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潛力:21世紀英才新標準

克勞迪奧·費爾南德斯-阿勞斯

(Claudio Fernández-Aráoz)| 文

劉錚箏 | 譯 李釗 | 校 李全偉 | 編輯

在選聘人才時,組織一直強調能力,但在風云變幻的今天,這種選拔標準不再適用。組織應以候選人的潛力為重,潛力是具有成長為復合型人才和適應復雜多變環境的能力,它比智力、經驗和能力都重要。管理者必須以五大關鍵指標衡量候選人是否具有潛力:正確動機、好奇心、洞見、參與和決心。

核心觀點

 

難題所在 過去幾十年間,在聘用和培養人才上,組織一直強調“能力”。工作被分解成不同的技能,符合這些技能要求的候選人會被聘用。但21世紀商業環境變化多端且極其復雜,精英人才市場緊縮,以致基于“能力”的選拔模式不再適用。

 

解決方案 如今負責招聘和晉升的決策者應該以潛力為重,尋找能夠適應復雜多變環境的復合型人才。

 

使用工具 管理者必須以五大關鍵指標評估現任和未來員工:正確動機、好奇心、洞見、參與和決心。管理者還應該用更好辦法防止員工流失,交給他們富有挑戰性的任務,進一步磨礪精英人才。

年前,某電子產品零售業的家族企業為規范管理和擴展業務需要招聘一位CEO,我受邀參與獵頭工作。

我與即將離職的CEO以及董事會共同確定崗位描述,然后開始搜尋和評估候選人。最后找到的候選人符合我們提出的所有條件:畢業于頂級院校,有業內幾家頂尖公司的工作經歷,擔任過一家有國際聲望大公司的區域經理。更重要的是,在我們制定的每一項“能力”得分上,他都達標。但事實證明上述這一切都無效,他無法適應當時技術、競爭和法規方面出現的巨變。任期內表現平平,這家公司不得不在3年后勸退他。

上面故事和我剛從事獵頭工作時的一段經歷形成了鮮明對比。當時我要為Quinsa公司旗下一家小啤酒廠尋找一位項目經理。彼時我沒聽說過“能力”的說法,剛入行我也沒有研究團隊支持,互聯網也尚未興起。Quinsa是該地區飲品業惟一成氣候的公司,獨占拉丁美洲最南端的啤酒市場。因此我無法在業內找到符合該職位條件的人選。最終,我聯系到了一位1981年在斯坦福大學讀書時的同學佩德羅·阿爾戈特(Pedro Algorta)。

值得一提的是,阿爾戈特是駭人聽聞的1972年安第斯空難的幸存者之一,這次空難被多部著述記載,還被改編成了電影《天劫余生》(Alive)。阿爾戈特的傳奇經歷無疑讓他成了“有趣”人選,但他沒有營銷或銷售方面的工作經驗和專業知識。然而直覺告訴我,他能成,最終Quinsa公司同意聘用他。事實證明,這是個明智選擇。阿爾戈特很快晉升為科連特斯(Corrientes)啤酒廠總經理,后又被任命為Quinsa旗艦品牌Quilmes的CEO。他帶領著當時被視為拉美最佳高管團隊,將Quinsa從家族企業轉變為備受尊敬的集團公司。

為什么電子產品銷售公司的CEO人選看似合適,卻在實戰中敗北?為什么阿爾戈特這樣顯然不符合招聘條件的人卻獲得了巨大成功?原因在于潛力,即具有成長為復合型人才和適應復雜多變環境的能力。阿爾戈特有潛力,而電子公司那位CEO沒有。

30年來,我一直評估和跟蹤高管業績?;趯崙鸾涷灪蜕钊胙芯浚掖_認:潛力是能夠預測各級職位人選能否成功的最重要因素,不論初級、C級管理者還是董事會成員都是如此。我已經掌握如何判斷候選者是否具有潛力的方法,以及如何幫助公司開發和利用這樣人才,并將在本文中分享這些經驗。當下商海變幻莫測,國際市場對精英人才的爭奪越來越激烈,企業及其領導者必須進入識別人才的全新時代。我們對人才的評價標準已由體力、智力、經驗和能力,轉變為潛力。

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