序 企業高速成長的秘訣

增長永遠都是企業發展重中之重，無論是否以營利為目的。根據普華永道思略特近年來的調查顯示，94%接受調查的高管表示，增長在他們公司舉足輕重。而30%則表示，增長在他們公司相比其他，是最為重要的。

但是增長往往讓人難以捉摸。超過60%的高管表示，他們沒有足夠的信心能達到他們的增長目標；70%表示，比起以前，現在更難達到盈利增長；66%則表示，比起10年前，現在更難明確有效的增長途徑。

雖然如此，一些公司還是能通過建造強大的增長動力做到年年持續增長。WPP集團是全球最大的傳播公司之一，在30多年前，它只是一家名不經傳的小企業。CEO蘇銘天（Martin Sorrell）自述，公司的發展方式主要是依靠收購小公司。“最初兩年，我們進行了18次收購，主要集中在擅長‘線下’營銷業務的公司。在廣告領域，“線上”意味著性感、有創意的東西。”“‘線下’恰恰相反，業務主要為包裝、設計和推廣。盡管無法引人注目，但“線下”公司同樣有價值。我們以自己的股份作為主要資金，在英國購買了15家，美國購買了3家這類公司，成為大西洋兩岸的最大‘線下’玩家。該戰略備受證券市場喜愛，我們的市場份額也持續上升。”

但在長期的收購后，WPP集團債務負擔嚴重，“當經濟衰退后，我們發現自己被過度放債。盡管一直按時繳款，但有幾次我們險些違約。”蘇銘天說，“我們須證明集團存在的價值，否則離分家也不遠了。當考慮如何提高集團附加價值時，我們的關注點是投資。從20世紀90年代至今，WPP約60%的收入用于人才投資。第二大投資是全球的地產，在90年代約占比10%；今天是約7%。我們也尋找機會投資采購和IT軟硬件。”WPP集團發展從收購轉向投資。

盡管每家企業的增長舉措都不盡相同，但也都算殊途同歸，都是通過各種方式打造出獨一無二的競爭優勢，將競爭對手甩在身后，另一方面，不斷更新自身的競爭優勢。

在《增長需要全公司發力》一文中，作者提出，增長靠的是公司整體而不是單獨一項產品或服務。如果企業沒有被單個機會所誘惑，而是在很穩定的基礎上創建一個強勁的增長引擎，這樣才能有信心獲得可持續的發展。要實現可持續增長須關注以下問題：你獨一無二的優勢是什么？我們怎么以與眾不同的方式增加價值？我們哪些比競爭對手做得更好的方面能為我們帶來增值？我們該如何創造能夠不斷推動前行的相關能力？

想想看運動品牌安德瑪（Under Armour）。它野心勃勃，不但在研發新運動布料上是領頭羊，還研發了可穿戴的電子設備。不管安德瑪做什么，它都專注于增長引擎，即不斷創新的能力和持續推出有價值的產品，正如它出售的每一件衣服和設備。它進行擴張（部分通過收購像MyFitnessPal和Endomondo這樣的運動軟件公司）但從來不會做在自己能力范圍之外的事情來實現志向。

而安德瑪在選擇品牌代言人時，并不僅僅只是借用明星的影響來加大宣傳，更重要的是，它們還會讓代言人成為“投資者”。如在和新英格蘭愛國者隊的四分衛湯姆·布蘭迪（Tom Brady）簽約時，給對方的報酬中含有相當數量的公司無股息股票。但這一模式并非開始就如此，而是不斷進化發展，當安德瑪剛起步時，代言的操作模式非常簡單：找個球星做廣告，并讓公司的商標盡可能多地在電視中播放。但隨后這種模式不斷改變，“一旦我們簽下了一位頂級運動員，我們希望他不只為我們代言，理想的情況是，他能同時幫助我們進行產品改良。”

本期《哈佛商業評論》中文版增刊《實戰復盤第五季·十大全球CEO親授 企業高速成長的關鍵戰略》精選11篇文章以饗讀者，十家全球頂尖企業CEO口述推動企業迅速成長或者再次增長的關鍵性戰略，通過復盤當時的戰略選擇來總結經驗與教訓。在歲月的洗禮下，這些經驗與教訓成為后起之秀們的后事之師。