序言一 為了“人人懷有希望”的社會

看到劉曉雪任執行主編的《散財有道——南都公益基金會公益風險投資的理念與實踐探索》書稿，喜出望外。曉雪在南都基金會工作5年多，主要承擔支持NGO領軍機構的項目——景行計劃，從規劃、立項、起步、實施到項目實現階段性目標后的升級，她個人從一般項目官員做到副總監，其間還生了兩個孩子。生第一個孩子之后她提出辭職，為了留住人才，“南都”給她保留了兼職崗位。在2016年年底她正式辭職去創業的時候，又交出了一部研究書稿，豈不令人欣喜！附帶說一句，曉雪原來是在袁岳的“零點調查”工作的，在銀杏計劃實施前，南都基金會與“零點”等機構合作開展公益人力資源調查，曉雪代表“零點”，項目完成后，被我們挖來了。2016年，南都基金會與獵聘公司合作的“心動力”公益職業人全國聯合招聘項目，也是曉雪負責的。這次，她更加清楚地看到了公益人力資源市場的發展潛力，被市場“勾引”，決定“下海”辦公司，專門服務于公益人才市場。盡管南都基金會自己在人力資源上也是捉襟見肘，但秘書處領導還是忍痛割愛給予放行；我則一向尊重個人職業選擇的自由，曉雪要去做的，是突破公益人才瓶頸的商業服務機構——社會企業，自然應該鼓勵。曉雪與南都基金會的職業關系，以公益人才調查始，以公益人才推動終，也算畫了一個圓滿的句號。

曉雪請我作一個序，我答應了。我平時講話、寫文章，幾乎不說南都基金會的事情，形成了“徐永光只為推動公益行業發聲，不為南都基金會發聲”的定規。還有，南都理事會特別是主要出資人周慶治主張低調——2017年是南都基金會成立的第10個年頭，他還未接受過媒體采訪；秘書處計劃10周年花點錢請第三方做一個南都基金會10年評估，慶治和南都前任理事長何偉都說：不必花這錢，自己總結就行了。而10年二三億捐款支出，他們既把得很嚴，又不像對自己那么摳門。故借作序之機，回溯點南都的事，算是順理成章了。

南都基金會于2006年年初開始籌建，一年后獲批。在籌備的一年里，我和慶治頻繁溝通，除了面談，光往來郵件就有57封。關于基金會定位，我說公司背景的基金會有急功近利型、市場發展戰略型、公共利益型三種，慶治明確定位于“公共利益型”，甚至不想用南都公司的名，是我堅持：“福特基金會用公司名，并不影響公共利益的定位啊！”我們還討論定下南都基金會的運行模式為資助型，關注點是轉型期中國的社會問題，使命表述為“支持民間公益”，機構愿景“人人懷有希望”則是慶治提出來的。

在南都基金會籌備期間，正值麥肯錫公司陳宇廷先生和程玉女士聯合多家大公司發起成立公益伙伴基金（NPP）。NPP的使命是建設與發展中國公益產業，途徑是為非營利組織提供專業技術支持。我是NPP的發起理事，近水樓臺先得月，邀請了程玉擔綱解決農民工子女教育問題的新公民學校的項目研究。結果，程玉被“綁架”至今，做了兩任南都基金會的秘書長。

南都基金會是以“實施新公民計劃、資助建設一百所新公民學校”為目標宣布成立的。這個目標帶有理想主義色彩，實施起來困難重重。一是北京等地政府并不支持建立民辦學校來解決問題或吸引農民工子弟進城讀書，盡管這是純粹公益性的；二是資助NGO辦學，然而NGO幾乎都不具備辦學能力。結果，出現了我自嘲為“炒股炒成股東”的尷尬局面，南都基金會被幾所學校套牢，耗錢費力，有時還要出面調解老師與校長的矛盾、學校與政府的糾紛。理事會內部也產生了很大的分歧，我經常有很強的挫敗感。某次理事會開后第二天，基金會顧問葉祖禹給我打來電話，問：是否需要過來陪伴一下？我說：不用。我的挫敗感是小事，南都基金會理事會的決策力才是機構的核心價值。

南都基金會成立一周年的第二天，發生了汶川大地震。我通宵未眠，第二天聯絡了幾十家基金會和草根NGO，共同起草了《民間組織抗震救災、災后重建聯合聲明》。南都理事會隨即決定緊急安排1000萬人民幣，用于資助草根組織參與緊急救援和災后重建。這筆錢資助了六七十家NGO進入災區服務，主要用作他們的行政經費，發揮了比較好的資助杠桿作用。汶川地震讓公益組織第一次聯合起來參與災害救援和災后重建，中國公益行業的概念也由此開始形成。

汶川地震激發南都基金會更多關注公益行業的發展，推動行業合作與平臺建設。在2009年11月南都公益基金會第一屆理事會第八次會議上，經康曉光理事提議，理事會決定進行南都基金會新的戰略規劃研究。戰略規劃小組由我和康曉光、程玉組成。這次戰略規劃研究得益于曉光和程玉的手筆，做得非常漂亮。曉光帶著他的學生和程玉一起訪談了所有理事、監事，請各類有代表性的基金會和NGO開了多場焦點會議，走訪了政府、學界、傳媒界人士以聽取意見。學數學出身的康曉光和麥肯錫戰略專家程玉兩人凝聚心血的新戰略規劃文本堪稱完美，在理事會上順利通過。竊以為，這么好的基金會戰略規劃，在南都基金會乃至公益行業內，再無可超越者。

南都公益基金會第一屆理事會第九次會議上通過的戰略規劃被程玉畫成一座房子。房頂上是“支持民間公益”的使命及“人人懷有希望”的愿景。房子的三根柱子分別為：①發起、參與/支持行業發展的宏觀性項目；②資助戰略性杠桿性項目；③繼續資助/實施專業領域的項目（農民工子女教育及救災）。房子的基礎是通過戰略性、政策性研究來支撐推動公益行業發展。

實施新的戰略規劃需要有好的工作團隊，尤其需要構建優秀的機構文化。程玉帶領團隊討論、碰撞，形成可以清晰表達、大家內心向往的南都基金會機構文化共識。

 

我們的價值觀：

公共利益為上——以公共利益為至上追求，不謀求任何公司或個人直接或潛在的利益；

行業發展為先——積極回應行業的關鍵問題和緊迫需求，機構服務于行業發展；

民間立場為本——立足民間立場，支持民間公益組織的社會創新；

杠桿作用為佳——追求資助資金的社會效益最大化。

 

我們的風格：

目標導向——目標清晰使我們不拘泥于方法和形式或在過程中迷失，目標清晰有利于我們務實和創新；

服務精神——資助型基金會是面向受益人服務鏈條中的一個起點，實現自身使命也有賴于服務好民間組織及行業；

尊重他人——包括信任合作方、設計人性化的資助服務、有同理心、珍惜他人的時間與努力等；

允許犯錯，不掩蓋問題——在機構內部如是，對被資助機構亦然，這是有助于成長和創新的必備精神；

終身學習——不滿足于現成的、現有的答案，永遠用嶄新的眼光去發現、發問，去探索更深刻的理解和更根源的解決方案；

與社會創新者共同承擔風險——是創始人精神，也是南都的文化財富與特征之一，是正義感與赤子心在我們工作中的具體體現。

 

根據新的規劃，南都基金會在戰略性杠桿性資助部分，相繼實施了資助個人的銀杏計劃和資助機構的景行計劃。銀杏伙伴計劃先行啟動，計劃投資1億元人民幣，資助青年公益創業人才突破成長瓶頸，幫助其成為公益領域的領導型人才。銀杏伙伴已經成為公益行業中一個有影響力的青年群體，為了讓其在平等、尊重、包容、開放的氣氛中學習自治管理和發展，兩年前，南都理事會決定“放飛銀杏伙伴”，讓銀杏伙伴走向獨立，自己管理自己，自己去解決自己的問題，自己去獨立整合更多的社會資源。

北京銀杏公益基金會已于2015年注冊成立，發起人有南都、敦和、心平三個基金會，以及中國人民大學非營利組織研究所和銀杏伙伴群體。有業內人士評論，南都基金會是真正按照投資理念，讓好的項目從機構獨立到“分拆上市”。此言甚是，分拆上市后，“股票”行情看漲看跌，就看他們自己的治理、管理水平了。迄今，98名新老銀杏伙伴有了自己的理事會，看到他們在自治管理中激發出來的歸屬感、凝聚力和進一步堅定的腳踏實地、胸懷天下、以行業發展為己任的自覺意識，令人欣慰。“放飛銀杏”，首先是慶治提出動議的，這的確是公益投資家的成功大手筆。

《散財有道——南都公益基金會公益風險投資的理念與實踐探索》是對景行計劃——機構資助的投資邏輯、發展歷程和方法論的總結，景行伙伴均為某一專業領域有影響力的領軍型NGO。與銀杏計劃相比，景行計劃推進難度比較大，其間也在不斷調整討論，每次南都理事會都有關于景行計劃的討論和爭論，這也正是景行計劃不斷發展進步，直至升級換代，引爆15家機構聯合共建“中國好公益平臺”，打造公益產業鏈、推動規模化的邏輯力量所在。

景行計劃的命名過程有一段精彩的故事，不妨摘取時任項目官員李玉生《機構伙伴景行計劃名稱出臺并征聯賦詩記》的記敘以再現，這是機構真性情的表達，也可借此詮釋景行計劃機構投資的理念。

 

2011年11月30日，南都基金會秘書處團圓會上，秘書處提出機構支持項目定名為“機構伙伴支持計劃”，與“銀杏伙伴成長計劃”相對應，但還需要一個更響亮的名稱，請永光和大家一起商量。

當晚，永光給大家發郵件稱：回家一瓶俄羅斯波羅的海6號烈性啤酒下肚，來了靈感。《詩經》中的“高山仰止，景行行止”映入腦海。這兩句的意思是，“仰望高山，行大道”。成語有“高山景行”。“景行”即“大道”，“景行行止”即“大道之行”。“在伙伴之后加上 ‘景行’——同行大道，就增加了項目的目標感和理想色彩。繼 ‘銀杏伙伴成長計劃’之后推出 ‘機構伙伴景行計劃’。解釋是：‘銀杏伙伴共同成長，機構伙伴大道之行’。有點對聯的味道了，要加橫批就是：‘篳路藍縷’。出自《左傳》: ‘篳路藍縷，以啟山林’——駕著簡陋的車，穿著破爛的衣服去開辟山林，和伙伴們攜手共建理想社會，任重道遠，何其艱難！”

永光給大家打開了思路，帶來了驚喜。南都基金會幾乎全員參加，個個興致勃勃，文思泉涌，反復推敲修改，追求用最簡潔的語言表達項目理想境界。最終形成（細節略）一聯：

銀杏伙伴胸懷天下腳踏實地共同成長攜手創未來

機構伙伴德仰高山道擇景行篳路藍縷戮力啟山林

橫批：心向往之

 

“機構伙伴景行計劃”之名由此醞釀產生并經理事會通過定名。

景行計劃是南都戰略性資助的重要組成部分，它力求通過突破行業發展瓶頸、發揮資金的杠桿作用和資金的引導作用來有效地促進行業的良性、可持續發展。機構伙伴景行計劃資助滿足草根NGO發展瓶頸性需求的支持性服務，促進行業產業鏈的提升完善；資助對轉型期社會問題有深層次解析及系統性、結構性解決方案的機構，發揮機構深遠影響力，對同行有導向、示范作用；根據機構關鍵需求，量身定制支持方式，資金使用完全從景行伙伴實際出發，具有很大的靈活性。從2011年研發、試點期，2012～2014年實驗期，到2015～2016年升級突破期，南都基金會投入2000多萬資金，與20家機構一起在“景行”風景大道上同行。

“銀杏”已經放飛，“景行”如何深化？南都基金會業務模式需要有新的發展突破。從大背景看，人類歷史正從第三次工業革命跨入第四次工業革命的門檻，科技創新帶動市場創新進而引發的社會創新，將給世界帶來萬年未有之大變局。公益市場的有效性與互聯網經濟的共享性，公益與商業的融合，公益慈善的思想變革、模式創新、傳播手段與公眾參與方式“茍日新，日日新，又日新”，令公益組織不得不思考：今天我在哪里——是不是還停留在昨天的記憶中？明天我將去何方——是在互聯時空的星移斗轉中向死而生，還是在電光石火中灰飛煙滅？面對紛繁復雜的社會問題，公益組織如何尋求與政府和市場部門的跨界合作？如何借助供給側結構性改革的契機，惡補公益GDP的短板，增加經濟份額？如何依據慈善法釋放的空間，提升民間公益的主體地位，發揮第三部門不可替代的社會功能？

于是，理事會決定南都基金會進行第三次戰略規劃。與經濟社會、公益部門發展的復雜度成正比，這次戰略規劃歷時一年，在“二進宮”秘書長程玉艱苦主導下經過三次理事會審議才完成。

與新戰略規劃研究同步，景行計劃的第三方評估也已完成，由此，我們對于社會組織服務供給與社會需求之間存在的巨大差異有了更為清晰的認識：一則，部分組織已經具有相對高質量的公益產品和社會問題解決方案的研發能力，具有規模化的潛力；二則，隨著政府購買服務的興起，基層民間公益力量發展迅速，但缺乏以上知識能力和項目的儲備，政府有錢找不到好項目和初創公益組織不懂得有效開展服務是十分普遍的問題。打通公益供求之間的橋梁、構建公益市場的全產業鏈，是實現規模化社會創新的途徑。

成功商業模式的規模化是市場發展的必然，而社會創新的規模化為何障礙重重？首先是前者有利益驅動，后者缺乏這個動力；同樣，前者愿意承擔風險，而后者不愿意。公益“小而美”值得稱道，無數的“小而美”構成了公益市場美麗的風景線。但因為缺乏競爭和退出機制，“小而美”的公益獲得資源后，如不積極進取很容易小富即安，成為自我陶醉、消耗資源的花拳繡腿。

讓“小而美”的好公益項目規模化，第一需要有更多的公益創新者以社會創業家的精神勇于擔當社會責任；第二需要創造市場競爭壓力和激勵機制；第三需要構建跨界合作、開放共享、服務門類齊全的公益市場規模化發展環境，以減少規模化的成本與風險。依據新的戰略規劃，景行計劃需要適時升級迭代，進入中國好公益平臺。

10年來，南都基金會始終以民間公益生態環境構建為念，堅持在兩條主線上推動發展：一條是公益風險投資的不斷升級迭代，一條是支持公益創新合作平臺的建設。

公益風險投資的目的是實現投資的戰略價值和資金杠桿作用。從投資項目的新公民計劃和災害救援開始，到投資于個人的銀杏計劃，到投資于機構的景行計劃，到投資于公益創新品牌的規模化擴展，即由單個產品到人、到機構、到公益市場環境的構建，我們在這個過程中尋找有效提升公益行業發展的新方法、新途徑。

平臺建設的目的是通過跨界合作和社會創新，從宏觀層面提升公益組織解決社會問題的效能，發揮影響力。南都基金會支持推動的平臺包括：NPI公益孵化器、聯勸基金會、非公募基金會論壇、基金會中心網、基金會救災聯盟、公益籌款人聯盟、社企論壇暨聯盟、互聯網公益大會、好公益平臺等，同時參與樂平基金會、銀杏伙伴基金會、病痛挑戰基金會發起的行動。

未來，南都基金會將投入很大力量與行業同道一起致力于幾個重要平臺的建設和發展。等到一些平臺發展了、獨立了，還會如“放飛銀杏”一樣分流一批南都基金會的精英骨干。但南都基金會有強大、穩定的理事會，有大道無形、傳承不斷的機構文化，還有預期更加強大的資金支撐，作為中國第一家資助型基金會的南都基金會，依然會繼續走在引領公益創新的道路上，用我們的赤子之心，“祝福這片繁榮和災難交織的土地。期待國土之上，陽光之下，成長出一個人人懷有希望的美好社會”。

 

南都公益基金會理事長

徐永光

2017年1月3日