第二節 走近繼創者群體

重點提示：在創業青年的年齡分布上，30～40歲年齡段是創業者的中堅力量，平均創業年齡為31.53歲。

一、繼創者的年齡分布

20～25歲10% 初涉職場 觀察學習

25～35歲80% 嘗試創新 著手創業

35～40歲10% 取得成績 開始接班

案例思考
創業者的平均年齡

廣東省青少年事業研究與發展中心等單位組成課題組，對珠三角八家海歸創業園260名創業者進行了調查。本次問卷調查顯示，海歸創業者中“80后”占大頭，接近六成；“90后”還是少數，占比為3.1%。此外，“70后”占21.1%，“60后”“50后”合占16.0%。這說明青年是海歸創業的主體，受訪者創業時平均年齡為33.3歲。

《海淀工商局海淀區青年創業現狀及影響因素調研報告》近日出爐。報告顯示，海淀青年創業最愛科研和技術服務，且在城六區中比例最高，達到41.96%。30～40歲為創業中堅力量。調研報告顯示，在創業青年的年齡分布上，30～40歲年齡段是青年創業者的中堅力量，平均創業年齡為31.53歲。值得關注的是，20～30歲年齡段比例（40.5%）也占據了相當的份額。該群體包含了大學生創業者及畢業后創業的青年人，他們雖然資金、經驗、社會資源等條件有限，但其創新能力強，富有冒險精神。

上海市信息化青年人才協會發布《上海市2002—2014年IT新銳個人發展研究報告》，課題組對十余年來上海200多位IT新銳候選人及企業狀況進行調研分析，從中折射出上海信息技術產業發展的軌跡與動力。從上海IT新銳歷年創業者創業年齡分布來看，總體在25～35歲，平均創業年齡為29.6歲，30歲左右正是黃金創業年齡。

思考：你是什么年齡開始創業的？

二、繼創者的優勢特征和弱勢特征

繼創者們之所以受人關注，就是因為其具有一些與眾不同的特征。這些特征是由其自身成長環境、受教育背景以及所處社會環境的影響所形成的。這些特征有優勢特征，也有弱勢特征，對于繼創者們來說，要注意揚長避短，認識自身短板所在，時時修剪雜草。

繼創者的五項優勢特征（圖1-5）：

1．視野開闊。

2．商業稟賦。

3．人情練達。

4．敢于嘗試。

5．樂于助人。

對話

甲：繼創者開闊的視野體現在哪些方面？

乙：開闊的視野決定了他們是具有新思維的一代。這些新的思維主要體現在兩個方面。

一是互聯網思維，從網絡教育到網絡辦公，從論壇到微博、微信，高效化、數字化、智能化的社會活動方式和科技手段得到廣泛運用并快速推廣，信息技術深刻改變并深度影響著繼創者們的生活方式、交流方式、行為方式、思維方式和聚集方式。繼創者作為消費者，同時又作為創新者和創業者，他們最善于利用網絡工具解決創新創業問題，這些特質影響和決定了繼創者們的轉型升級和創新創業的思路與方向。

二是管理新思維。相對于父輩的單一知識結構，繼創者們由于視野開闊，接觸的新理念和新方法較多，也由于一般都接受過系統化、科學化的教育，所以，繼創者們在創新創業過程中，一般具有科學的現代管理思維，傾向于制度化、人性化、精細化、互聯網化的管理模式，他們善于將最新學到的管理知識運用于實際的管理過程中，不管是在戰略制定，還是在人才開發、企業融資、企業文化建設等各個模塊，都傾向于引入新的管理方法。

 

甲：應該如何激發繼創者良好的稟賦？

乙：再卓越的稟賦，也需要有良好的引導和開發。而父母是孩子的首席老師，父母首先要做好繼創者們的教育啟蒙，讓他們的稟賦得到有效的激活與開發。其次就是“選良師、擇益友”，給繼創者們營造好的成長環境和社會環境，合力促進繼創者們商業稟賦得到釋放與升華，完成繼創大業。

三、繼創者的五項弱勢特征

相比明顯的優勢特征，繼創者們的弱勢特征亦十分明顯。總結下來，繼創者的弱勢特征有以下幾點（圖1-6）：

1．毅力不足。

2．謙虛不夠。

3．眼高手低。

4．缺乏交流。

5．貪圖享樂。

對話

甲：為何很多繼創者會毅力不足？

乙：在養尊處優的環境中長大的孩子很容易缺乏毅力，如果一個繼創者又恰逢是獨生子女，這種特征格外明顯。吃苦耐勞是白手起家的創業者們的特征，創業本就是一場艱苦的修行，沒有卓絕的毅力，是很難實現成功的。繼創者們自小缺乏危機意識，創新創業的動力不足，遇到大點的困難容易知難而退，往往容易半途而廢，或者得過且過，缺乏父輩身上破釜沉舟的毅力與勇氣。

 

甲：為什么說繼創者們缺乏交流？

乙：其實，繼創者們是孤獨的。物質財富本身就能產生壓力，優越感亦會招惹旁人嫉妒，無形中令繼創者們受到孤立，影響到他們的情感發育。他們缺少很多與普通人更加深入的交流，體會不到很多同齡人的喜悅。所以，繼創者們在情感的表達上總是有所保留，與別人永遠保持著一定的距離。

此外，繼創者們也過早承受著過大的成功壓力——父母很成功，我也必須成功！做一切事情都要考慮打造一份完美的履歷。然而，他們很多和父母的實際距離比較遙遠，很難能夠超越父母。父輩們由于忙于事業，相對而言對子女的關愛就較為缺乏。繼創者們與父母之間比較缺乏交流與信任。尤其在中國傳統文化影響下，父輩很少表揚下一代，贊美是吝嗇的，溝通和交流是有限的。他們各自都不知道對方在想什么。很多代與代之間的沖突也由此產生，這些沖突如果得不到及時化解，甚至會成為無法填補的鴻溝，這將嚴重影響企業的有序傳承。

案例思考
繼創者時代的到來

以下為林澤炎博士發言實錄：

林澤炎博士：謝謝各位企業家，謝謝相關部門如此精心的安排，這一路走下來給我感受很多，收獲也很多，我深深地感覺到應該關心這一代人，這是我們國家的希望之所在！

今天很特別的是有創一代的、老一輩的企業家，也有年輕一代的企業家。我昨天在楚商發展促進會上講了，在我看來，二代是繼創者，今天所處的時代是轉型升級的時代，處在和以前不一樣的時代，這個時候你不創新怎么行呢？二代們絕不是簡單的繼承，更多是創業和創新的過程。

第一，年輕人是需要認可的。所有年輕人不愿意接班，或者是現在接班了的都有一個過程，都是一個想證明自己得到別人認可的過程，年輕人是需要認可的。

第二，沖突是需要溝通的。我們可能和父輩之間都會有沖突，乃至于老企業家和自己的子女輩也有沖突，因為這個時代變了，觀念也變了。很多創一代企業家沒有讀過什么書，即使讀書也是后天自己在實踐當中去學習的，他對這個社會的理解也很不全面，要和這些喝過洋墨水的，思想活躍的，又處在高速變化成長期的年輕一代的融合是有沖突的，這可以理解，但是沖突給我們造成了一種困惑，絕對不能讓它成為一種困擾，沖突是需要溝通的。

第三，成熟是需要過程的。剛才湯總、曹總、王總、姚總、陳總等這些年輕人，你們都經歷了很多血與淚的洗禮，也可能經歷了很多常人不可思議的又不敢跟別人說的苦難，所以成熟是需要過程的，在這個過程當中去歷練，去看到很多這樣那樣的事，使自己變得成熟。在實踐當中去變得成熟，這是一個過程。

第四，轉型是需要創新的。之所以叫“繼創者”，其實你們并沒有完全接班，在接班基礎上有創業和創新，父輩們創辦的大多是傳統性的企業，在今天互聯網和大數據的時代做企業，必然要轉型，這個轉型是需要創新的。如果沒有創新，沒有新業態、新模式、新的管理、新的技術、新的產品、新的工藝的創新，你可能很難在競爭激烈的市場環境中去生存。但又不能亂創新，必須是理性的創新，理性的選擇。老一輩的企業家變得特別理性，在中國市場化過程當中，在社會主義市場經濟體制建立過程當中，在各種彎曲的小路里面找到了一個適合他的企業發展路子，這就是我們中國的民營企業家的中國特色的發展道路。

第五，發展是需要幫助幫扶的。幫扶既包括自助，也包括他助。他助，就是黨委、政府和工商聯千方百計讓民營企業有一種政策的獲得感，必須在政策落實落地落細過程當中增強企業的政策獲得感，這就是他助。自助，你們為什么不愿意加入聯誼會，或者是聯誼會的活動不是很好，如果在聯誼會中大家能夠眾籌，能夠整合資源，能夠互助，能夠找到合作的機會，就有發展了，在尋求機會的時候，發展也是需要幫助的，自助、他助是很重要的。

第六，活動是需要組織的。幾個年輕人想在一起搞個活動，是需要有人號召，一定是有組織的，活動沒有組織怎么可能成功呢？活動的目的何在？比如有的人是為了尋求心靈的歸屬感。作為組織者就要找到目的，要找到大家的共同點，在這個社會中正是由于思想價值觀念的多元化決定了人與人之間的分化，在這個時候就必須找到共同的興趣價值。毛主席等老一輩無產階級革命家建立新中國的過程實際上就是不斷尋求真理的過程，真正找到布爾什維克。統一戰線就是真正團結大家建設社會主義，建設這個國家，企業也是一樣的道理。

思考：你認為繼創者群體最需要什么？

案例思考
繼承者4年傾覆40年家業

所謂“打江山難，守江山更難”。企業傳承往往不是一帆風順，雖然有很多代代繁盛的家族，但更多的家族，往往陷入“無人可傳”的境地。

2014年5月8日海翔藥業出爐的公告顯示，原大股東、董事長羅煜竑，將手中股權作價3.8億元悉數出讓給同鄉王云富，而王云富以3.8億元的總價（單價為6.4元/股），受讓公司大股東羅煜竑持有的海翔藥業5940萬股股份（占總股本的18.31%）。本次交易完成后，海翔藥業實際控制人將變為王云富，羅煜竑不再持有公司股份。一年多來，羅煜竑一直在大筆拋售自己手中的股權，不過與許多高管選擇在高位出售股權不同，羅煜竑減持的均價相對十分低廉。包括這一次，在上市公司大規模增發、股票隨之升值的前夜出手股權，從海翔藥業凈身出戶，這讓市場在百思不得其解之余，只能扼腕嘆息。

海翔藥業，坐落于中國最具經濟活力的地區之一，浙江省臺州市，成立于1966年，前身是“黃巖縣海門鎮日用化工廠”。該公司創辦人羅邦鵬用了畢生精力，以40年的商海打拼，將這一鄉鎮工廠打造成上市公司。2007年以后，羅邦鵬逐漸淡出海翔藥業管理層，轉而退居幕后，將所持有的3480萬股海翔藥業股份轉讓給兒子羅煜竑。“70后”的羅煜竑以24.67%的持股比例，成為海翔藥業的新一代當家人。

1976年出生的羅煜竑，畢業于北京應用技術大學國際貿易專業。畢業后便進入自家企業歷練，曾在生產車間、研發中心、銷售和質量管理等部門工作，2004年之前，先后擔任公司總經理助理和副總經理職務，是典型的接班路數。

坊間有傳言：“某藥業老總退休把位置讓給兒子，結果兒子幾個月在澳門輸盡5億元，追債的人追得太緊，沒辦法把股份全賤賣了才3.8億元……”這一說法明顯是在影射羅煜竑，不過被海翔藥業工作人員否認了，說所謂賭輸賤賣股份的傳言并不屬實。無論這一傳聞是否指向羅煜竑，海翔藥業易主的事實都已不可改變。從2010年9月到2014年5月，羅煜竑僅僅用了4年的時間，便失去了父輩拼搏一輩子打下的陣地。坊間更是傳聞，作為羅煜竑同鄉的王云富，一直在給他提供賭資。不管“涉世未深”的“富二代”到底是中了對手圈套，還是抵擋不住外界的誘惑，都說明他在傳承這一重大任務面前能力的嚴重不足。羅煜竑清空海翔藥業所有股權，放棄海翔藥業實際控制人權限，而終成“江山易主”的局面，實在令人噓唏不已。

思考：你身邊是否有這樣的事例？

觀古鑒今
阿斗劉禪——一個失敗的繼承者

劉備的接班人劉禪本來是一個昏庸無能的人。諸葛亮在世的時候，全靠諸葛亮掌管著軍政大事，他也不敢自作主張。諸葛亮死后，雖然還有蔣琬、費祎、姜維一些文武大臣輔佐他，可是他畢竟不像諸葛亮在世時候那么謹慎了。到蔣琬、費祎去世后，宦官黃皓得了勢，蜀漢的政治就越來越糟了，直至蜀漢滅亡。

蜀漢滅亡，姜維被殺，大臣們死的死了，走的走了。隨同他一起到洛陽去的只有地位比較低的官員郃正（即郤正）和劉通兩個人。劉禪不懂事，不知道怎樣跟人打交道，一舉一動全靠郃正指點。之前，劉禪根本沒把郃正放在眼里，到這時候，他又發覺郃正是個忠心耿耿的人。劉禪到了洛陽，司馬昭用魏元帝的名義，封他為安樂公，還把他的子孫和原來蜀漢的大臣五十多人封了侯。司馬昭這樣做，無非是為了籠絡人心，穩住對蜀漢地區的統治。但是在劉禪看來，卻是很大的恩典了。

有一次，司馬昭大擺酒宴，請劉禪和原來蜀漢的大臣參加。宴會中間，還特地叫了一班歌女演出蜀地的歌舞。一些蜀漢的大臣看了這些歌舞，想起了亡國的痛苦，傷心得差點兒掉下眼淚。只有劉禪咧開嘴看得挺有勁兒，就像在他自己的宮里一樣。司馬昭觀察了他的神情，宴會后，對賈充說：“劉禪這個人沒有心肝到了這步田地，即使諸葛亮活到現在，恐怕也沒法使蜀漢維持下去，何況是姜維呢！”

過了幾天，司馬昭在接見劉禪的時候，問劉禪說：“您還想念蜀地嗎？”劉禪樂呵呵地回答說：“這兒挺快活，我不想念蜀地了。”

思考：你深入剖析過自身的弱點嗎？

四、成功繼創者的五種典型特征

繼創者們并非都能夠成功“繼創”，他們大多要經歷過一次甚至多次的嘗試與挫敗才能夠取得一定階段內的成功。通過研究發現，除了“勤奮、自信”這些品質之外，成功的繼創者們一般還具有一些典型的特征。

成功繼創者的五種典型特征（圖1-8）：

1．家庭責任。

2．共享精神。

3．善于創新。

4．契約精神。

5．勇于擔當。

特征一：家庭責任。

具有較強的家庭責任感是傳承并發揚家庭事業的根基。成功的繼創者身上都帶有這一典型的特征。敬愛父母，則必然珍視父母所創造的業績，并具有強烈的傳承使命感，對家庭成員的愛，則必然擁有弘揚基業的決心與激情。由此也可以看出，成功的繼創者們自小的家庭關系是相對比較和睦的，生長在具有和諧優良家風中的孩子，必然識體明理，懂得感恩，這也是古今中外名門望族都十分重視家風、家訓的原因所在。

方太集團創始人茅理翔先生之所以走上創業的道路，一是受他畢生奉獻于軍屬福利企業的父親的影響，二是受其母親影響，她從小就教育茅理翔“要為茅家爭氣”。后來茅理翔先生也將這種精神與情懷傳遞給了兒子茅忠群和女兒茅雪飛，而茅忠群正是繼創者的代表人物。

特征二：共享精神。

相對于父輩們普遍明顯的個人作風，繼創者們由于自幼受到良好、系統的教育，以及受到時代進步和員工結構變化的影響，他們有著明顯的合作意識和共享精神，這一典型特征不僅體現在創業活動中，也體現在組織管理中。

沈陽和佳道橋工程集團的傳承人陳美霖自澳洲留學歸國，又到人民大學攻讀MBA，在參與管理企業的過程中，積極踐行“以人為本”的管理理念，提出要讓員工“體面勞動”“有尊嚴的生活”。從衣食住行各方面深切的關愛員工，努力營造“和諧的和佳大家庭”，員工們在企業工作，感到舒心、放心，幸福指數不斷攀升。

特征三：善于創新。

善于創新就意味著善于顛覆傳統，追求個性和敢于嘗試，這是繼創者們一個很明顯的特征，它包括了技術創新、管理創新和體制創新的能力。但是，顛覆傳統與追求個性并不意味著進步。創新是顛覆傳統下的進化，這種顛覆與個性是對舊事物的更新與優化，絕不僅僅是單純的標新立異，這是決定事業能否成功的一個重要因素。善于創新亦代表著善于學習，善于學習是知識經濟時代的立身之本。但學什么？怎么學？往往是繼創者們需要認真思考和不斷探索的，切莫誤入歧途。

匹克集團創始人許景南的大兒子許志華于2005年年初回到匹克總部接手營銷工作，面對競爭日趨激烈的國內市場，如何創新與突圍，成為許志華苦苦思索的頭等要務。最終，經過深入的市場調研和摸索，許志華向公司董事會提交了“匹克國際化戰略方案”，正式啟動匹克品牌國際化戰略。幾經突圍，“匹克”終于走向了世界，2014年，匹克海外市場銷售額達到6.5億元，產品銷售至全球70多個國家和地區。繼創者許志華正是帶著這種創新精神，將父輩的拼勁與自身更好的教育背景及更寬廣的視野結合起來，取得了新的突破。

特征四：契約精神。

隨著社會的發展，年輕一代追求公平的契約精神是時代發展到今天的必然。很多成功的繼創者不但試圖在自己的組織內通過弘揚契約精神，訂立規章制度，創造公平的環境氛圍，還會努力為構建公平的社會商業制度而奮斗。不少繼創者們認為，隨著社會的進步，社會法制的建設不斷進步，一種好的社會契約制度體系，不僅會保障企業家合理合法經營，甚至會創造一個成功的企業和企業家。

美團網創始人王興也是一名繼創者，在傳承的道路上，他選擇了獨立創業開辟一個全新的領域。一路走來，“美團網”憑借契約精神，造就了O2O服務領域的王者地位。王興曾言，“美團發展到現在，是因為遵守契約精神。高層管理團隊之間多次磨合但不分散的秘訣是，遵守游戲規則，把所有的事情放在桌面上談”。契約精神幫助美團建立了創業伙伴之間的信任機制，樹立了公司的誠信價值觀體系，讓整個公司可以按照規則行事。

現在有不少繼創者選擇在互聯網行業進行創業，由于互聯網經濟的新興和虛擬性，以及從業者的受教育程度和年齡層次，“契約精神”則成為新經濟組織的必要堅守。

特征五：勇于擔當。

據中國民營經濟研究會家族企業委員會發布的《中國家族企業社會責任報告》披露，以家族企業為主體的民營企業目前貢獻了全國大約60%的GDP，提供了80%的城鎮就業崗位，完成了75%以上的技術創新。用家族企業委員會秘書長趙茲的話說，面對社會責任，家族企業絕不是旁觀者，而是積極的參與者與踐行者。2012年6月，在民政部中民信息中心發布的《2011年度中國慈善捐助報告》中，民營企業捐款達到281.2億元，占當年各類企業總捐助485.75億元中的57.9%。

成功的繼創者們大多具有良好的教育背景和國際化視野，對公眾事務的關注度也遠超過父輩，而且相較于同輩，則具有更多的能力來參與公眾事務并產生更多的社會影響力，這是一個群體發展到一定階段的必然選擇。繼創者們不僅對企業經營充滿熱情，他們更希望通過自己的成功來推動經濟發展和社會進步，而這也恰是很多繼創者們再次創業的原動力所在。

“明機器人”掌門人孔堯就是一個典型代表?！懊鳈C器人”是“90后”孔堯獨立創業的項目，人們可以通過按方向鍵，遠程操控機器人行走，而機器人頭部位置的iPad則會進行圖像和語音的傳輸，就能進行實時的視頻通信。產品問世后引來不少投資者的關注?？讏蛟f：“當富二代不是我能選擇的，但當一個有責任的富二代是我能選擇的。”他認為，責任的擔當有很多層面，要對創業團隊負責，也要勇于擔當社會責任。他在讀書時就曾去甘肅支教，創業后，他曾為上海交大捐贈了小型圖書館，還長期資助100位云南地區的貧困學生。孔堯說：“我畢竟不是一個人在努力，背后有我的家人，我的團隊?！逼鋵?，從某種意義上講，社會責任和家族責任是一體的，只有勇于擔當社會責任，才能不斷放大自身事業在社會中的價值。

有些人常把成功繼創者的優秀歸結為走運或者必然，事實上，繼創者們取得成功絕不是僅僅因為具有良好的物質基礎，更重要的是繼創者們的優良品質和典型特征綜合起作用的結果。我們不能斷定一定階段內取得成功的繼創者們未來會必然具備卓越的企業家精神，但是，成功的繼創者們是用他們的責任感、求知欲與合作精神加上個人的幸運推動了積極的力量和成績的產生，他們也必將成長為新一代的企業領袖。

案例思考
創一代和繼創者之間的王均豪

王均豪，均瑤集團副董事長，是均瑤集團的創始人之一。這是一位十分年輕的企業家，是中國實行改革開放以后，快速成長起來的新一代領軍人物。1973年出生的王均豪，帶著一腔熱忱，帶著一股希望，同兩個哥哥一起將家族企業做大，其成就更是令時下許多人望塵莫及。

在王均豪的心里，對于經營家族企業的承續與發展，他一直把“百年理想”作為目標。王均豪很有魄力，做事沉穩干練，思考的問題大多緊緊圍繞著“百年”。

何謂“百年”？

就是打造百年老店、經典老店，這是產業持續良性健康發展的有力保障。王均瑤、王均金、王均豪三兄弟在湖南創業，起初，他們以創建民營包機公司起家，當時在國內是為首例。三兄弟魄力十足，做事不拘一格，人們笑稱他們是“膽大包天”，在業界十分有名。作為均瑤集團的首創人員的大哥王均瑤，因為勞累過度，在38歲那年罹患腸癌，不幸殞命。大哥的離世，給王均豪兄弟沉痛的打擊。盡管大哥不在了，但均瑤集團并沒有因此走向分裂，在王均豪兩兄弟的帶領下，家族內所有成員團結在一起，企業走向更加繁榮。

王均豪的父親沒有很高的文化，但對孩子教育方面，卻是十分用心。在王均豪三兄弟走出溫州打拼前，父親送給他們一句話：不管你們以后做什么事，都要摸摸胸口，講良心。這句話成了兄弟三人為人處世的座右銘，時常掛在嘴邊，一直鞭策著自己。

做企業就是要講良心，這是企業能夠長足發展的先決條件。在談到股東利潤最大化的問題上，王均豪認為，均瑤集團是家族企業，嚴格來說，股東就是他們三兄弟，再進行利潤最大化有何意義？

家族企業的成長模式

面對“股東利潤最大化”這樣的說法，這種家族完全持股的方式又該怎樣分配利潤？王均豪也曾經問過老師，但老師并未給出一個完整的答案。其實，在王均豪心里，已經有個方略，那就是做好企業。但做好企業需要一個標準，要實現顧客、員工、股東和社會四者之間的利益平衡，要做到這一點，首先就要拍拍胸口，問問自己的良心。

良心擺正了，才不會心虛。均瑤集團實行多元化發展戰略，涉足許多行業，在1994年進入乳制品領域，并取得不錯的成績。乳制品行業競爭非常激烈，特別是純牛奶市場。為了提高利潤、降低成本，各大乳企紛紛采取“非常手段”，有的加水、植物蛋白，有的摻入奶精，成為合成的牛奶。一場價格戰下來，各大乳企可謂絞盡腦汁，不擇手段。面對來自乳制品行業的逼人態勢，均瑤集團要么跟著大家一起做假，要么退出市場。當然，王均豪選擇了后者，2004年，王均豪主動撤掉了該業務。王均豪始終認為，不能昧著良心做事，好人一定會有好報。2008年“三氯氰胺事件”在全國一度引起軒然大波，國內乳制品行業受到了巨大沖擊，王均豪說：“我們的情況還好，就算半夜有人敲門，也不怕‘鬼敲門’，睡得安安心心，很舒服?！?/p>

在家族企業管理模式方面，王均豪認為李錦記家族的模式十分值得借鑒。2011年，均瑤集團舉行20周年慶，三四百位企業家應邀出席。此次論壇的主題是“百年企業之路”，同時，均瑤集團向西部教育捐贈2000萬元。出席“百年企業之路”論壇的企業家中，聲名最顯赫者，均為第一代企業家，如聯想集團董事局主席柳傳志、遠東控股集團董事局主席蔣錫培等。唯獨有一位例外，就是來自香港李錦記集團的李惠森。作為李錦記家族的第四代掌門人，李惠森在論壇上透露，自己家族之所以能延續100多年，并始終和諧穩定，主要在于一個模式：成立家族委員會，下設家族業務、家族辦公室、家族慈善基金、家族學習及發展中心，家族成員各司其職。這引發了王均豪的思考。當時他38歲，孩子正讀中學，他尋思著，待到孩子長大，二代、三代成員多起來，也需要成立家族基金會，有的接管企業，有的掌管基金會。這樣企業也可以健康有序地發展下去。

均瑤集團是首批加入了“全球契約”活動的企業?！叭蚱跫s”活動是2000年由時任聯合國秘書長科菲·安南倡議并發起的。活動的主旨在于讓企業承擔起社會責任，特別是在遵循聯合國方面的人權、勞工標準、環境和反腐敗等十項原則上，要有所作為。均瑤集團加入該契約，一直嚴格按照契約標準，嚴格執行。

回報社會是均瑤集團多年來堅持的高尚品格。2003年，國家發出支援西部的號召，共青團中央實施了大學生志愿服務西部計劃，為響應這一舉措，均瑤集團捐款高達1000萬元，并設立五年的“大學生志愿服務西部計劃均瑤基金”，成為這項計劃實施以來獲得的最大一筆社會捐款。回報社會，王均豪一直積極行動，他不是紙上談兵，而是真真正正地落到實處。他對中國的傳統文化特別感興趣，他說：“有道者勸以教人。我們希望在這一塊發揮作用，所以一直圍繞教育做。做了很多事都比較分散，看不見，摸不著。后來索性自己辦學校，爭取做百年名校?！?/p>

王均豪想做百年老店，要讓家族企業傳承百年，那么首先要做好企業。均瑤集團對于教育方面捐款很多，積極參與教育改制，學習國外先進的教育體制。均瑤集團先后捐助的兩所學校，同樣也喊出了“打造百年名校”的口號。王均豪的處世哲學有其獨特的一面，他非常喜愛國學，尤以儒家的《中庸》最甚。在他看來，中庸之道是最為完美的處世方法。王均豪三兄弟創業之初，由于從小家境貧寒，追求物質就是最大的理想，但真的有了錢之后，卻開始迷茫起來。精神層面的領悟是王均豪戰勝迷茫的關鍵，他開始明白自己要做點什么，那就是做百年老店。而做百年老店恰恰又通過中庸之道的精神理念引導和支撐，求穩而不求快，這是穩扎穩打、步步為營的經商之道。王均豪的“中庸哲學”表現在他生活中的方方面面，比如，孩子學習成績他不會苛求，只要維持中游的水平就很好了。

不管做什么事，王均豪都會以“中庸之道”為原則，哪怕是資產抵押貸款，他也要留20%的空間作為回旋余地。

王均豪認為做好百年老店，除了做強做大，最主要的是做久，做久的店才是經典的店，如果一家企業發展迅速，而在很短的時間內解體，那么，這其實并不算成功。中庸講求的就是平淡中出奇，穩步前進，不會忙中出亂，也不會前功盡棄，最終會順著自己既定的目標一點一點地實現。王均豪的中庸理念，是與他的性格分不開的，他不像大哥均瑤那么強勢，也不像溫商那樣具有冒險精神，他只是要做自己。這個自己就是要與眾不同的，他曾說：“如果百年老店做不成，不如把錢都捐掉。”

在談到企業傳承方面，王均豪也很有研究。他之所以重視教育，就是因為他的傳承觀念非常進步，他深知現在家族企業在“子承父業”時存在巨大問題。許多家族企業在接班人接班幾年后，不是破產就是易主，真正成功接班的比例僅有30%，這一歷史成績叫他很是苦惱。王均豪說：“傳承不是一天兩天的事。要把孩子培養起來，讓孩子知道，他不是為自己而活，而是為企業的精神、使命而活。只要把下一代培養成人，懂得為人之道，懂得儒家之理，他就會為家族榮譽而戰。”他始終不忘指點后輩：要樹立正確的人生觀、價值觀。

家族企業的傳承問題一直困惑著許多人，但仍然沒有成熟的辦法來解決。王均豪對于后代的教育雖然很關注，但并沒有表現過高的期望，正如他的中庸理念一樣，可能順其自然就是最好吧。

觀古鑒今
銳意創新的趙武靈王

戰國時趙武靈王——趙雍即位的時候，趙國正處在國勢衰落時期，就連中山那樣的鄰界小國也經常來侵擾。而在和一些大國的戰爭中，趙國常吃敗仗，大將被擒，城邑被占。趙國眼看著要被別國兼并。特別是趙國在地理位置上，東北同東胡相接，北邊與匈奴為鄰，西北與林胡、樓煩為界。這些部落都是以游牧為生，長于騎馬射箭，他們常以騎兵進犯趙國邊境。

趙雍看到胡人在軍事服飾方面有一些特別的長處：穿窄袖短襖，生活起居和狩獵作戰都比較方便；作戰時用騎兵、弓箭，與中原的兵車、長矛相比，具有更大的靈活機動性。他對手下說：“北方游牧民族的騎兵來如飛鳥，去如絕弦，是當今之快速反應部隊，帶著這樣的部隊馳騁疆場哪有不取勝的道理？”

胸有大志要使趙國強盛的武靈王，對胡人騎兵的優越性，認識真切。他認為以騎射改裝軍隊是強兵的道路，就對將軍樓緩說：“我國處在強敵包圍之中，怎么辦？吾欲胡服。”因此，為了富國強兵，趙雍在邯鄲城提出“著胡服”“習騎射”的主張，決心取胡人之長補中原之短。

胡服就是采用胡人的服裝，即改穿短裝，束皮帶，用帶鉤，穿皮靴（圖1-9）。胡服改制很徹底，不僅要使軍隊將士改穿，還要全國上下臣民都改穿，所以這一改變穿著的革新觸及的層面就很廣，加劇了改革的困難。趙武靈王“胡服騎射”的命令還沒有下達，就遭到邯鄲許多皇親國戚的反對。公子成等人以“易古之道，逆人之心”為由，拒絕接受變法。趙武靈王駁斥他們說：“德才皆備的人做事都是根據實際情況而采取對策的，怎樣有利于國家的昌盛就怎樣去做。只要對富國強兵有利，何必拘泥于古人的舊法?！?/p>

由于實行胡服，趙國建立起以騎兵為主體的一支軍隊，它在戰爭中的作用即刻顯示出威力來。就在行胡服的次年，趙國就向侵略趙國已久的中山國發動進攻，一直打到寧葭（今河北省石家莊市鹿泉區北）。又西攻胡地，到達榆中（今內蒙古河套東北岸地區），“辟地千里”，林胡王向趙國貢獻良馬以求和。

公元前305年，趙國分三路大軍進攻中山國，奪取了中山國的丹丘、華陽、鴟之塞、鄗、石邑、封龍、東垣等地。中山王獻4邑請和，趙軍才停止攻擊。趙武靈王決心要滅掉中山，于二十三年、二十六年相繼再攻中山國，到趙惠王三年（前296年），終于最后滅掉中山國，把中山王遷到膚施（今陜西綏德縣東南）。趙國在加緊進攻中山國的同時，還向北方的匈奴侵略者出擊，“攘地北至燕、代”。向西邊林胡、樓煩用兵，到達云中（今內蒙古托克托縣）、九原（今內蒙古包頭市）。

經過“胡服騎射”改革的趙國，成為當時除秦國外，國力最強的國家。

思考：你是否有過顛覆傳統的經歷？