第二篇 審時度勢，擔起角色使命

第3章 迷失在叢林中的人力資源管理

伴隨人力資源管理理論與技術的不斷迭代，一些新的管理思想在不斷涌現，迫使著人力資源部門所承擔的角色也越來越復雜。跟著HR學界或企業界的呼聲，能否走出叢林呢？

3.1 人力資源管理的四次革命

從歷史演進的角度看，人力資源管理經歷了四次革命，形成了四個發展階段。

人事管理階段：這個階段，“人”被看作檔案來管理，人事部門僅僅是一個“辦手續”的部門，工作瑣碎次要，工作內容包括日常考勤、工資發放、辦理離職、退休、離休等手續。

人力資源管理階段：此階段強調以“工作”為核心，其目標更看重如何使個人能夠完成工作。此時，人力資源管理的各個模塊開始建立，比如招聘、培訓、薪酬、績效等，但各個模塊之間的關系呈現相互獨立狀態。1993年，人民大學勞動人事學院率先將勞動經濟管理專業改為人力資源管理專業，中國開始從人事管理轉向人力資源管理，并經歷了一個快速發展、創新和變革期。

戰略人力資源管理階段：這個階段，人力資源副總裁等角色開始出現，人力資源部逐漸成為業務部門的戰略合作伙伴，其目標是支撐公司戰略的實現。人力資源管理工作的業務范疇增加至組織設計、企業文化管理等，并成為提高員工滿意度與敬業度的中心部門。

人才管理階段：這個階段，人力資源管理是一個整體，不再被割裂成模塊。其目標是實現公司在發展過程中持續的人才供應，人力資源部門的業務重心轉向吸引、招募、發展、管理和留任人才，更加強化人力資源的戰略地位。

目前，國外已經進入人才管理階段，并且人才管理已經成為企業的核心競爭優勢。近幾年來，國內對人才管理的呼聲也越來越高，人力資源管理的模式正在被重構，正走在通向高級人才管理階段的道路上。

3.2 人力資源管理的四象限角色

杰克·韋爾奇在《贏》中這樣描述：“要把員工管理好，公司應當將人力資源管理提升到重要的位置，提升到組織管理的首位，并且相信人力資源管理人員具有特殊的品質，能幫助經理們培養領導者發展事業。實際上，最出色的人力資源管理者既像牧師，又像父母。”

要確定人力資源總監的角色，需要先弄清楚人力資源的四種角色。在戴維·尤里奇的四象限角色模型中，對人力資源的四種角色做了明確定位，如圖3-1所示。

戰略伙伴：將人力資源戰略與公司業務戰略相結合

（1）人力資源規劃與業務發展需要保持一致；

（2）提供主要戰略觀點；

（3）制訂人力資源計劃以支持業務目標的實現；

（4）調整人力資源計劃以適應各種不同業務單元的特殊需求；

（5）衡量人員管理計劃及實踐的有效性；

（6）將人力資源遠景引入業務規劃；

（7）以最易被管理者接受的方式貫徹各項計劃。

變革推動者：協助日常人員管理及變革管理以提高公司業績

（1）不斷改善公司組織結構；

（2）明確向員工溝通關于業務及組織變革背后的原因；

（3）提供并支持變革前沿的觀念；

（4）了解公司的業務目標；

（5）領導變革管理；

（6）幫助建立能適應變化的員工基礎；

（7）幫助管理層做出艱難的人力資源決定；

（8）推動變革的順利進行；

（9）作為業務團隊的一部分參與變革的過程；

（10）幫助不同地方、不同部門、不同業務單元達成目標/任務。

職能專家：提供行政服務

（1）建立提供服務的基礎機構；

（2）有足夠的相關知識/經驗來解答員工的問題；

（3）及時回應員工的要求；

（4）執行向員工提供周到服務的承諾；

（5）使員工能通過簡便、公開的途徑得到人力資源服務；

（6）完成必需的法律及公司需求。

員工顧問：確保雇員得到公平對待，擁有適當的技能為公司做出貢獻

（1）制訂計劃/政策以確保公平的環境和業務的成功；

（2）了解并關注雇員的興趣和顧慮；

（3）扮演雇員的傾聽者；

（4）平衡雇員需求與業務發展；

（5）反映員工對于關鍵組織變革的觀點；

（6）提供開誠布公的溝通；

（7）確保遵守當地要求；

（8）以最易被員工接受的方式貫徹各項計劃；

（9）針對來自員工的反饋不斷改進人力資源計劃。

戴維·尤里奇提出的四象限角色，為人力資源工作者指明了創造價值的方向，但我們認為企業在不同發展階段，對HR應承擔的角色有不同側重，HR需要因時因地制宜地把握合適的角色。

3.3 優秀HR的六項修煉

3.3.1 戰略定位者

人力資源從業者扮演著戰略定位者的角色，這里的定位既指產品與服務，也指組織的聲譽，當預測、利用新興趨勢的時候，定位還聚焦于創造未來。成為一個戰略定位者要經歷四個階段：掌握和運用業務語言、理解戰略和競爭優勢、與外部利益相關者合作、預測外部環境與趨勢。

掌握和運用業務語言：業務語言一般聚焦于財務信息，包含各種對于企業經營很重要的業務知識。戴維·尤里奇教授認為HR應該樹立由外及內的視角，把滿足客戶需求作為自己工作的目標，要使用客戶習慣使用的“業務語言”進行溝通。

理解戰略和競爭優勢：也稱之為戰略貢獻。戰略貢獻是由文化管理、戰略決策制定、快速變革和基礎設施等構成的一個系統。制定戰略最核心的要素是清晰自身優勢，當然這個優勢要與經濟環境趨勢相一致。要分析原有的優勢在變化了的經濟環境下是否還能繼續保持。如果不能，是否能夠就現有資源進行整合，創造出新的競爭優勢？支撐這些新競爭優勢的資源充分嗎？影響這些資源的因素又是什么呢？只有充分認識企業基于未來戰略方向的競爭優勢，才能為戰略定位的科學性奠定基礎。

與外部利益相關者合作：就是要了解外部利益相關者，并與其進行共同創造。企業在市場上活動，需要特定的商業生態環境，這類似于在自然生態環境中的生物鏈系統，在這個生態環境中也存在著眾多的利益相關者。馬云把他的成功歸結于“創造了一個互聯網生態圈”，在進行戰略定位時，同樣需要考慮這樣的生態圈，并與利益相關者進行分工與合作，共同實現對戰略的驅動。

預測外部環境與趨勢：是指了解外部商業環境和趨勢并將其轉化為內部決策和行動。自從李克強總理首次提出“互聯網+”的概念，“互聯網+”一直處于炙手可熱的狀態，甚至有人說“只要在風口，豬都能飛上天”。短期內就影響了股市，多支“互聯網+”概念股如雨后春筍般出現；社會上掀起全民創業的熱潮，天使投資和風險投資更加活躍；傳統行業也在尋找向“互聯網+”轉型的合適路徑。要想做好戰略定位的角色，一定要對經濟大環境進行深入研究，并對自身行業的發展趨勢進行合理預測。

作為戰略定位者，人力資源從業者要幫助組織了解其在商業環境和利益相關者的背景位置，識別、預期、判定客戶的期望及怎樣推動戰略的創建。

作為戰略定位者，人力資源從業者需要具備三類能力要素：解析全球背景、解碼客戶期望和合作制定戰略議程。調研數據發現：解碼客戶期望對于組織的影響最大，合作制定戰略議程對個人績效的影響最大；作為戰略定位者，全部因素對于個人績效的綜合影響為33.2%（R2），對于組織的綜合影響僅為6.2%（R2），可見戰略定位者這一角色對于人力資源從業者而言，更具有積極的個人意義，如表3-1所示。

3.3.2 可信賴的活動家

可信賴的活動家，不僅要關注現有的人力資源實踐，還要考慮客戶、投資者、其他股東的期望，擅長對他人產生影響，并且對人力資源從業者所做的貢獻表示自信。

可信賴的活動家一般是指這樣的人力資源從業者：

（1）以結果為導向；

（2）與公司CEO和高管團隊建立良好的信任關系；

（3）接受風險，跳出自己的安全區，挑戰現有的時間活動，為新的戰略做出努力，并且在組織中做到領先；

（4）擁有由外及內的視角，從外部趨勢來識別機會與威脅，并且知道如何利用它們；

（5）積極、準確地服務于組織；

（6）作為人力資源管理者，對組織的貢獻越來越多。

想要成為可信賴的活動家，就要培養高效行動力。主要從以下幾個維度進行考察，如表3-2所示。

因此，作為可信賴的活動家，人力資源從業者具備四類能力要素：通過結果贏得信任、贏得他人并與其建立聯系、提高自我認知、塑造人力資源專業形象。調研數據發現：提高自我認知對于組織的影響最大，通過結果贏得信任、贏得他人并與其建立聯系對個人績效的影響最大；作為可信賴的活動家，全部因素對于個人績效的綜合影響為40.5%（R2），對于組織的綜合影響僅為5.6%（R2），可見可信賴的活動家這一角色對于人力資源從業者而言，更具有積極的個人意義，如表3-3所示。

3.3.3 能力構建者

組織發現，建議一個可以影響員工、客戶和投資者的環境具有很大的價值。這種組織的評價維度是公司資源視角、組織文化形態、業務流程和核心競爭力。建立這樣的組織，需要人力資源從業者進行能力審核，使戰略與能力和個體行為匹配，組織建立一種由自身工作意義推動能力建設的氛圍，成為“能力構建者”。

因此，作為能力構建者，人力資源從業者需要具備三類能力要素：利用組織的能力，使戰略、文化、實踐和行為相匹配，創造有意義的工作環境。調研數據發現：使戰略、文化、實踐和行為相匹配對于組織的影響最大，創造有意義的工作環境對個人績效的影響最大；作為能力構建者，全部因素對于個人績效的綜合影響為31%（R2），對于組織的綜合影響僅為7.4%（R2），可見能力構建者這一角色對于人力資源從業者而言，更具有積極的個人意義，如表3-4所示。

3.3.4 變革擁護者

人力資源從業者如何成為變革擁護者，對組織和個人分別得到的觀點及啟示，如表3-5所示。

因此，作為變革擁護者，人力資源從業者需要具備兩類能力要素：發起變革、維持變革。調研數據發現：維持變革對于組織的影響最大，發起變革對個人績效的影響最大；作為變革擁護者，全部因素對于個人績效的綜合影響為29.6%（R2），對于組織的綜合影響僅為6.6%（R2），可見變革擁護者這一角色對于人力資源從業者而言，更具有積極的個人意義，如表3-6所示。

3.3.5 創新者與整合者

創新者和整合者，在人力資源從業者能力領域中比其他能力更突出的組成部分，是人才管理和組織設計的延伸，焦點在于確保組織有正確的人才和領導者來處理當前及未來的業務，強調那些能夠驅動人才議程的人力資源實踐創新。

創新者和整合者具備兩個重要特征：

（1）必須具有創新力，能夠思考出更多穩健的方法來培養和加強戰略的制定能力；

（2）有效的人力資源管理實踐是內部互通的，是作為整體緊密聯系的，這個整體比任何一個單獨的部分都重要。

作為創新者與整合者，人力資源從業者需要具備五類能力要素：通過人力資源規劃與分析優化人力資本、培養人才、塑造組織和溝通實踐、驅動績效、建立領導力品牌。調研數據發現：通過人力資源規劃與分析優化人力資本、塑造組織和溝通實踐對于組織的影響最大，塑造組織和溝通實踐對個人績效的影響最大；作為創新者與整合者，全部因素對于個人績效的綜合影響為33.1%（R2），對于組織的綜合影響僅為7.8%（R2），可見創新者與整合者這一角色對于人力資源從業者而言，更具有積極的個人意義。如表3-7所示。

3.3.6 技術支持者

人力資源從業人員在技術支持者的角色上，開始發揮越來越重要的作用。主要是指實現聯系、溝通、分享的技術，當然也包括信息技術。人力資源從業者能夠在解決技術與信息管理問題方面發揮積極的作用，增加了對組織的價值。

作為技術支持者，人力資源從業者需要具備三類能力要素：提高人力資源活動的效用、利用社交媒體、通過技術聯系各方。調研數據發現：通過技術聯系各方對于組織的影響最大，也對個人績效的影響最大；作為技術支持者，全部因素對于個人績效的綜合影響為12%（R2），對于組織的綜合影響僅為18%（R2），可見技術支持者這一角色對于組織而言，更具有積極的意義，如表3-8所示。

3.4 一個跨界的時代，一種角色模糊化的趨勢

在“互聯網+”的推動下，一個管理理論快速迭代和管理實踐不斷創新的時代正在來臨，跨界成為商業新時代的概念標簽。商業競爭的跨界需要人才的驅動和人才管理的升級，這推動了HRD角色的模糊化。而這種模糊化依然是有其內在邏輯的，基于業務驅動的人力資源管理，掌控著眾多角色的本質和核心。

人力資源總監角色的價值體現在：有效依托企業的內外部環境，提供專業的人力資源職能服務，推動企業的變革和戰略的實現，最終實現企業、員工、人力資源三者的共贏。其中，角色的準確定位是實現人力資源工作價值的基本點和出發點，在這一點上的成敗，決定著對于整個人力資源管理工作的價值判斷。

2011年美國《人力資源總監》又提出了人力資源總監全新的七種角色。

公司代表：與公司外部利益相關者的溝通

HRD負責為企業招賢納士，其專業形象直接代表著企業形象，同時，HRD代表著企業，與公司外部利益相關者進行著廣泛的溝通。

教練：指導團隊成員、解決團隊成員之間的人際沖突和和政治沖突

HRD有責任通過績效管理，為團隊成員指明績效改進的方向，同時，在團隊成員之間出現人際沖突或政治沖突時，發揮著聯系雙方的橋梁作用，幫助雙方化解矛盾，達成共識。

人才建筑師：構建和識別對公司現在和未來發展至關重要的人力資本

對人才的“選、育、用、留”是人力資源工作的根本內容，HRD通過為企業選拔優秀人才，并加以培育和激勵，打造企業人力資本競爭力優勢。

部門領導者：與人力資源團隊共同開發、設計和提供人力資源服務

HRD是人力資源部門的一把手，負責領導人力資源團隊，與團隊一起為企業提供優質的人力資源服務而共同努力。

董事會聯絡人：準備和參與董事會

HRD擔任董事會的聯絡人，將召開董事會的相關信息及時傳達給與會人員，同時還負責董事會的其他籌備工作，作為企業高管，也需參加董事會議。

戰略顧問：負責戰略的制定和執行

戰略人力資源管理要求HRD成為企業的戰略顧問，負責輔助CEO進行戰略的制定和執行。HRD需要從傳統的行政事務層面提升到戰略決策層面，從提供一般的服務到提供決策資訊、參與決策。同時，HRD應圍繞企業戰略，開展工作，幫助企業達成既定的戰略目標。

員工傳感器：了解員工的士氣問題和顧慮

如今的工作比以往任何時候要求都要高，員工承擔著較大的壓力。這需要HRD可及時了解員工所面臨的困難和需求，這樣才能有的放矢，對問題員工進行有效激勵，消除其顧慮，提升組織士氣。