第二章 定基礎(chǔ)——責(zé)任到崗，權(quán)力歸位

第一節(jié) 組織管理的基本原理

組織管理體系是戰(zhàn)略績效管理體系構(gòu)建的基礎(chǔ)，在明確管理匯報關(guān)系、崗位職責(zé)分工、部門及崗位間相互銜接關(guān)系等方面對戰(zhàn)略績效管理體系的構(gòu)建產(chǎn)生重要影響。

通常，企業(yè)在組織管理體系當(dāng)中存在的問題主要包括以下幾個方面。

（1）管理匯報關(guān)系混亂，多頭領(lǐng)導(dǎo)，讓員工無所適從。

（2）崗位職責(zé)界定不清晰，導(dǎo)致辦事拖拉，推諉扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。

（3）崗位價值界定不清晰，導(dǎo)致崗位任職人沒有目標(biāo)感，憑感覺做事。

因此，為了確保戰(zhàn)略績效管理有穩(wěn)定的管理基礎(chǔ)，需要在設(shè)計績效管理方案之前，先進(jìn)行組織設(shè)計，明確組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置及崗位職責(zé)、授權(quán)與業(yè)務(wù)流程等核心內(nèi)容。

1．什么是組織管理

所謂組織管理是指通過建立組織結(jié)構(gòu)、規(guī)定職務(wù)或崗位、明確責(zé)權(quán)關(guān)系等，以有效實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。組織管理的工作內(nèi)容，概括地講，包括四個方面。

（1）確定實現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的活動，并按專業(yè)化分工的原則進(jìn)行分類，按類別設(shè)立相應(yīng)的工作崗位。

（2）根據(jù)組織的特點、外部環(huán)境和目標(biāo)需要劃分工作部門，設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。

（3）規(guī)定組織結(jié)構(gòu)中的各種職務(wù)或崗位，明確各自的責(zé)任，并授予相應(yīng)的權(quán)力。

（4）制定規(guī)章制度，建立和健全組織結(jié)構(gòu)中縱向及橫向各方面的相互關(guān)系。

概括起來，組織管理包括兩個主要內(nèi)容，即縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，其中橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計又包括部門設(shè)計和橫向協(xié)調(diào)設(shè)計。

縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是確定企業(yè)應(yīng)設(shè)計怎樣的“管理幅度”和設(shè)計多少“管理層次”，以及這些層次之間的相互關(guān)系。

橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計包括部門設(shè)計和橫向協(xié)調(diào)設(shè)計。部門設(shè)計是指實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需開展的各種各樣的管理活動加以科學(xué)的分類和合理的組合，形成企業(yè)的部門，并授予該部門從事這些管理活動所必需的管理職權(quán)。橫向協(xié)調(diào)設(shè)計是指將各個組成部分連成一個整體，使各個部門能夠為實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)而相互配合、緊密協(xié)作，包括部門的劃分方法、部門職權(quán)關(guān)系的設(shè)計和部門之間銜接配合關(guān)系的設(shè)計。

2．為什么要進(jìn)行組織管理

為了說明組織管理的重要性，我們首先從一則關(guān)于組織管理的小故事說起。

有兩只龍舟隊，我們暫且把它們叫做龍隊和虎隊，兩支隊伍進(jìn)行了很長時間的訓(xùn)練后，開始了正式的比賽。第一次比賽的結(jié)果是龍隊獲勝，虎隊落后于龍隊1千米。

看到這個結(jié)果，虎隊的領(lǐng)導(dǎo)很不服氣，召集大家開績效分析會，分析自己失敗的原因。經(jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)，龍隊成員的分工是一個掌舵員，八個劃槳員，而虎隊恰恰相反，是由八個掌舵員，一個劃槳員組成。

不過，虎隊的領(lǐng)導(dǎo)并未看重這一點，而是“聰明”地認(rèn)為，是八個掌舵員當(dāng)中沒有中心，缺乏層次才導(dǎo)致失敗的。

于是，虎隊的領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整了掌舵員的組織結(jié)構(gòu)，任命了4個掌舵經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)掌握航向，任命了3個區(qū)域掌舵經(jīng)理，分工負(fù)責(zé)自己的區(qū)域，剩下的1個掌舵員為行政后勤人員，為掌舵經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理提供后勤服務(wù)，同時監(jiān)督督促劃槳員的行為，劃槳員的數(shù)量沒變，仍然是1個。

兩隊又進(jìn)行了很長時間的訓(xùn)練后再次進(jìn)行比賽。這次比賽的結(jié)果，不用說大家已經(jīng)知道了，這次比賽結(jié)果還是龍隊贏，虎隊落后2千米。

虎隊的領(lǐng)導(dǎo)很惱火，比賽結(jié)束后馬上再次召開績效分析會，不過這次就不像上次那么溫和了，而是對大家的不作為展開了批斗。經(jīng)過討論，大家一致認(rèn)為是劃槳員工作不力，予以開除，行政后勤員工作監(jiān)督不力，予以處分，但是考慮他為領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)細(xì)心周到，功過相抵，不予追究，而領(lǐng)導(dǎo)班子成員每人發(fā)一個紅包，以獎勵他們共同發(fā)現(xiàn)了根本性問題。

這是一個類似管理笑話的小故事。在日常工作中，企業(yè)的管理者不會表現(xiàn)得那么愚蠢，但這樣的故事也在很大程度上影射出了企業(yè)管理者在組織設(shè)計當(dāng)中存在的問題。這個故事至少說明了三個問題。

（1）做任何一個事情，都會有一個組織，如“劃船”這種行為就需要一個組織。

（2）每一個組織里都會有一個結(jié)構(gòu)，例如，龍隊的八個劃槳員、一個掌舵員的結(jié)構(gòu)是一種組織形式，而虎隊的舵手經(jīng)理、區(qū)域舵手經(jīng)理、行政后勤和劃槳員的結(jié)構(gòu)也是一種組織形式。

（3）不同的結(jié)構(gòu)帶來不同的運營成本和運營效率，如虎隊多次輸給龍隊，就是一個典型的例子。

這就要求企業(yè)要對工作進(jìn)行分析，梳理組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)計、崗位職責(zé)中存在的問題，理順組織管理關(guān)系，優(yōu)化職責(zé)分工和流程設(shè)計，為績效管理體系的推行提供一個基礎(chǔ)性的準(zhǔn)備。

以上我們通過一個小故事說明了一個問題，就是企業(yè)的組織管理是一個管理課題，這個課題非常重要。而戰(zhàn)略績效管理對組織管理又提出了更高的要求，企業(yè)必須在實施戰(zhàn)略績效管理之前，先對組織管理的現(xiàn)狀進(jìn)行一個體檢，全面檢查一下在哪些環(huán)節(jié)存在組織管理問題，并加以解決，為高效的績效管理體系實施提供良好的基礎(chǔ)。

組織設(shè)計的七大原則

完善的組織管理是績效管理的基礎(chǔ)，無論是考核權(quán)力的劃分、考核指標(biāo)的制定還是考核數(shù)據(jù)的收集，都需要完善組織管理作為基礎(chǔ)。

要想實現(xiàn)高效績效管理，企業(yè)首先要認(rèn)真審視組織管理。一般，完善的組織設(shè)計需遵循七大原則，包括“一個上級原則”、“責(zé)權(quán)一致原則”、“既無重疊又無空白原則”、“逐級指揮原則”、“逐級服從原則”、“橫向相互服務(wù)原則”、“橫向互相制約原則”。

1．一個上級原則

為什么要強(qiáng)調(diào)一個上級的原則？績效考核的一般原則是一級考核一級，直接上級考核直接下級，不能出現(xiàn)越級考核，更不能出現(xiàn)跨部門考核。有的企業(yè)讓考核小組或人力資源部考核所有部門，這是不對的，考核小組和人力資源部無法代替直線經(jīng)理，績效管理是企業(yè)的整體管理程序，不是人力資源程序，一定要避免讓考核小組或人力資源部考核所有部門的做法。

由于績效管理對考核關(guān)系的要求，所以企業(yè)在組織管理時，首先要明確的第一個問題就是理順管理匯報關(guān)系，明確誰管理誰，誰對誰匯報。當(dāng)一個員工面對兩個及兩個以上的上級的時候，績效考核是無法開展的。當(dāng)企業(yè)確定不了誰是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)的時候，也就無法確定考核人，當(dāng)然，考核指標(biāo)也就無法確定。

所以，首先明確一個上級的原則，對組織的管理匯報關(guān)系進(jìn)行梳理。

2．責(zé)權(quán)一致原則

企業(yè)中，經(jīng)常會出現(xiàn)責(zé)任大于權(quán)力的現(xiàn)象。例如，給了員工職責(zé)，他們要承擔(dān)做不好的責(zé)任，卻沒有賦予他們開展工作的權(quán)力。

在績效考核的時候，當(dāng)討論到有責(zé)無權(quán)的指標(biāo)的時候，員工肯定不會爽快接受，因為他們知道，背負(fù)了這樣的指標(biāo)，就意味著被扣分，甚至被扣很多的分。在員工眼里，分?jǐn)?shù)還是非常重要的。在做組織梳理的同時，要把這些工作梳理出來，討論出一個解決方案，要么建立授權(quán)體系，把該屬于員工的權(quán)力還給員工；要么建立員工培養(yǎng)計劃，把員工的能力培養(yǎng)起來，使其具備被授權(quán)的能力。

3．既無重疊又無空白原則

企業(yè)運行過程中，會衍生出很多事情，而同一個事情大家都在做的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。例如，招聘工作，人力資源部在招，銷售部在招，生產(chǎn)車間也在招。再如采購工作，采購部、設(shè)備管理部、辦公室等都有采購職能。也會出現(xiàn)一些事情沒有人管的現(xiàn)象，例如隨著企業(yè)發(fā)展，一些新的職能需要添加，如戰(zhàn)略規(guī)劃的職能、財務(wù)分析的職能、經(jīng)營預(yù)警的職能等，但這些職能既無既往經(jīng)驗又無具體的人承擔(dān)，就像前面案例里的企業(yè)那樣，非常重要的經(jīng)營計劃管理沒有人做。于是，這些工作被忽視了，出現(xiàn)了職責(zé)真空。

如果不把職責(zé)重疊和職責(zé)空白這些問題修正，在討論考核指標(biāo)的時候，重疊職責(zé)扯不清楚，空白的職責(zé)更找不到負(fù)責(zé)的人員，考核指標(biāo)就很難確定。

4．逐級指揮原則

企業(yè)管理中，一級指揮一級、逐級上報的管理匯報關(guān)系經(jīng)常在運行中出現(xiàn)變形，越級指揮的現(xiàn)象時有發(fā)生。當(dāng)越級指揮比較多的時候，就會形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，績效考核指標(biāo)也就無法明確，績效輔導(dǎo)更容易流于形式。例如，上級說考核A指標(biāo)，上級的上級說考核B指標(biāo)，最后的結(jié)果就是什么指標(biāo)也考核不了。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)推諉扯皮的時候，員工就茫然了，高效績效管理也就無從談起了。

5．逐級服從原則

與逐級指揮對應(yīng)，員工應(yīng)該逐級服從，避免出現(xiàn)跨級匯報，搞亂管理匯報關(guān)系。

逐級服從的原則還有一層含義，就是當(dāng)經(jīng)理和下屬發(fā)生爭執(zhí)的時候，下屬應(yīng)該無條件服從上級指揮。當(dāng)雙方?jīng)]有達(dá)成共識的時候，員工先做事，在做事的過程進(jìn)行調(diào)整。避免未經(jīng)思考就和上級對抗，總是認(rèn)為自己的觀點對，拒不執(zhí)行上級的指示，使得事情被拖延。

這一點在績效考核體系推行的時候也體現(xiàn)得比較明顯。在上下級討論考核指標(biāo)的時候，還沒有等上級說話，下級就會說，“不可能，根本完成不了，天方夜譚，明明就是老板一廂情愿！”

實際上，雙方所處的立場不同，對問題的看法自然存在差異。作為上級，站在公司戰(zhàn)略的高度，認(rèn)為需要增加銷售渠道，需要提升渠道銷量，而下屬站在歷史經(jīng)驗的立場，認(rèn)為去年的情況可以證明領(lǐng)導(dǎo)的想法行不通。

這就需要上下級進(jìn)行充分的溝通，如果最后員工仍然沒有理解上級的意圖，那么先服從，在執(zhí)行過程再進(jìn)行調(diào)整。不管困難是什么，目標(biāo)先要定下來，否則，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)又該從何談起？

6．橫向相互服務(wù)的原則

現(xiàn)代企業(yè)中，每個崗位都不是一座孤島，都會和其他崗位發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系，尤其是產(chǎn)供銷這些傳統(tǒng)部門，更是密不可分。在工作分析的時候，要發(fā)現(xiàn)他們之間互相服務(wù)的狀況，并及時進(jìn)行調(diào)整。

在績效考核的時候也是這樣，例如，產(chǎn)品交付及時率，不僅要考核銷售部門，同樣也要考核生產(chǎn)部門、采購部門。這樣就不會把一個部門考核成孤島，通過考核使各個部門之間的相互服務(wù)關(guān)系更加緊密。

7．橫向相互制約的原則

有的時候，企業(yè)的組織管理中既當(dāng)裁判員又當(dāng)教練員的情況經(jīng)常發(fā)生。例如，生產(chǎn)部門，既生產(chǎn)又管理質(zhì)檢，既負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品，又負(fù)責(zé)檢查產(chǎn)品的質(zhì)量，這樣的職責(zé)要進(jìn)行調(diào)整。

管理層次與管理幅度

前面我們分析了企業(yè)組織管理中存在的問題，明確了組織管理與績效管理的關(guān)系，下面我們再來講一下組織管理中的一般原理，從而理清組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的一些基本概念、原理和方法。

整體上，組織結(jié)構(gòu)包括管理層次和管理幅度兩方面的內(nèi)容。所謂管理層次是指縱向從最高層級到最低層級一共分成幾個層級。所謂管理幅度是指一個管理者管理下屬的數(shù)量。

組織的管理層次和管理幅度設(shè)置受到下列因素影響。

（1）業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)區(qū)域。業(yè)務(wù)規(guī)模越大、區(qū)域越廣的企業(yè)，一般管理層級越多。相反，層級越少。

（2）業(yè)務(wù)相似程度。直接下屬的工作性質(zhì)差異越小，則管理幅度越大，層級越少；直接下屬的工作性質(zhì)差異越大，則管理幅度越小，層級越多。例如，銷售經(jīng)理可以直接管理17個甚至更多個銷售員，而總經(jīng)理的直接匯報者常常為3～8個部門負(fù)責(zé)人。

（3）下屬的成熟度。下屬員工對各自的領(lǐng)域越熟悉，用于溝通和指導(dǎo)的時間就越少，則管理幅度越大，層級越少。相反，下屬員工成熟度越低，則管理幅度越小，層級越多。

（4）管理者的管理能力。管理者的主要職責(zé)是指出方向、制定目標(biāo)、促成績效，而不僅僅是傳統(tǒng)的“控制者”，管理者要“同時影響幾只貓去抓老鼠”，因此，管理者能力越強(qiáng)，管理幅度越大。相反，則管理幅度越小。

（5）下屬工作的關(guān)聯(lián)性和易衡量程度。下屬工作關(guān)聯(lián)性越大，越易衡量，管理幅度越大。相反，則管理幅度越小。

管理層次與管理幅度的整體趨勢是向扁平化過渡，即每個負(fù)責(zé)人的下屬人數(shù)增加，導(dǎo)致整個組織的管理層次降低。

組織結(jié)構(gòu)的五種類型

組織結(jié)構(gòu)是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)資源進(jìn)行的一種系統(tǒng)性安排。組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段，本質(zhì)上是員工的分工協(xié)作體系。

組織結(jié)構(gòu)包括：職能結(jié)構(gòu)，即實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)；職能分配，即相互協(xié)作關(guān)系；層次結(jié)構(gòu)，即各管理層次的構(gòu)成，也就是縱向的結(jié)構(gòu)；部門結(jié)構(gòu)，即各業(yè)務(wù)與職能部門的構(gòu)成，也就是橫向的結(jié)構(gòu)；職權(quán)結(jié)構(gòu)，即各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任等方面的分工及協(xié)作關(guān)系。

直線型組織結(jié)構(gòu)

直線型組織結(jié)構(gòu)是最簡單和最基礎(chǔ)的組織形式。它的特點是企業(yè)各級單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，呈金字塔結(jié)構(gòu)。直線型組織結(jié)構(gòu)中下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。如圖2-1所示。

（1）遇到問題時可以做出迅速、有效的反應(yīng)。主要是因為權(quán)力是集中的，集中于所有者和他手下的三個管理者手中。

（2）責(zé)任和職權(quán)定位很清楚。每個人都知道自己的工作和任務(wù)是什么，這樣，就會使尋找借口逃避責(zé)任的行為最小化，而承擔(dān)責(zé)任的行為最大化。

直線職能型組織結(jié)構(gòu)

直線職能型組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代工業(yè)中最常見的一種結(jié)構(gòu)形式，在大中型組織中尤為普遍。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是，以直線型組織形式為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門（如計劃、銷售、采購、財務(wù)等部門）從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的參謀，實現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合。

在直線職能型結(jié)構(gòu)下，下級機(jī)構(gòu)既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。各級行政領(lǐng)導(dǎo)人逐級負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。因而，這是一種按經(jīng)營管理職能劃分部門，并由最高經(jīng)營者直接指揮各職能部門的體制。如圖2-2所示。

1．直線職能型組織結(jié)構(gòu)的特點

（1）企業(yè)決策的高度集中和統(tǒng)一。不僅企業(yè)的戰(zhàn)略決策由最高層做出，而且企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)調(diào)也由最高層決定。與此相適應(yīng)，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和責(zé)任也由最高層承擔(dān)。

（2）在各級直線管理者下設(shè)相應(yīng)的職能參謀機(jī)構(gòu)。作為管理組織的參謀部門，從事專業(yè)性的咨詢、服務(wù)、指導(dǎo)等管理工作。職能參謀機(jī)構(gòu)對下級部門具有業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán)和監(jiān)督權(quán)，但沒有直線指揮命令權(quán)。

（3）在企業(yè)決策實行高度集權(quán)的同時，財務(wù)管理體制也具有高度集中性。企業(yè)內(nèi)的各工廠和部門并不是自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實體，作為企業(yè)的一個單位，它們首先是完成企業(yè)的計劃，按照層級順序向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。整個企業(yè)是一個利潤核算單位，利潤分配權(quán)掌握在公司手中，所以投資及資金的流向決策由公司高層作出。

2．直線職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

（1）把直線型組織結(jié)構(gòu)和職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點結(jié)合起來，既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用。

（2）分工精細(xì)，責(zé)任清楚，各部門僅對自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)，效率較高。

（3）組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。

3．直線職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點

（1）部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地做出決策。

（2）直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，職能部門之間橫向聯(lián)系較差，信息傳遞路線較長，并且矛盾較多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大。

（3）難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才。

（4）系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應(yīng)。

事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部組織正是為了克服直線職能型的缺陷而出現(xiàn)的組織形式，它以企業(yè)與中層和下層管理者之間的分權(quán)為主要特征。

事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和經(jīng)營管理的職能，同時也是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。如圖2-3所示。

1．事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的主要特點

企業(yè)的第二級機(jī)構(gòu)不是按程序，而是按企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)單元（產(chǎn)品、客戶、地區(qū)等）劃分部門。實行分散化管理，各事業(yè)部均實行獨立核算，自負(fù)盈虧。

（1）產(chǎn)品事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)按照產(chǎn)品線劃分事業(yè)部，如圖2-4所示。

（2）客戶事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。客戶事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)按照客戶類型劃分事業(yè)部，如圖2-5所示。

（3）地區(qū)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。地區(qū)事業(yè)部按照事業(yè)部所在區(qū)域劃分事業(yè)部，如圖2-6所示。

2．事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

（1）有利于公司最高層擺脫日常事務(wù)，集中精力研究公司的重大問題，成為強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時使事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。

（2）有利于發(fā)揮各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任心，發(fā)揮其搞好本部生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和主動性，能促使各事業(yè)部管理者從公司整體上組織本部的各項管理業(yè)務(wù)，使其得以培養(yǎng)和提高。各事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨立經(jīng)營，相當(dāng)于一個完整的企業(yè)，事業(yè)部總經(jīng)理要經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。這有利于培養(yǎng)全面的經(jīng)營管理人員，為企業(yè)儲備綜合型的經(jīng)營人才。

（3）事業(yè)部作為利潤中心，便于建立衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，能夠?qū)⑷藗兊淖⒁饬σ蚓唧w的產(chǎn)品線或服務(wù)，具體產(chǎn)品部門內(nèi)部的職能內(nèi)的協(xié)調(diào)得以改進(jìn)，利潤責(zé)任更加明確。

3．事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的缺點

（1）各事業(yè)部都有自己的一套職能機(jī)構(gòu)，因而人力成本較高。

（2）各事業(yè)部自主經(jīng)營，獨立核算，考慮問題思路較窄，易形成本位主義，忽視整個企業(yè)利益，影響事業(yè)部間的協(xié)作。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)

矩陣式組織結(jié)構(gòu)形式是在直線職能型垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，它由職能部門系列和完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成，從而同時實現(xiàn)了事業(yè)部與職能型組織結(jié)構(gòu)特征的組織結(jié)構(gòu)形式。矩陣式組織結(jié)構(gòu)包括按項目設(shè)定的矩陣式組織結(jié)構(gòu)、按產(chǎn)品地區(qū)設(shè)置的矩陣式組織結(jié)構(gòu)以及按作業(yè)程序設(shè)置的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

（1）按項目設(shè)定的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。如圖2-7所示。

（2）按產(chǎn)品地區(qū)設(shè)置的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。如圖2-8所示。

（3）按作業(yè)程序設(shè)置的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。如圖2-9所示。

1.．矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

（1）機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員安排比較靈活，有較強(qiáng)的應(yīng)變性。

（2）有助于提高組織內(nèi)各項資源的利用率。

（3）在新產(chǎn)品的開發(fā)研制中，有利于技術(shù)進(jìn)步。

（4）有利于協(xié)調(diào)條塊關(guān)系。

2.．矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點

（1）條塊發(fā)生矛盾時，處于雙重領(lǐng)導(dǎo)之下的成員往往會面臨兩難困境。

（2）穩(wěn)定性較差，容易使員工產(chǎn)生臨時觀念，缺乏歸屬感。

（3）多層匯報，導(dǎo)致決策效率較低。

集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)

所謂集團(tuán)即是以母公司為基礎(chǔ)，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，通過合資、合作或股權(quán)投資等方式把三個及三個以上的獨立企業(yè)法人聯(lián)系在一起就形成了集團(tuán)。什么是集團(tuán)化管理？集團(tuán)成員企業(yè)之間在研發(fā)、采購、制造、銷售、管理等環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系在一起，協(xié)同運作的方式叫集團(tuán)化運作。像聯(lián)想、TCL、中石油、中石化等幾乎所有大企業(yè)無不采用集團(tuán)化管理。

1．集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)的特點

（1）資源共享，節(jié)省成本和費用。統(tǒng)一采購可以降低采購成本，集團(tuán)大制造可以利用制造資源、統(tǒng)一技術(shù)和研發(fā)平臺以研發(fā)高難度的課題，統(tǒng)一銷售可以節(jié)約營銷費用，統(tǒng)一結(jié)算可以節(jié)省財務(wù)費用和解決融資的難題等。

（2）優(yōu)勢互補，提升了企業(yè)的運作和管理效率。集團(tuán)化運作可以將某一企業(yè)的“長板”彌補其他企業(yè)的“短板”，使這一長項得到充分發(fā)揮，從而帶動其他成員企業(yè)提高了運作和管理的效率。如銷售渠道的融通、人力資源管理經(jīng)驗的借鑒等。

（3）提高了企業(yè)創(chuàng)新能力和綜合競爭能力。技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新以及成本和費用的降低等，使企業(yè)及集團(tuán)綜合競爭能力得到提升。

集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)，如圖2-10所示。

2.．集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)的主要特征

（1）多法人。組成單位均有法人資格。

（2）非法人。企業(yè)集團(tuán)不具有法人資格。

（3）多層級。核心、緊密、半緊密、松散。

（4）主從性。內(nèi)部控制以母公司為主，法律關(guān)系平等。

3．集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)的主要功能

（1）重大決策中心。

（2）資金管理中心。

（3）人力資源中心。

（4）信息管理中心。

（5）技術(shù)研發(fā)中心。

（6）市場運作中心。