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迎接新人才時(shí)代

數(shù)千年來(lái),我們對(duì)人才識(shí)別還沒(méi)有徹底走出初級(jí)時(shí)代,選拔工作人選的標(biāo)準(zhǔn)多與體能相關(guān)。建造金字塔、挖運(yùn)河、打仗、種地時(shí)代,我們都選擇身體最健壯的人。盡管時(shí)過(guò)境遷,這些標(biāo)準(zhǔn)和工作要求關(guān)聯(lián)度越來(lái)越低,但潛意識(shí)里我們依舊“按方抓藥”。《財(cái)富》500強(qiáng)CEO們平均比美國(guó)人高2.5英寸,軍事領(lǐng)袖和國(guó)家元首的數(shù)據(jù)也類似。

我本人出生于人才識(shí)別的第二個(gè)時(shí)代——智力、經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)成為標(biāo)準(zhǔn)。在20世紀(jì),智商即語(yǔ)言、分析、數(shù)學(xué)和邏輯能力,理所當(dāng)然成了關(guān)鍵要素,尤其在招聘白領(lǐng)時(shí)更是如此。教育背景和考試成績(jī)成了衡量智商的重要方法。工作標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化程度越高,不同公司和行業(yè)中的多數(shù)職位要求越趨同,很多工作的評(píng)估者越來(lái)越透明和可靠,以至于過(guò)往業(yè)績(jī)變成重要指標(biāo)。如果你尋找的是工程師、會(huì)計(jì)師、律師、設(shè)計(jì)師或CEO,那可在業(yè)內(nèi)物色、面試、聘用最聰明、最有經(jīng)驗(yàn)的候選人。

20世紀(jì)80年代,人才識(shí)別的第三個(gè)時(shí)代剛開始,我進(jìn)入了獵頭行業(yè)。這一時(shí)代的新標(biāo)準(zhǔn),今天依舊盛行——“能力”。戴維·麥克萊蘭(David McClelland)在1973年發(fā)表了《考察勝任能力而非智力》(Testing for Competence Rather than for “Intelligence”)一文,他認(rèn)為應(yīng)該用素質(zhì)和技能來(lái)評(píng)價(jià)求職者,尤其是管理者,用這些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)預(yù)測(cè)他們未來(lái)的表現(xiàn)。這一思考方式符合當(dāng)時(shí)情況,因?yàn)榧夹g(shù)革命和產(chǎn)業(yè)融合讓職位描述變得越來(lái)越復(fù)雜,使得過(guò)往經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)與新職位的相關(guān)度降低。因此,我們將一份工作分解為不同能力,從而找到符合能力組合的正確候選人。在聘任領(lǐng)導(dǎo)者時(shí),情商也成為比智商更重要的標(biāo)準(zhǔn)。

如今,我們剛進(jìn)入識(shí)別人才的第四個(gè)時(shí)代,潛力成為重中之重。如今的商業(yè)環(huán)境酷似戰(zhàn)場(chǎng)——VUCA(復(fù)雜、多變、模糊且充滿不確定性),以能力來(lái)評(píng)估和任免人才顯然已經(jīng)不夠。同一個(gè)人,目前成功擔(dān)任某一職務(wù),并不意味著他在新職務(wù)上也能成功,因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)環(huán)境、公司戰(zhàn)略、合作對(duì)象和團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)發(fā)生變化。所以現(xiàn)在問(wèn)題不是你公司的員工和領(lǐng)導(dǎo)是否具備正確能力,而是他們是否具有學(xué)習(xí)新能力的潛力。

頂級(jí)人才潛力

聚焦?jié)摿δ軌蚋纳平M織任何層級(jí)的人才招聘,尤其是頂級(jí)人才招聘。和選擇年輕經(jīng)理時(shí)的情形相反,聘任CEO或董事會(huì)成員時(shí),你經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)若干位候選人都具有合適的資歷、經(jīng)驗(yàn)和能力。正因如此,準(zhǔn)確評(píng)估他們的動(dòng)機(jī)、好奇心、洞見、參與和決心變得格外重要。

對(duì)CEO而言,一定要提前選拔繼任者。理想狀態(tài)下,新領(lǐng)導(dǎo)者入職后即可開展這項(xiàng)工作,但不要晚于現(xiàn)任即將離職前的3到4年。即使任期較長(zhǎng),億康先達(dá)也會(huì)幫助公司從最高層之下的2到4層中,尋覓、評(píng)估潛力人才,設(shè)法留住那些潛力人才,將其發(fā)展為角逐頂尖職位的候選人。

我認(rèn)識(shí)一位杰出的公司總監(jiān),她兩度解聘有能力的公司高管,僅是因?yàn)樗麄儾痪邆湓撀毼恍枰淖銐驖摿ΓM麑⑦@些關(guān)鍵職務(wù)留給那些具備相應(yīng)潛力的人。任命董事會(huì)成員也遵循同樣的規(guī)則。我們公司的英國(guó)辦公室最近幫助零售集團(tuán)John Lewis Partnership評(píng)估兩個(gè)非高層管理職位的一組候選人,使用了所有潛力指標(biāo),尤其是好奇心這項(xiàng)。畢竟,如果公司領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)和適應(yīng)新環(huán)境的潛力,又怎會(huì)吸引到有前途的員工和有潛力的經(jīng)理呢?

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