成的過重的、不當的職業壓力，不僅損害員工的身心健康，而且損害企業組織的健康。因此，關心員工的身心健康，幫助員工克服或減輕職業壓力，就是消除企業或組織前進的阻力。

不關心員工身心健康的管理者不是好的管理者，不關心員工身心健康的企業是不負責任的企業，這樣的管理者與企業是沒有未來的。幸運的是，越來越多的企業已經意識到這個問題的嚴重性。人本管理、人性關懷已成為企業的發展趨勢。

8．實行高度透明的管理方式

※稻盛和夫箴言※給自己的員工高度的認同感，這就需要企業家具有很大的魄力，敢不敢將企業變成一個“透明體”，讓員工徹底地了解企業，讓企業不用去提防員工，這樣企業就能夠擰成一股繩，獲得足夠大的競爭力。

企業的透明度關系到員工對企業的信賴度——企業越透明，員工對企業的依賴度越高，反之，員工對企業的依賴度就越低。在京瓷集團中，實行高度透明的管理方式是實現全員參與式經營的一個重要方式。

在這一點上，杰克·韋爾奇的“打破管理界限”就給“透明管理”做出了榜樣。當他接任GE（通用電氣）公司總裁時，GE已經染上了許多大公司都具有的“恐龍癥”——組織臃腫、部門林立、等級森嚴、反應遲緩、行動不力。GE當時的組織是按部門劃分的，但每個部門的領導并沒有什么實權，他們所負責的工作不過是像漏斗一樣傳遞信息。GE的這種橫向交流的等級界限嚴重降低了公司的決策效率。

鑒于GE的這種組織結構，韋爾奇開始了他的變革：打破管理的界限，構建無界限的組織，解決公司規模和效率的矛盾，使之既具有大型企業的龐大力量與資源，同時又具有小型公司的效率、靈活性和自信，保持初創企業的靈敏。

韋爾奇專門為GE設計了一種“無界限”的組織模式，他要借此達成如下幾個目的：第一，信息傳遞更暢通。消除官僚式的推諉和空談，使經理與員工互相認識、互相了解，人們既可以暢所欲言，也可以靜心聆聽。他認為，員工間不分彼此應成為GE唯一的管理規則。第二，行動上更加迅速。速度“是競爭力不可分割的組成部分”，在市場競爭中如果缺乏速度就要付出代價。第三，減少管理結構中的層次，減少信息損耗。第四，杜絕時間浪費，摒棄繁瑣的公文以及過程，不把時間浪費在無止境的審閱、批示、黨派關系和文字游戲上，所有人員可以自由地將他們的精力和注意力投向市場，而不是用于互相扯皮上。

除此以外，韋爾奇還大量裁減員工，所有不稱職的員工不論職位高低一律走人。這就讓其他留下來的員工誠惶誠恐，拼命工作。在大量裁減冗員的同時他還大力壓縮管理層次，強制性要求在全公司任何地方從一線員工到總裁之間不得超過5個層次，使原來高聳的寶塔形結構一下子變成了低平而堅實的扁平化結構。

韋爾奇理想的組織是一種“無界限組織”，就是要創造一個員工們能夠自由發揮的環境，發掘每個員工的最大潛能，所有的員工都可以參與決策，并充分地獲得決策所需的重要信息。員工不再被告訴該做什么，也不再只做上司分配的工作，而是被賦予了充分自主的權力并且承擔責任，去做應該做的事情。

韋爾奇還鼓勵、發動全體員工動腦筋、想辦法、提建議，改進工作，提高效率，推行“群策群力”的活動。其中最常見的模式被稱為“施政會議”——公司執行部門從不同層次、不同崗位上抽出幾十人或上百人，到賓館參加為期3天的會議。前兩天與會員工被分為五六個小組，討論工作中存在的問題并制定解決方案，第三天各小組向大會報告其討論結果與建議，部門負責人要當眾回答問題。這樣一來，從公司的各個企業、各個層次挑選出來的員工代表濟濟一堂，可以暢所欲言地發泄他們的不滿，提出各種建議和意見，清除一個又一個不具有生產能力的工作程序。這一模式很好地實現了員工參與管理，大大提高了員工的工作熱情，同時也帶來了明顯的經濟效益。現在，“群策群力”討論會已成為GE公司的一種日常性活動，參與人員也從員工擴大到顧客、用戶和供應商。

韋爾奇的這種“無界限組織”改革使CE成為一個開放的、自由的、不拘泥于成規的公司。也使員工能夠迅速且容易地調換工作崗位，能夠盡可能快地、有效率地與外部接觸，并鼓勵他們參與、合作，打破了過去公司中那種封閉、老死不相往來的狀況。

打破管理的界限，就是要拆毀企業中所有阻礙溝通的“高墻”。韋爾奇對此做了一個形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板。墻壁分開了職務，地板則區分了層級，而我要將所有的人全都聚在一個打通的大房間里。”正是通過這種“打破管理界限”的領導，使GE煥發了青春，煥發了生機，變得更加靈活，也更具有競爭力。

企業沒必要設置諸多界限將員工、任務、技術等分割開來，恰恰相反，管理者應該將精力集中于如何清除這些界限，以盡快地將信息、人才、獎勵及行動落實到最需要的地方。“無界限”實質上就是以柔性組織結構模式替代剛性模式，以可持續變化的結構代替相對固定的組織結構，使企業具有可滲透性和靈活性的邊界，以在市場經濟中體現更多的競爭力。而能否建立“無界限”的組織則是對管理者統籌能力的一個嚴峻考驗。

人們常常把簡單思維理解為幼稚的、簡陋的、不動腦子的思維方式。實際上，簡單思維并不是低級的思維方式，它能幫助人們在觀察問題和解決問題時，化繁為簡。這種思維方式有著特殊的思維功效，能夠幫助人們提高思維效率。

工作中的許多問題都是如此，看似很復雜，實際上可以用很簡單的方法將其解決，關鍵就是要跳出復雜的思維陷阱。如果不能擺脫種種思維的束縛，是很難找到簡單的方法的。作為企業家，更應該學會簡單思維。管理大師德魯克說：“管理的目的是為了少管理。”一個卓有成效的管理者最重要的能力就是讓管理過程化繁為簡，在繁雜中去蕪存精，找到解決事情的最佳方案。

優秀的企業都懂得摒棄復雜煩瑣的東西，依靠最簡單、平常的東西來解決問題。一個簡單的問題，不能人為地把它復雜化；一個復雜的問題，更要將之簡單化。簡單化的信息傳遞得更快，簡單化的組織運轉更靈活，簡單化的設計更易被市場接受。簡單意味著有無限可能，經典的往往是簡單的。任何大企業，其理念和管理手段無論多么先進，都會由上至下逐漸減弱。因此，越是復雜的原則、理念越難以落實到基層，采取簡單的、通俗的原則，可以將之貫徹到最基層，從而很好地解決了流程和執行問題。國內的很多企業，規章制度動輒幾十頁、幾百頁，其實這么復雜完善的制度，有幾個人愿意去了解呢？又怎么可能被落實呢？所以，管理源于簡單，這是GE公司這樣一個“巨無霸”企業的管理經驗對管理者很大的啟示。

作為企業家，只有不斷地運用簡單思維，才能使領導藝術達到“運用之妙，存乎一心”的境界。大道至簡，用最簡單的方法有時可以解決最復雜的問題，關鍵在于，我們是否具備這樣的思維素質。企業家只有不斷地領悟簡單思維方法，學會把復雜的問題簡單化，那么，再大的企業，也可以管理得輕松自如、游刃有余；再難的問題，也能解決得了無痕跡。這樣才能探索出一條簡單之路。