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請謹慎對待已過度使用的談判策略

杰·休林（Jay A. Hewlin）| 文

時青靖 | 編輯

職業談判家和研究人員將BATNA（達成談判協議的最佳替代方案或“離開”的結果）作為談判者相對權力的主要依據。然而，即便是將最佳替代方案作為籌碼也難以讓人高枕無憂。

人們在談判中的相對權力是使用相關資源影響他人局勢的一種能力；而BATNA在這一方面的作用或重如泰山，或輕如鴻毛。設想一下，如果一名談判者認為自己有非常強大的替代方案，但卻發現對方的替代方案相對來說更強大，其所面臨的挑戰可想而知。這種不對稱的BATNA可能會以多種不同的方式出現（例如無BATNA對比強勢BATNA，或者在某些交易中，雙方的動機完全不一致）。在這些情況下，談判者從BATNA中獲得的權力基本上是毫無意義的，而基于這一權力的任何相關策略亦是如此。

BATNA能夠為談判者設立最低或最高門檻，而超過這一界限之后，與特定談判者所談判的交易將毫無價值可言。總的來說，BATNA是應對不利協議的防御工事，其初衷并非是為了幫助建立關系，探查或提升創造力和合作。然而，大多數研究員和執業人員都將其視為必要元素，它們有助于人們達成其經常追求，但鮮有成功的最優或“高效”的協議。談判者可采取實用的步驟制定更有建設性的方案，以實現談判綜合潛力的最大化：

在思考替代方案的同時，我們不妨想想相互依賴度。了解對方需要自己產品的原因和程度是獲得相對權力的核心所在，他越是需要你和/或你的產品或服務，那么你的權力就越大，反之亦然。如果你和對方都專注于相互依賴度所提供的權力，那么雙方都將從談判中獲益。相互依賴度指的是A方依賴B方以及B方依賴A方的和/或平均值。相互依賴度與權力有著直接的關系，而且存在于每一個談判之中。

專注于相互依賴度的舉措能夠讓談判雙方把精力放在詢問和探查方面，并把雙方的對話從“我能夠從最佳替代方案中得到多少收益？”轉變為“我能通過哪些方式來按照對方的需求展現公司對于對方的價值？”

這也正是約翰·瑟圖斯（John Settles）（一家新近設立的專注于可持續發展公司的聯合所有者）在向當地校區宣傳其公司時所采取的方法。約翰并不認識買家，他的業務是全新的，而且他的可查記錄也是十分有限。他的競爭對手包括規模更大，更知名的公司，而像此類替代方案都是毫不相關的。約翰正確地詢問了一些探查性的問題，并借此發現了自己公司的獨特優勢：能滿足該地區的直接需求。同時，他還設計了一個多層次的計劃，加深了買家對其公司服務的興趣和需求。約翰隨后又提到了雙方在需求重疊區域可以共同獲益的方式。通過雙方的努力，這兩家公司達成了一個更好的交易。該交易所提供的潛在收益率比雙方最初會面時探討的目標高出了25%。

在交流中尋找自己的權力，而不是關注自己的感受。人們通常會聽到以下內容：“當我覺得在談判中擁有更大的權力時，我就能夠在談判中發揮得更好。然而，當情況發生逆轉時，我的發揮就會變差。”很少有研究去探討談判者的權力認知問題以及這些認知對結果的影響，但它們所提供的一些證據表明，談判者對其權力的認知與他們參與全面談判的程度之間是正相關的。

因感受而波動的這種權力所面臨的挑戰在于，這類權力通常會使談判者以價值為導向，并在使用權力時帶有更明顯的機會主義傾向，同時會讓另一方感覺自己的利益未能得到對方的重視。另一方面，這種感受分析會讓談判者感到不安，并滋生猶豫和不夠自信的情緒。談判中的權力并非來源于談判者對于自身價值的有限主觀認識，而是來源于客觀事實，即與對方需求相關的自身價值。這與對權力的感受無關。

在這里，專注于相互依賴度依然是十分有幫助的。在職位權力（或職責權力）和BATNA權力缺失的情況下，此舉將提供更大的心理權力。例如，多名本科生和研究生均分享了其充滿挑戰的就業和升職談判歷程，他們的BATNA要么很弱，要么沒有，而且他們認為雇主的地位更加強勢。但他們并沒有感到力不從心，因為他們將公司的不同需求與自身技能相結合，并專注于由此而帶來的權力。他們戰略性地圍繞自己入職或升職可實現的互利價值來進行談判。結果表明，其薪資增長了10%-30%，并斬獲了更多的分紅、更好的職務和更長的休假時間。此外，招聘經理通常會十分贊賞這些堅定而又自信的候選者。聘請那些能夠通過禮貌、巧妙、有說服力的手段來爭取自己心目中應得職務的候選者，會讓他們感到更加自信。

專注于學習，而不是購買或兜售。談判時應注意的三個問題是：盡可能地去了解你的談判對手；盡可能地去了解你所應對的機構；盡可能地查明對方的狀況。

這個人是誰？他們在這個行業工作了多久？他們為這家機構工作了多久？他/她在機構中獲得過什么獎勵？這個項目對于這個人或機構來說是個大項目還是一個相對來說沒有重要意義的小項目？相關的問題：這是家什么機構？經營了多長時間？這家機構對其市場是如何定義的，如果是非政府組織或政府機構，它的中心目標是什么？它目前在市場上是什么地位，該機構在近期或者長期希望在市場上達到什么樣的戰略地位？一開始，你應該問一些寬泛的問題。咄咄逼人并不是什么好主意，尤其是在對方并沒有意愿回答過多的問題的情況下。隨著談判的深入，你可以轉移到更加具體的問題上。記住，我們知道對方需要你的產品或服務，但是為什么需要？你如何滿足對方的需求，并讓對方在經濟上更加依賴于你的公司或產品？

將未知的事情視為隱藏的潛在機會，而不是令人恐懼的雷區。談判通常是贏在準備上，而不是談判。對市場、人員和機構進行調查，但切勿受限于這些信息。你所獲得的信息僅代表了某些可能性，并不是全部。

在準備過程中，將談判中的未知因素視為潛在機遇是最難克服的心理障礙。關鍵問題在于：“還有哪些信息是我需要掌握的，但我卻并不掌握？”盡管信息不對稱可能是談判中最令人不安的因素，但也是這一過程中最有意思的事情。這是因為，這一信息的發現能夠為雙方提供打造創意解決方案的機會。當恐懼導致談判者隱藏信息時，這名談判者（可能對方亦是如此）是在妨礙而不是促成交易達成。因此，不要將所有的準備時間全花在如何達成交易上，而是要花時間去思考，然后發現那些在詢問之后有助于打開新思路的問題。

就談判的本質而言，它需要妥協。這意味著在談判桌上并不存在絕對的權力。每一名談判者都有一定的權力，而且總是存在一定的相互依賴性。因此，切勿因過度關注于替代權力依據而荒廢了主要的權力依據。如果人們未能實現當前的交易，你的BATNA能夠幫助你發現可能的解決方案。然而，它并不能揭示交易的所有可能性。只有你和對方在談判桌上進行合作，才能打造超越BATNA，甚至完全擺脫談判限制的方案。

杰·休林是一位律師和咨詢師，專注于勞工法、領導力、合同談判和沖突解決。他也是麥吉爾大學（McGill University）德索特管理學院的講師，負責教授管理談判和沖突管理課程。