留人用人，華為公司薪酬體系戰略

任正非說 能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工提大建議，我們不提倡，因為每個員工要做好本職工作。我們鼓勵員工做小改進，將每個缺憾都彌補起來，公司也就有了進步。所以我們提出小改進、大獎勵的制度，就是提倡大家做實。

華為員工的高薪酬在業界極負盛名，通過利益分享來團結員工，將員工個人利益與公司利益緊密結合在一起。盡管華為也有大量人員流動，工作壓力之大也人盡皆知，但是華為的核心人才卻始終如一，而且一直保持著強勁的戰斗力，而這與華為的薪酬體系不無關系。

首先，讓我們來簡單了解一下華為公司薪酬體系戰略的幾個發展階段，看一看華為薪酬體系是怎樣建立并發展起來的。

第一個階段：1988～1996年。此時，華為處于創業初期，非經濟性薪酬處于主導地位，公司實行的是內部成長戰略，內部資源貧乏，外部環境惡劣，企業發展受到人力、財力、物力的限制，通信人才的急需與無法支付競爭性薪酬也是當時的主要矛盾，這個階段華為的薪酬和福利都低于市場平均水平。

但是，當時創業的沖動和對成功的憧憬，卻吸引了一批優秀人才來到華為，此時華為薪酬激勵主要是靠支付員工非經濟性薪酬，如只要干出業績，剛畢業兩年的大學生也可以管理一個五六十人的部門。當時，華為出現了19歲的高級工程師，7天成為高級工程師的飛速提升以及虛擬股權激勵制度。2002年以前，華為員工年終獎發放的不是現金而是股權。

第二個階段：1997～2002年。華為在這個時期處于高速發展階段，1997年以后，華為開始多元化經營，對優秀人才的需求巨大，此時的華為主要采用“壓力+補助+加班費+獎金”的方式，每個薪酬要素又有自己的特色，基本結構大致為“基本工資+股票+福利”。

此階段的華為薪酬體系中，包括了基礎薪酬、崗位薪酬、學歷薪酬、職務薪酬、技能薪酬，等等。如2000年華為應屆本科生起薪4000元，碩士生起薪5000元，社會招聘進入公司的員工，3個月左右加一次薪，加薪幅度200～3000元不等。當時，華為的薪酬水平已經比深圳一般公司高出了15%～20%，高薪酬作為企業第一推動力開始將華為推上高速發展的軌道。

我們要培養商人，不是培養教授，不要搞學術論文。我們的價值評價體系要調整，漲不漲工資要看你是否為公司創造利潤，而不是看你的學術論文有多好。

——引自《任正非在華為通信工作會議上的講話紀要》（1997）

此階段華為全員持股也逐漸轉變為虛擬受限股，從“普惠”走向“重點激勵”，華為福利機制不以身份和資歷來分配，而是按貢獻大小作為利益分配的標準，這也烙上了華為獨有的標簽。華為人力資源管理將其視為動態分配機制的體現，將獎金發放視為一種藝術，各項補助、加班費都體現出“人本管理”的思想。

第三個階段：2005年至今。2005年，華為高層進行了多輪激烈討論，最終決定干部選拔以績效為準，績效在前25%的才看關鍵行為過程，沒有進入前25%的，不在提拔之列。這樣，華為就從制度層面杜絕了通過拉關系、走后門晉升。2006年，華為進一步推行了薪酬改革，華為薪酬制度開始實行按責任、績效、貢獻付酬，而不是按資歷付酬。具有奮斗精神、勇于承擔責任、沖鋒在前并做出貢獻的員工是此次薪酬改革的受益者，安于現狀的老員工會被公司從崗位上調整下來。

總體來說，高薪酬必然會帶來高滿意度及忠誠度，伴隨而來的便是低離職率。如果企業薪酬缺乏市場競爭力，就會造成企業核心員工流失，進而陷入企業不斷招聘新員工以滿足企業運營，而老員工不斷離職的惡性循環。這對企業而言是致命的巨大浪費，華為的薪酬制度改革與發展給企業帶來的啟示就是，薪酬制度的公平性與競爭力是相對的，需要根據企業所處的發展階段和經濟承受能力來決定。