從平臺到商業生態的價值轉化

這些年，創業公司成為獨角獸的時間大大縮短。例如，Uber、Airbnb、WeWork和滴滴出行等。這些公司大多出現于2010年前后，成長速度驚人。

在梳理了各種榜單上的獨角獸公司之后，我們發現兩個現象。一個現象是在2017年，估值10億美元已經不再是衡量一個公司優秀與否的決定性標準，這個門檻逐漸提升到100億美元。

在CBI榜單內的企業，有許多估值超百億美元的公司，如下表所示。

另一個現象是，對于這些超100億美元的公司而言，它們的生存狀態發生了變化：不再像獨角獸公司那樣僅憑產品或技術獨來獨往，而是著力于完善平臺，營造與自身相關的商業生態，從產業角度擴大自身估值。這種新階段的企業，我們稱之為“藍鯨企業”。就我國來看，“藍鯨俱樂部”的成員已有7家，這應該也算2013—2016年以來創投市場的收獲。

按照互聯網上市公司實際市值與投資行業規則，應用級公司估值一般在10億美元規模，平臺級企業估值在100億美元規模，而生態系統公司估值會達到千億美元規模。

以小米公司為例。

2016年11月，雷軍披露一組數據：

在77家公司中，有30家生態鏈企業向外發布了產品，40多家公司的產品還在研發中；

在77家公司中，有4家估值超過10億美元，變成獨角獸公司；

在77家公司中，有16家公司年收入超過1億元；

在77家公司中，有3家公司年收入超過10億元。

預計小米生態鏈智能硬件收入在2017年超過1000億元。

顯然，在具體布局策略上，雷軍已將對標的企業的目標更換為騰訊、阿里巴巴等互聯網生態巨頭企業，而正是這個概念，將小米估值拉升至450億美元級別。

怎樣從平臺跨越到商業生態

商業生態是一個在統一的網絡平臺上由公司和個人所組成的經濟聯合體，成員包括核心企業、用戶、分發渠道、供應商、其他行業成員等，在一定程度上還包括競爭者。這些成員構成了新的價值網，資金、流量和信息等通過開放平臺在聯合體成員間流動和循環。價值網上各節點之間是價值或利益交換的關系，彼此之間是共生關系。

美國學者James F. Moore在其l996年出版的《競爭的衰亡》中，借鑒生物學中的生態系統要義，創造性地提出“商業生態系統”這個全新的概念來描述當今市場中的企業活動。這個概念超越了原子式企業的無序、淺度連接的局限、線性價值鏈的單一，也顯著區別于傳統“霍布斯叢林”中“弱肉強食，適者生存”的零和博弈狀態，讓企業變成了以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯合體，商業世界的有機生命體。系統中的企業不再是孤軍奮戰的經營實體，不應一味追求戰勝競爭對手，而應與競爭對手乃至整個商業生態系統“共同進化”。

之后，對商業生態系統的探討從未停止，最具代表性的兩種視角分別側重于“生態位”和“價值網絡”，體現出商業生態系統兼具生物生態系統、商業經濟系統、復雜適應系統的特點。

一種視角即企業的生態位代表著企業對資源的利用和對環境的適應性，生態系統中的競合機制促使企業生態位從重疊走向分離。一個成熟的生態系統有著多樣化的成員，一般而言，成員企業對資源的需求越相似，產品和市場基礎越相近，它們之間生態位的重疊程度就越大，競爭就越激烈。因此，企業必須探索出與其他企業不同的生存能力和技巧，找準自己的目標定位，實現企業的生態位分離，這樣不同的企業和組織群落之間才能和諧共生。

占據不同生態位的企業，對保持健康商業生態的作用大小也不同。有的企業因為資源積淀深厚、產品線分布縱深、市場份額大，居于生態系統的核心地位，對保持生態的健康起著至關重要的作用。當生態系統的外部環境發生強震或巨變時，若干核心企業能夠緩沖風險，保護系統的結構、生產力和多樣性。當生態系統中存在一些低級生產者時，核心企業可能通過并購、入股等方式，“吃掉”那些低級生產者，把它們變成自己生態里的一個模塊，這就起到了加速生態進化和價值循環的作用，讓其他生態位的物種更有危機感。但需要警惕大肆攫取全部物種收益空間的“霸王型”核心企業，可能會導致生態的坍塌。

另一種視角把商業生態系統看做彼此互聯、相互作用的動態價值網絡。商業生態存在的本質是企業之間的競合共生，而要想保證系統的持續性健康和發展，就必須要有物質、能量和信息等在聯合體成員間流動和循環。這就說明，僅有價值的分享是不夠的，價值分享只能保證商業生態不會退化，但不進則退的道理意味著有被其他商業生態吸納吞并的可能性。因此，更重要的是新價值的創造，讓新鮮血液源源不斷地補充進來，這樣才能不斷突破商業生態的既有能力邊界，往未知的四面八方延展。

商業生態中的價值網絡

商業生態系統是由多種平臺支撐和組建的內部價值鏈交錯的商業協同網絡。

因為開放平臺業務類型具有多樣性，所示互聯網商業生態的類型也越來越多。社交生態、電商生態、搜索生態和游戲生態，每個生態都像一個龐大的內容庫，容納著縱橫交錯的復雜價值鏈網絡，每個網絡上的節點，連接著不同的上下游產業。

下面以手機游戲商業生態和騰訊視頻商業生態為例，解剖其商業生態中的價值鏈分布情況。

1．手機游戲商業生態中的價值鏈

手機游戲是指運行于手機上的游戲類APP。隨著智能手機的普及、移動網絡帶寬的提升和玩家付費意愿的增強，手機游戲相關價值鏈衍生出的商業生態顯得活力十足，包括上游開發、中游拓展和下游消費終端，如下圖所示。

上游開發主要指游戲內容版權的形成，扮演著游戲商業生態中生產者的角色，是整個游戲生態的價值源頭。一款游戲對開發者的創意和技術要求極高，游戲可能是各方合力的產物，版權也不單單屬于游戲開發商，還可追溯到游戲技術提供商，以及原創題材的所有者。由于游戲開發市場的進入門檻較低，因此游戲商業生態中的生產者數量眾多，眾多的開發者既為生態的運轉注入源源不斷的動力，也面臨著激烈競爭與合作的可能。同時，一些大的游戲版權可能是所有權和使用權相分離的狀態，一些企業可能本身并不直接從事游戲開發，而是收購、代理和運營其他開發者開發的手機游戲和國外的手機游戲，在取得使用權的基礎上，進行規?；\營。

中游拓展是對經過篩選、有市場潛力的游戲版權進行研發、發行和渠道推廣，是開發游戲和玩家見面的一個中間環節。手機游戲的開發商和發行商可以是同一個，也可以是產品授權和代理金（或分成）收入的資源置換。游戲發行商將優化后的產品推向分發渠道。

分發渠道是離玩家最近的地方，掌握流量入口及大量玩家數據，渠道的重要性和話語權因此突顯。

主流的手機游戲分發渠道主要有以下4類。

（1）廠商應用商店。如各類安卓手機出廠就內置了應用市場，蘋果手機內置了App Store。

（2）第三方應用市場。從官方渠道購買的Android設備很多都不帶Google的應用和服務，一些獨立的第三方應用商店快速崛起，如騰訊應用寶、百度手機助手、豌豆莢等，都提供安全、可靠、最新版本的游戲APP下載，甚至會根據用戶的搜索和下載習慣推薦可能感興趣的應用。

（3）超級APP。超級APP以龐大的用戶量為基礎，在應用分發中成為后起之秀。微信就是一個典型的超級APP，提供了大量的游戲入口，并疊加了微信朋友圈的口碑傳播效應，無疑是一個優質的分發渠道。

（4）其他分發渠道。其他分發渠道有桌面助手、手機瀏覽器、手機管理軟件，運營商定制機預裝等。此外，圍繞某些應用的發現、點評、分享類工具，也有一定的分發能力。

中游的拓展環節離不開一些支撐服務。如第三方支付具有高效便捷、用戶基數大、多場景性的特征，是游戲分發和推廣工作變現必不可少的工具；廣告投放、游戲媒體推介與多方渠道分發相配合，大大增加游戲產品曝光率和傳播速度；數據監測服務助力游戲廠商及時獲取用戶行為數據，調整推廣節奏。

手機游戲商業生態的下游直接面向游戲玩家，包括用手機玩游戲和一系列收費的衍生服務。這些衍生服務圍繞游戲用戶的體驗需求，提供集“聽、看、購、聊、競”等多種功能為一體的多元化產品和服務。

以上是對手機游戲商業生態的簡單拆解，價值鏈是主軸，這里僅列舉了上下游價值鏈中的關鍵主體和環節。如果將這些關鍵主體和環節看做商業生態中的一個節點，那么這些節點背后還有多種多樣的上下游產業。這些產業交織成了一張邊界模糊的價值大網，共同維系著商業生態的生命，一些身處重要位置的產業還承擔著連接不同商業生態的橋梁的作用。由此，數量眾多、彼此互通的商業生態漸成森林之貌。

2．騰訊視頻商業生態中的價值鏈

騰訊的產業森林體系是由多個商業生態組成的，每個商業生態中又包含多個復雜的互聯網平臺和業務板塊，在產業森林內部是一張圍繞核心業務組成的一張關系緊密的價值網絡。

騰訊視頻是騰訊泛文娛商業生態的業務布局之一。騰訊視頻業務組合打通了上游、中游和下游的產業價值鏈（如下圖所示），形成了內容生產、內容運營和廣告盈利的生態閉環。

上游主要以原創IP為主，包含明星IP、原創自制和對外的版權投資。

中游是影視制作傳播，加深對原創IP的開發，包括影視制作、自建視頻網站、媒體廣告、與影視制作公司合作和與電視臺合作。中游是騰訊視頻價值鏈的重要整合方向，通過與視頻生產方和供應方合作獲得穩定的優質內容，如入股華誼。

下游則是面向用戶的消費終端，實現價值鏈的價值創造。下游是打通用戶內容付費的關鍵環節，騰訊視頻實行VIP付費專享，多渠道用戶分發及OTT等為整個價值鏈帶來穩定的價值創造，實現價值鏈生態的共贏。騰訊視頻具有多渠道用戶分發的優勢，通過QQ、微信億級用戶的社交關系鏈平臺能夠實現分發精準觸達，高效傳播。