圍繞公司戰(zhàn)略建立KPI指標(biāo)

任正非說 他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當(dāng)干部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進(jìn)的干部可以就地免職。

華為在向世界級企業(yè)邁進(jìn)的過程中，卓有成效的人力資源管理體系是華為不斷前進(jìn)的動力和保障。而KPI指標(biāo)則是華為人力資源管理體系中的重要組成部分，也是華為人力資源建設(shè)的基石。

華為一直致力于創(chuàng)造高績效的企業(yè)文化，將績效企業(yè)文化視作企業(yè)生存之本，并圍繞公司戰(zhàn)略建立KPI指標(biāo)，讓公司目標(biāo)使命化，與每位員工工作目標(biāo)緊密結(jié)合在了一起。

我們現(xiàn)在制定的KPI指標(biāo)要圍繞公司的總目標(biāo)來分解和貫徹，不能各部門孤立地去建立KPI指標(biāo)。每個部門與產(chǎn)品的覆蓋率、占有率、增長率都有一定的關(guān)系。在總目標(biāo)引導(dǎo)下的管理與服務(wù)目標(biāo)分解，才會起到綜合治理的作用。就如長江防洪，不能沿江七省各搞各的一樣。

——引自《不做曇花一現(xiàn)的英雄》

華為人力資源的績效考核實行強(qiáng)制分布原則，這也是目前許多企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部人力資源構(gòu)架的通用做法。考核按照員工比例進(jìn)行固定分配，分為A、B、C、D四個檔次，A檔次約占員工總數(shù)的5%， B檔次約占員工總數(shù)的45%， C檔次約占員工總數(shù)的45%， D檔次約占員工總數(shù)的5%。其中，D檔被視為“待查”。

華為績效強(qiáng)制分布與其他企業(yè)不同的是，華為對績效考核的理解不是將其當(dāng)成一種增壓、獎懲的依據(jù)，而是從企業(yè)人力資源管理及企業(yè)發(fā)展角度思考，發(fā)展公司內(nèi)部競爭的同時，追求人才優(yōu)勝劣汰的合理性。

在華為公司，三級主管以下每季度進(jìn)行一次績效考核，中、高層管理人員則半年述職一次，在績效考核的同時設(shè)定下一步的工作目標(biāo)，考核的目的也不是為了裁員，而是通過績效考核把員工放在更加合適的位置，保證每個人都能實現(xiàn)自己的績效目標(biāo)，進(jìn)而完成公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

華為對于那些績效考核后不勝任工作的員工安排培訓(xùn)，促使其業(yè)績改進(jìn)或崗位調(diào)整，只有在下崗培訓(xùn)或換崗后仍不勝任的員工，才考慮將其淘汰。華為的人力資源績效管理，真正從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，通過以責(zé)任、員工能力、貢獻(xiàn)為核心的KPI標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)評價手段和價值分配機(jī)制，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個人需求和利益捆綁在一起，進(jìn)而將公司戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)化為員工個人使命和責(zé)任。

另外，華為還注重員工思想道德品質(zhì)的考核，對員工誠信進(jìn)行記錄，主要包括員工責(zé)任心、使命感、團(tuán)隊精神、工作能力等思想道德品質(zhì)的評議，并且全面推行團(tuán)隊測評體系，員工不僅要關(guān)注個人績效，還要重視團(tuán)隊績效。

高素質(zhì)是創(chuàng)造高績效的前提和保證。光有素質(zhì)，沒有績效，就會造成部門的虛假繁榮；光有好的績效，沒有優(yōu)秀的素質(zhì)，就無法形成一個優(yōu)秀的團(tuán)隊。總體來說，華為圍繞公司戰(zhàn)略建立KPI指標(biāo)，讓每一個認(rèn)同華為核心價值觀的員工，都能找到適合自己的崗位和發(fā)展通道，這一點，也是我國各大企業(yè)應(yīng)該借鑒和學(xué)習(xí)的地方。