易崗易薪，任職資格掛鉤切身利益

任正非說 一定要把任職資格的工作扎扎實實做到底，三到五年內(nèi)形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。

隨著華為進入高速發(fā)展期，公司領(lǐng)導(dǎo)層意識到了管理體系發(fā)展的重要性，任職資格制度便是華為人力資源管理體系發(fā)展與變革的又一特色。華為任職資格管理體系主要解決了職業(yè)化進程中的一些重要問題，特別是工業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)向知識經(jīng)濟過程中傳統(tǒng)管理手段不能解決的員工管理問題。

華為任職資格制度共有5大族，51類，幾百個子類，幾乎所有崗位都有自己的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，而且華為將任職資格與員工切身利益掛鉤。舉個例子，華為績效測評中B+與A之間，雖然只差一個檔次，但獎金卻可能是一輛車的差距，這也從根本上杜絕了“大鍋飯”，保證了員工工作的動力。華為任職資格管理的意義主要體現(xiàn)在以下4個方面：

1．鏡子作用。照出自己的問題。

2．尺子作用。量出與標(biāo)準(zhǔn)的差距。

3．梯子作用。知道自己該往什么方向發(fā)展和努力。

4．駕照作用。有新崗位，可以競聘相應(yīng)職位。

華為公司是我國民營企業(yè)最早建立員工雙向晉升通道的公司之一，華為的組織結(jié)構(gòu)分為五層，除了基層人員外，都有大小不等的職權(quán)。以銷售人員為例，如果想做銷售，就可以從底層分布在各個地區(qū)的銷售代表做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理之上又有國際、國內(nèi)營銷專家，國際、國內(nèi)營銷高級專家和國際、國內(nèi)營銷資深專家三個發(fā)展方向。如果想做管理，可以從事管理職位，發(fā)展空間和職權(quán)會更大，甚至進入公司高級管理層。

職位在華為可不僅僅是權(quán)利的象征，更與收入直接掛鉤，另外，晉升到中、高級管理層，也并不意味著就可以高枕無憂、不用奮斗了。如果績效考核不達標(biāo)，依然會易崗易薪。華為推行任職資格與切身利益掛鉤的人力資源管理政策，一方面杜絕了高層管理人員躺在功勞簿上“養(yǎng)老”的行為，另一方面也給認同企業(yè)文化的奮斗者帶來了機會，進而推動了整個企業(yè)發(fā)展速度。

說到華為公司的任職資格體系的建立，就不得不提到NVQ（National Vocational Qualification）, NVQ是國家職業(yè)資格證書體系的簡稱，主要包括國家職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)體系、職業(yè)資格考評體系、證書發(fā)放管理和專業(yè)人員、機構(gòu)的質(zhì)量監(jiān)督管理體系。其標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)及考評方法，如下表所示：

華為任職資格體系與NVQ有什么關(guān)系呢？1997年國家勞動部將華為確定為中英合作項目，華為成為NVQ在中國的試點單位，1998年初任職資格工作啟動。華為并沒有完全照搬英國這套NVQ體系，而是以此為基礎(chǔ)，根據(jù)自身企業(yè)特點不斷調(diào)整，最終形成了具有華為特色的一套資格認證體系。

華為任職資格考核體系強調(diào)貢獻，注重效益產(chǎn)出，這個價值可以是直接的，也可以是間接的，可以是有形的，也可以是無形的。華為任職資格體系的建立同樣圍繞企業(yè)以奮斗者為本的企業(yè)文化來搭建，用責(zé)任與貢獻來評價員工。華為的任職資格體系，對于其他民營企業(yè)的借鑒意義，主要表現(xiàn)為以下幾點：

1．通過建立標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)資格認證，可以激發(fā)員工不斷改進工作，提高工作質(zhì)量和工作效率。

2．引導(dǎo)員工樹立終生學(xué)習(xí)的觀念。

3．NVQ標(biāo)準(zhǔn)的建立和認證，有利于企業(yè)人力資源規(guī)范化管理。

4．有助于員工培訓(xùn)目標(biāo)和內(nèi)容的確定及效果評估。

華為總裁任正非在《全心全意對產(chǎn)品負責(zé)，全心全意為客戶服務(wù)》中寫道：“我們公司現(xiàn)在的任職資格評議系統(tǒng)就是一種價值評價體系。我們推行能力主義是不是有問題？是不是要將責(zé)任與服務(wù)作為價值評價依據(jù)？你有能力，但沒有責(zé)任心，沒有達到服務(wù)要求，我們就不能給予你肯定，給予你高待遇。我曾批評中研部，在價值評價上有問題，重技術(shù)，輕管理，只技術(shù)上給予肯定，管理上不予肯定，你怎么能夠肯定對只更改一個螺絲釘、一根線條的員工就應(yīng)給予高待遇？如果不給予高待遇，而對只做出沒有突出貢獻的一點東西的員工，你卻給予他高待遇，這種價值評價顛倒就必將導(dǎo)致我們公司成本增加，效益下降。所以我們要通過價值評價體系把優(yōu)良作風(fēng)固化下來，使之像長江之水一樣奔流不息，這將使我們走向光明的未來。”

華為任職資格與加薪、配股和獎金等，都與所在團隊、代表處組織績效以及個人績效掛鉤，組織績效取決于年初設(shè)定的目標(biāo)完成情況以及橫向、縱向部門的比較，個人績效評比顯得更加殘酷。在華為，績效考核10%～15%考評為A, B+不超過45%，40%～50%考評為B,5%～10%考評為C或D。

一旦考評為C或D，三年內(nèi)不能漲工資、配股，當(dāng)年獎金為零，華為人稱之為“一C毀三年”。華為員工在“蘿卜”與“大棒”的驅(qū)動下，級別越高，責(zé)任心越強，因為公司業(yè)績、團隊績效與個人收入息息相關(guān)。正因為如此，華為才打造出這支不斷攻城略地的強悍團隊。