日本西鐵百貨公司社長(zhǎng)尾芳郎與名古屋商工會(huì)議所主席土川元夫是老朋友了，由于名古屋商工會(huì)議所急需一名管理分部的主任，所以尾芳郎就把自己認(rèn)為是人才的一個(gè)朋友介紹給了他。土川元夫和這個(gè)人面談后，立即告訴尾芳郎說(shuō)：“你介紹來(lái)的這個(gè)朋友不是個(gè)人才，我很難留他。”

尾芳郎聽后很吃驚，認(rèn)為這位老朋友不給自己面子，就說(shuō)：“你連我的面子都不給？你就跟他說(shuō)了20分鐘，怎么就能說(shuō)他不是人才呢！”土川元夫也知道尾芳郎生氣了，便解釋道：“你的這個(gè)朋友跟我剛一見面就滔滔不絕地說(shuō)起來(lái)，我都插不上話，而且他作為一個(gè)無(wú)名小卒，在我說(shuō)話的時(shí)候也不認(rèn)真聽，還在我的面前炫耀自己的人脈，說(shuō)自己認(rèn)識(shí)這個(gè)總裁那個(gè)名人，同時(shí)又對(duì)業(yè)務(wù)一竅不通，你說(shuō)我怎么敢用他呢？”尾芳郎聽完土川的話后，也理解他了，認(rèn)為土川的分析很有道理，就向土川道歉。

二戰(zhàn)結(jié)束以后，盛田昭夫與井深大一起成立了東方通訊實(shí)驗(yàn)室，后改名索尼公司。開始時(shí)，公司生產(chǎn)的不過是電飯鍋、加熱墊一類的東西。但此后不久，他們決定向高新技術(shù)產(chǎn)品進(jìn)軍，并很快生產(chǎn)出了日本第一臺(tái)卷盤式磁帶錄音機(jī)。

當(dāng)索尼公司在東京大學(xué)校園內(nèi)演示磁帶錄音機(jī)時(shí)，在人們的一片喝彩聲中，音樂系一個(gè)“吵吵嚷嚷”的二年級(jí)學(xué)生提出了許多關(guān)于磁帶錄音機(jī)的實(shí)用性和缺點(diǎn)等各種技術(shù)問題，這個(gè)學(xué)生就是大賀典雄。

事后，大賀典雄竟“無(wú)禮”地給盛田昭夫?qū)懥艘环庑牛毖圆恢M地告訴盛田：“從一個(gè)歌唱家的觀點(diǎn)看，你的錄音機(jī)只是一堆破爛貨。”

盛田昭夫并沒有因此而嫉恨他，相反卻喜歡上了這個(gè)直言不諱、敢于批評(píng)索尼公司弊端的年輕人。1953年，他聘用大賀典雄作為公司的特別顧問。后來(lái)，大賀典雄加入了索尼公司，成為索尼錄音機(jī)商業(yè)部的部長(zhǎng)，為公司的發(fā)展做出了重大的貢獻(xiàn)。

用強(qiáng)制正態(tài)分布法考核員工

強(qiáng)制正態(tài)分布法也稱為“強(qiáng)制分布法”“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評(píng)價(jià)等級(jí)以及各等級(jí)在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績(jī)效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級(jí)。

為了克服強(qiáng)制正態(tài)分布考評(píng)方法的缺陷，同時(shí)也將員工的個(gè)人激勵(lì)與集體激勵(lì)很好地結(jié)合起來(lái)，可以使用團(tuán)體考評(píng)制度以改進(jìn)硬性分配的效果。實(shí)施這種考評(píng)方法的基本步驟如下：

第一步，確定“優(yōu)良”“良好”“中等”“較差”“最差”等各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配的點(diǎn)數(shù)，各個(gè)等級(jí)之間點(diǎn)數(shù)的差別應(yīng)該具有充分的激勵(lì)效果。

第二步，由專業(yè)的部門對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行科學(xué)的業(yè)績(jī)考核。

第三步，對(duì)稱地去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均分。

第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員工的業(yè)績(jī)考核平均分。

第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考評(píng)得分。

得分為（或接近）1的員工應(yīng)得到中等的考評(píng)，得分明顯大于1的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評(píng)，而那些考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于1的員工應(yīng)得到及格甚至不及格的考評(píng)。

該考核能夠?qū)T工業(yè)績(jī)情況一目了然，可以適當(dāng)?shù)貙?duì)“最差”的員工進(jìn)行裁減，并吸納進(jìn)更多優(yōu)秀的員工。