常被談及卻很現(xiàn)實(shí)的話題

我又要談?wù)撌姑泻蛢r(jià)值觀了，讀者們，就寬恕我吧。

之所以這樣說(shuō)，是因?yàn)檫@兩個(gè)詞已經(jīng)被用濫了，成了商業(yè)生活中最抽象、用得最多，也最容易被誤解的詞匯。和聽(tīng)眾交談的時(shí)候，常有人問(wèn)我有關(guān)使命感和價(jià)值觀的問(wèn)題。問(wèn)話中常帶有某種程度的恐慌，從而掩蓋了提問(wèn)者的真實(shí)意圖和中肯態(tài)度。（例如在紐約的時(shí)候，就曾有人問(wèn)我，“你能夠解釋使命感和價(jià)值觀之間有什么不同含義嗎？還有，這種不同又能造成哪些差別呢？”）商學(xué)院也是制造混亂的根源之一，它們經(jīng)常讓自己的學(xué)生們寫(xiě)文章，闡述使命感的含義，然后對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行討論。這其實(shí)是一種極其無(wú)用的訓(xùn)練方法，毫無(wú)針對(duì)性。許多公司也這樣來(lái)培訓(xùn)他們的高層管理人員，通常是杜撰一條聽(tīng)起來(lái)很崇高的標(biāo)語(yǔ)，并懸掛在公司大廳。

這樣做的結(jié)果往往是老生常談，只會(huì)讓員工感到無(wú)所適從，或者憤世嫉俗。他們實(shí)在搞不明白，使命感為何那么地偉大。大家都見(jiàn)過(guò)這樣的口號(hào)：“XYZ公司高度重視產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)”，或者，“SS公司以消費(fèi)者至上”。那么請(qǐng)告訴我，又有哪家公司不重視質(zhì)量和服務(wù)，或者不以顧客為焦點(diǎn)呢！還有，誰(shuí)都知道有許多公司把無(wú)數(shù)的時(shí)間花在動(dòng)情的討論上，只是為了總結(jié)出一套所謂的價(jià)值觀。盡管很多人用意良好，但最后得出的結(jié)論卻似乎都是從那些放之四海而皆準(zhǔn)的大道理上抽取的說(shuō)辭，例如“誠(chéng)實(shí)、質(zhì)量、卓越、服務(wù)以及尊重”等。歇歇吧—大凡正派的公司都無(wú)一例外地贊成這些品質(zhì)！坦率地講，所謂誠(chéng)實(shí)是參與商業(yè)游戲的基本要求，如果你連這一點(diǎn)都做不到，恐怕早就被封殺出局了。

相比之下，良好的使命感和價(jià)值觀可以讓你切身感受到它的實(shí)實(shí)在在。使命感將指引你往何處前進(jìn)，而價(jià)值觀所描述的則是引領(lǐng)你到達(dá)目的地的行動(dòng)。在這里，我甚至寧愿放棄價(jià)值觀一詞，而使用“行動(dòng)”來(lái)代表它。但是，由于傳統(tǒng)的緣故，還是讓我們堅(jiān)持一致的術(shù)語(yǔ)吧。

首先，關(guān)于使命感……

依照我的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于使命感的描述主要應(yīng)該回答如下一個(gè)問(wèn)題：我們打算怎樣去贏得自己的業(yè)務(wù)？

你需要回答的并不是：在過(guò)去的輝煌歲月中，我們有哪些優(yōu)勢(shì)？也不是：我們?cè)撛鯓用枋鲎约旱臉I(yè)務(wù)，以免招致某個(gè)單位、事業(yè)部或者高層管理人士的惱怒？

相反，“我們打算怎樣去贏得自己的業(yè)務(wù)”這個(gè)問(wèn)題有明確的定義，它要求公司在人員、資金和其他資源等方面做出取舍、選擇，避免自己陷入常見(jiàn)的盲目出擊的陷阱中。這個(gè)問(wèn)題能促使企業(yè)搞清楚自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，明白自己能夠在哪種競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)合中贏得游戲。

是的，贏—這才是關(guān)鍵。即使是本捷利（Ben＆Jerry誷）公司，這家位于佛蒙特州、以嬉皮士文化著稱的冰激凌公司，也把“盈利增長(zhǎng)”和“提高股東價(jià)值”作為公司的三大使命之一。因?yàn)楣竟芾韺佣济靼祝绻诮?jīng)濟(jì)效益上不能取得成功，那么其他任何社會(huì)目標(biāo)都將是奢談。

但這并不是說(shuō)，人們的使命感就不能帶有冒險(xiǎn)或者理想的色彩。例如，在本捷利公司的使命中，還包括出售“純天然的冰激凌和令人欣喜的食品”，進(jìn)而“提高本地區(qū)、全國(guó)和全世界人民的生活質(zhì)量”。這類語(yǔ)言是極其崇高的，它們能夠讓員工們激動(dòng)起來(lái)，產(chǎn)生催人上進(jìn)的力量。

總之，有效的使命感需要在可能的目標(biāo)與不可能的目標(biāo)之間尋求一種平衡。它既要給大家一個(gè)清晰的方向感，以贏得商業(yè)利益為導(dǎo)向，也要充滿壯志雄心，讓人們感覺(jué)到自己是偉大事業(yè)中的一部分。

再以GE的使命感為例。從1981年到1995年，我們提出，自己的目標(biāo)是成為“世界上最有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)”，讓公司的每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都能在市場(chǎng)上占據(jù)第一名或第二名的位置，任何不能達(dá)到該要求的業(yè)務(wù)都必須整改、出售或關(guān)閉。毫無(wú)疑問(wèn)，這樣的使命感具有非常清晰的含義，非常具體，表述準(zhǔn)確，沒(méi)有任何抽象的東西在其中。同時(shí)，這個(gè)使命又是壯志凌云的，它表明了GE征服全球市場(chǎng)的雄心。

這樣的使命感以一連串不同的方式進(jìn)入了我們的生活。首先，在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，人們還習(xí)慣于把公司的商業(yè)戰(zhàn)略封存在總部的信封中，而關(guān)于它的任何信息都來(lái)自于公司上下的流言。但我們卻決定，要公開(kāi)討論哪些業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入市場(chǎng)頭一二名的位置，哪些業(yè)務(wù)必須迅速補(bǔ)救，甚至放棄。如此坦誠(chéng)的態(tài)度使整個(gè)公司大為震驚，然而，把公司的使命真實(shí)地呈現(xiàn)給全體員工卻帶來(lái)了良好的效應(yīng)。在某些產(chǎn)業(yè)被出售的時(shí)候，盡管許多人可能并不喜歡，但他們至少明白了其中的道理。

此外，在公司大大小小的會(huì)議上，我們持續(xù)不斷地重申有關(guān)企業(yè)使命的問(wèn)題。每個(gè)決策或項(xiàng)目都要同使命感掛鉤。我們公開(kāi)地獎(jiǎng)賞那些表現(xiàn)出使命感的人，請(qǐng)走那些由于各種原因不能認(rèn)同企業(yè)使命的人（通常，不認(rèn)同的情況都表現(xiàn)為對(duì)老業(yè)務(wù)模式的懷念）。

回過(guò)頭來(lái)看，在1981年時(shí)，為了給GE確立與以往完全不同的奮斗使命，我們?cè)M(jìn)行了充分的準(zhǔn)備，比方說(shuō)，事前進(jìn)行了大量的討論，對(duì)技術(shù)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及消費(fèi)者做了深入分析。在此基礎(chǔ)上，我們決定，自己應(yīng)該成為世界上最具創(chuàng)新能力的電氣產(chǎn)品設(shè)計(jì)商。或者說(shuō)，我們最能賺錢(qián)的辦法，就是把自己的各項(xiàng)業(yè)務(wù)盡可能快速和徹底地實(shí)現(xiàn)全球化，無(wú)論它們的市場(chǎng)在什么國(guó)度。

這些使命是革命性的，它們都可以把GE推送到與過(guò)去完全不同的發(fā)展道路上。它們要求我們通過(guò)收購(gòu)和出售來(lái)改造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、招聘和解雇不同的人員，等等。表面上，把這些要求稱為“使命”或許有些牽強(qiáng)，因?yàn)樗鼈兌歼^(guò)于具體和明確了。但是毫無(wú)疑問(wèn)，把電氣產(chǎn)品設(shè)計(jì)列入公司的使命會(huì)使大多數(shù)GE員工感到安慰，符合他們長(zhǎng)期以來(lái)的信念。而全球化的使命或許會(huì)及時(shí)喚醒一些人，迅疾的變革往往都能產(chǎn)生類似的效應(yīng)。

最后一個(gè)相關(guān)的問(wèn)題與使命的創(chuàng)建有關(guān)。你應(yīng)該怎樣確定自己的使命？

對(duì)我而言，這并不需要太費(fèi)腦筋。你可以從任何地方得到有關(guān)的信息，你可以傾聽(tīng)各方精明人士的意見(jiàn)，但是，確立使命始終是企業(yè)高層管理人員的職責(zé)。除了最終需要對(duì)此負(fù)責(zé)的人外，企業(yè)使命的確立既不可能、也不應(yīng)該授權(quán)給其他任何人。

實(shí)際上，確立企業(yè)使命是考驗(yàn)公司領(lǐng)導(dǎo)能力的關(guān)鍵時(shí)刻。

這是真正的挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在來(lái)談?wù)剝r(jià)值觀

如我先前所說(shuō)，價(jià)值觀乃是人們的行動(dòng)，是具體的、本質(zhì)的、可以明確描述的，它不能留給大家太多的想像空間。大家必須像執(zhí)行行軍命令那樣運(yùn)用它們，只因它們是實(shí)現(xiàn)使命的辦法、爭(zhēng)取最終的盈利目標(biāo)的手段。

與企業(yè)使命的制訂相比，在價(jià)值觀的問(wèn)題上，公司里的每一個(gè)成員都應(yīng)當(dāng)有機(jī)會(huì)發(fā)表自己的看法。是的，這將是一項(xiàng)棘手的任務(wù)。在一些小公司里，大家可以通過(guò)各種會(huì)議對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行討論。但在規(guī)模較大的公司里，聽(tīng)取多方意見(jiàn)就要困難得多。不過(guò)，你還是能夠利用全公司大會(huì)、培訓(xùn)課程和其他類似的手段，盡可能多地讓人們表達(dá)自己的見(jiàn)解，也可以利用公司內(nèi)部網(wǎng)征求更廣泛的意見(jiàn)。

讓員工們真正深入地參與進(jìn)來(lái)將產(chǎn)生迥然不同的效果，它能夠提高你的洞察力，使你更有想法。而且到頭來(lái)，最為重要的一點(diǎn)是，這個(gè)過(guò)程本身就能讓價(jià)值觀獲得更大的認(rèn)同。

補(bǔ)充一句，價(jià)值觀的形成應(yīng)該是個(gè)反復(fù)實(shí)踐的過(guò)程。公司的領(lǐng)導(dǎo)層可以就這個(gè)問(wèn)題草擬出第一種版本，但那只不過(guò)是最初的版本。草案出來(lái)后，你需要把相關(guān)的文件分發(fā)給全公司的人，讓大家公開(kāi)討論、共同切磋，并且反復(fù)多次。同時(shí)，企業(yè)管理層需要打破陳規(guī)，他們必須創(chuàng)造出一種氛圍，讓員工們體會(huì)到，在探討企業(yè)價(jià)值觀的話題上，貢獻(xiàn)自己的才華是每個(gè)人的責(zé)任。

如果你現(xiàn)在所處的公司沒(méi)有這種氛圍，在那里仗義執(zhí)言往往會(huì)受到打擊，那么以上介紹的推進(jìn)價(jià)值觀形成的方法就行不通了。我也知道存在這種情況，要想在那些公司繼續(xù)待下去，你就不得不遵照公司大廳里懸掛的標(biāo)語(yǔ)所規(guī)定的那樣做事。

但是，如果你所在的那家公司歡迎員工們參與有關(guān)價(jià)值觀的辯論（很多公司都是這樣），而你卻不愿意加入到這個(gè)互動(dòng)的過(guò)程中，那你是應(yīng)該感到慚愧的。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的價(jià)值觀和行動(dòng)綱領(lǐng)，那你就必須親自參與到全公司的討論之中。

本質(zhì)而具體的規(guī)定

在最初成為CEO的時(shí)候，我對(duì)于自己所發(fā)布的那些含糊不清、意思隱晦的價(jià)值觀感到相當(dāng)內(nèi)疚。例如，1981年，我在年度報(bào)告中寫(xiě)道，GE的領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”、“實(shí)踐卓越”、“建立主人翁意識(shí)”。這些陳詞濫調(diào)聽(tīng)上去是不錯(cuò)的，但是卻難以對(duì)行動(dòng)綱領(lǐng)提供具體的描述。

到1991年時(shí)，我們已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步。在此前的三年多時(shí)間里，有5000多名員工花費(fèi)時(shí)間參與了對(duì)公司價(jià)值觀的討論。我們?nèi)〉玫某晒窍喈?dāng)具體、實(shí)在的。后來(lái)，我們把這些思考印制在薄薄的錢(qián)夾卡片上，發(fā)給全體員工。上面的內(nèi)容包括許多義務(wù)性的語(yǔ)言，例如“不拘一格的行動(dòng)風(fēng)格—不斷尋求和推行最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，無(wú)論它們來(lái)自何處”，“抵制官僚主義作風(fēng)”以及“關(guān)注變革帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇”等。