就地質運動而言，太平洋板塊有點兒像一名短跑選手。每年，太平洋板塊都會向西北方向移動3.5英寸。距日本海岸線約100英里的這一巨大海洋板塊沖撞上了移動速度遠比它慢的鄂霍茨克板塊，并沖入該板塊之下，這個過程在地質學上叫作“俯沖”。“俯沖”給這一地帶留下了很多懸而未決的矛盾。太平洋板塊并未平穩滑入地球地幔中，相反，位于上方的鄂霍茨克板塊卡住了位于下方的太平洋板塊，由于后者的力量更大，前者受力彎曲。最終，就像音樂盒里的鋼齒輪一樣，每過1 000年，鄂霍茨克板塊又反彈回原位。

2011年3月11日下午臨近3點時就發生了這樣的地質運動，并由此爆發了強度達里氏9.0級的地震。地震如此強烈，以至地軸都移動了，導致日本向美國移動了近8英尺。成千上萬棟建筑和高速公路盡數被毀，一座大壩也因此倒塌，但最糟糕的還在后面。

日本福島第一核電站距離地震震中僅110英里。核電站的工程師在30秒內感受到了最初的地震波，“我突然聽到隆隆聲，像是地球發出的猛烈咆哮”。核電站的一位總經理告訴電視臺的記者，“地震非常強烈。此次地震不僅強度大，且持續時間非常長”。通常意義上的大地震持續時間不過40秒左右，但日本這次全國皆知的“311大地震”持續時間長達6分鐘。

和震區附近大多數建筑一樣，最初的強震之后，核電站已經斷電。一組柴油發電機自動開始運行，但這也意味著，當時的福島已經失去了安全保障。最初的地震過后，稻垣（Inagaki）和其他工作人員立即關閉了反應堆，但燃料鈾仍會持續數天高溫。冷卻水泵需要靠電力運作，它能使冷水持續流經燃料棒。一旦冷卻水泵停止運轉，水便會立刻沸騰，然后會以驚人的速度導致堆芯熔毀。

下午3點，距第一次大地震已過去15分鐘，發生堆芯熔毀的可能性似乎很小。在這樣一個已經習慣了因板塊構造引發強烈地質運動的國家，福島的建筑設計均考慮到了抵御地震及其引發的海嘯的因素。福島核電廠的6個反應堆均高于海平面30英尺，前面還設有33英尺高的防波堤。下午3點零2分，日本政府海嘯警報中心預測將有逾10英尺的大浪襲擊該區域。

下午3點25分，海嘯飛行觀察員報告第一波大浪正在靠近福島。共有7波大浪沖向福島，第一波猛地沖向防波堤，650名工作人員發瘋似的沖上核電廠后面的小山。有些浪高甚至是防波堤高度的兩倍，有兩名工作人員在短短幾分鐘內便被海浪吞噬。海水淹沒了渦輪機、發電機和6個反應堆中4個反應堆的所有接線，稻垣和其他隊員置身完全的黑暗中。第一次地震后，本來持續不斷的警報聲也消失了，控制室里一片寂靜。沒有電，燃料棒無法冷卻，堆芯熔毀已不可避免。1

東京電力公司（TEPCO，簡稱東電）一直以來都堅信海嘯浪高絕不可能超過20英尺。福島并不是唯一一個因為這樣的預測和計劃遭受慘重損失的地區。本州（日本主島）東北海岸都對這樣的預測信以為真，還將其寫入應急演習、避難所和物理阻隔的計劃中。日本絕大多數防波堤、防洪堤和其他海嘯防護設施都是在1960年智利瓦爾迪維亞大地震（這是地震觀測史上記錄的最大規模地震，矩震級為9.5級）后開始建造的。瓦爾迪維亞地震引發的海嘯在22小時內橫掃了太平洋海域，襲擊了日本。據報道，當時的海浪高達14英尺，死亡人數超過150人。

這些預防措施遵循了一種不容置疑的工業時代邏輯。地震引發如此強烈的海嘯實屬罕見，我們有可能為所謂的“黑天鵝事件”（指事件非常罕見，誤使人們認為他們的家人永遠不會罹患絕癥，市場會永遠欣欣向榮，政權永遠不會被顛覆）制訂計劃嗎？2事實上，如果你轉變觀察視角就會發現，日本為應對海嘯所做的準備將他們的觀念局限在了近代歷史上。過去400年間，這一地區從來沒有遭遇過震級大于8.5級的地震。2010年日本地震頻發地圖中，甚至都沒有突出標注該區域。

然而，一名地質學家從公用事業管理角度出發提出了一套不同的參考標準。2009年，日本活動斷層和地震中心主任岡村幸信（Yukinobu Okamura）曾告訴東電，福島沿岸的俯沖帶正是869年貞觀大地震的發生地，貞觀大地震是一次災難性的地質構造事件。3從日本皇室官方記載來看，科學家在附近地區采集核心樣本時發現，貞觀大地震引發的海嘯浪高遠高于東電的預測，而且這樣的大地震每500——800年就會發生一次。4岡村告訴東電，由于貞觀大地震已過去1 100多年，福島附近的海岸線早就該遭遇大海嘯了。

官員們無視這種警告。海嘯發生后的幾周內，稻垣和他的團隊在核電站現場付出了巨大努力。盡管如此，到3月12日，還是有3個機組發生了堆芯熔毀，大量放射性物質進入空氣和海洋，造成了自切爾諾貝利核事故以來最嚴重的核災難。至于到底有多少放射性物質泄漏，不得而知。余震來襲時，日本政府緊急撤離了核電站周圍20公里內的13.4萬名民眾。然而，美國政府則要求這種情況下國民應撤離到核電站80公里以外。5日本政府已盡其所能，但似乎已對局勢失去控制。接下來的幾天，日本政府也沒能告知大眾確切的輻射水平，因為從某種程度上來說，幾乎沒人能在一開始準確測量輻射水平。

但就像東電沒能就科學家們認為遲早要來的地震做好預防工作一樣，政府如果僅憑自己的經驗和想法處理危機，恐怕也將以失敗告終。和很多互聯網之前時代的機構一樣，日本核安全委員會采取指揮與控制的管理方式。前線的信息，如來自福島核電廠的信息必須自下而上經過多個管理層才能抵達上級，上級的決定也將遵循一樣的路徑返回前線。

福島事件的管理方式以及由此造成的災難性后果，恰好為我們提供了兩種不同決策方式的案例研究。采取指揮與控制方式的結果就是決策制定者將資源（測量方面的經驗和放射物污染方面的分析）“推”到他們認為最有用的地方。即使在最好的時機，指揮與控制的管理方式也存在效率低下的弊端，這樣的管理方式在核危機關頭更會導致致命的后果。在過去的幾百年中，這是我們能想出的最好的方式。然而，在網絡時代，情況并非如此。人力資源的最佳利用方式是在最需要他們的時候將其“拉”進一個項目。時機是關鍵，“涌現”戰略是投入大量的人力物力解決問題，而“拉力”戰略則是在最需要的緊急關頭投入最需要的人力物力，此戰略進一步優化了“涌現”戰略。這對于東電的高管來說是完全陌生的。“拉力”戰略需要透明度和進出機構的雙向信息流，而東電的公司文化則強調高度的封閉性。一個由世界各地公民組成的關懷組織將就“拉力”的力量給他們上一堂示范課。

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地震來襲時，伊藤穰一正在波士頓一家酒店的床上努力克服時差進入夢鄉。他白天全天都在面試媒體實驗室主任一職。伊藤穰一沒有學士學位，他有機會面試這個有威望的學術機構的主任一職確實不同尋常。當然，這一定是其自身能力讓他獲得了這次機會。

2000年，尼古拉斯·尼葛洛龐帝離開后，麻省理工學院臨時任命沃爾特·本德（Walter Bender）為實驗室主任。尼葛洛龐帝在任時，本德任職于建筑機械組。本德與尼葛洛龐帝有著同樣的理念，在他的管理下，實驗室穩步發展。2006年，本德離任，麻省理工學院聘請了企業家弗蘭克·莫斯（Frank Moss）管理實驗室，莫斯既是一名成功的企業家，也是麻省理工學院的博士生。自此，實驗室進入了一個較為尷尬的轉型期。20周年之際，實驗室已不再是當初那個依靠創始人和全體教師卓越智慧的革新機構了。莫斯在管理復雜、富有野心的企業方面有著豐富的實戰經驗，并獲得了成功，但在管理媒體實驗室方面，他面臨著一系列特殊的挑戰。

記者們感到，互聯網以及隨之而來的技術創新大潮使得實驗室陷入了困境。沒有尼葛洛龐帝的帶領和真知灼見，實驗室一味迎合贊助商的興趣喜好推進研究，6就像經營企業一樣去經營實驗室，莫斯沒能像過去的管理者一樣點燃媒體實驗室的熱情，沒能鼓舞全體教師、投資人以及大眾。到2011年，實驗室已喪失了曾一度帶給它聲望的核心和優勢。當莫斯決定在任期結束后離開實驗室時，全體教師和工作人員決定聘請一位新的管理者，回歸其創辦初衷，在競爭年代帶領它繼續前進。

遴選委員會在和伊藤穰一進行初步談話，了解其對該職位的興趣后，考慮到他缺乏學術資質和背景，建議他放棄申請該職位。然而，遴選委員會看了一長列面試者名單后，請出尼葛洛龐帝，請他詢問伊藤穰一對該職位是否還有興趣。一連串電話溝通后，伊藤穰一在幾天后登上了前往波士頓的航班。

凌晨2點左右，伊藤穰一因為時差無法入睡，于是打開了筆記本電腦。那天他非常疲憊，連續9場面試，面試官均是美國頂級的科學家、藝術家和設計師。他頭腦發昏、異常緊張卻又高度清醒。一打開郵箱他便發現，可怕的事情發生了。郵箱里充斥著關于地震和海嘯的郵件，看起來異常焦急。最讓他困惑的是核電站爆炸。伊藤穰一打開電視，很快了解了此次地震災難的規模。

在接下來的幾個小時，伊藤穰一處于一片混亂中。日本大部分地區的互聯網似乎還在正常運行，但手機服務已經中斷。伊藤穰一想到的第一件事便是聯系他的妻子。所幸，他家住在東京郊外，那片地區受地震和海嘯的波及較小，只有極少的財產損失和人員傷亡。然而，伊藤穰一的其他家庭成員則生活在離福島核電廠不遠的沿海地區。

當晚狂風呼嘯，次日清晨大雨滂沱，伊藤穰一還是沒能聯系上他的妻子，而媒體實驗室還有13場面試在等著他。面試的閑暇時刻，他試圖通過郵件、在線聊天和Skype網絡電話聯系朋友和家人。所幸，那天結束時，兩件大事讓他放下心來：一是他的所有親人都安然無恙；二是此趟波士頓之行很順利。他當時是實驗室主任的主要候選人。然而，他并沒有太多時間思考自己的職業前景。

所有身處異鄉有幸避開了這場大地震的日本人，都懷有一種幸存者的內疚感。伊藤穰一那些經常滿世界飛的朋友們最關心的問題是，如果回日本是否能提供更多幫助，日本現在余震不斷且交通中斷，一團混亂，無論他們身在何地，能否提供一些力所能及的援助。伊藤穰一的朋友們非常聰明，大家立馬將問題集中在兩個方面：輻射物到底泄漏了多少，這些輻射物會影響哪些地區。東電和日本政府還在繼續按他們過時的“劇本”（最終將自食其果）行事，沒有向公眾公開任何信息。伊藤穰一和他的朋友們開始著手籌備他們自己的計劃。

幾天內，在線聊天平臺的那些志愿者和顧問組成了一個團隊，這個團隊最終成為Safecast的核心成員。7他們的當務之急就是購買盡可能多的蓋革計數器（Geiger counter）。丹·西澤（Dan Sythe）的國際醫療公司生產該類儀器，他為Safecast提供了一些。彼得·弗蘭肯（Pieter Franken）是Monex證券公司的執行理事，他想多買一些蓋革計數器，伊藤穰一和肖恩·邦納（Sean Bonner）也有此想法。肖恩是洛杉磯一名企業家，他曾與伊藤穰一一起共同促成與東京數字車庫（Digital Garage）的會談。海嘯發生24小時后，蓋革計數器銷售一空——某種程度上是因為加利福尼亞和華盛頓的美國人擔心放射物會擴散至美國西海岸。8

如果想要獲得足夠的蓋革計數器，以便準確讀取受影響區域的輻射水平，只能自己制造。邦納協助聯系了東京創客空間（Tokyo Hacker Space）和克里斯·王（Chris Wang），克里斯以“秋葉原”的名字為人所熟知，她是日本應慶大學網絡研究實驗室研究員，同時也是怪人實驗室（Freaklabs）的創始人。伊藤穰一的老朋友安德魯·黃（Andrew Huang，昵稱邦尼9）也加入了該團隊。他畢業于麻省理工學院，是一名硬件專家，也是中國硬件行業的敏銳見證者，侵入Xbox讓他名聲大噪，10他還創立了一個公共資源網絡硬件應用Chumby，協助全球網民自己設計硬件、固件和軟件。

團隊成員于2011年4月中旬到達福島，一周后便開始測量放射物。他們很快意識到，從街道的這一側到另一側，計數器上的讀數可能會發生顯著變化，但大范圍區域內的讀數平均下來便可得到有效數據。大約6個月后，該團隊得知疏散的民眾被送到的地方比他們撤離的地方污染更為嚴重。政府的數據大多由直升機采集，但似乎志愿者采集到的數據更為準確。

團隊已經開始著手搜集信息，他們需要用某種方式向大眾傳達這些信息。阿龍·胡斯拉奇（Aaron Huslage）是北卡羅來納州的一名工程師，他把伊藤穰一介紹給了馬爾切利諾·阿爾瓦雷斯（Marcelino Alvarez），馬爾切利諾在俄勒岡州波特蘭市有一家網絡和手機公司，該公司已建成一個匯總輻射物數據的地圖網站。蓮花便簽（Lotus Notes）的創始人、微軟前首席軟件設計師雷·奧齊（Ray Ozzie）自愿利用專業知識協助團隊進行數據分析。他反復斟酌Safecast這個名字以及該項目的統一資源定位器（URL）。此外，奧齊還建議將蓋革計數器與汽車綁定，和手動采集數據相比，這樣更快速有效。邦納、弗蘭肯和東京創客空間組織的團隊開始著手設計、制作一種新型蓋革計數器“bGeigie”，這種蓋革計數器有便當盒般大小，內置GPS接收器。

所有關鍵人物都已到位。Kickstarter網站贊助了近3.7萬美元，里德·霍夫曼（Reid Hoffman）、數字車庫、“約翰·S.和詹姆斯·L.奈特基金會”（John S. and James L. Knight）也提供了資金援助，Safecast就這樣開始部署蓋革計數器的工作，并開始從日本的“公民科學家”手中搜集數據。截至2016年3月，該項目共搜集了超過5 000萬個數據點，用戶可在知識共享（Creative Commons CCo）公共領域平臺上獲取所有數據，該團隊將所有數據與大眾分享。這個數據庫不僅幫助世界各地的研究者了解福島放射物的擴散情況，還可幫助他們了解不同區域正常的輻射水平。倘若此類核事故再次發生，這些信息將給科學家和大眾提供切實有效的參考。11

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Safecast為更有效地組織知識資本和物質資本指明了方向。“拉力”戰略是通過網絡將需要的資源吸引過來，而不是將材料和信息集中存儲起來。對公司的總經理來說，“拉力”戰略意味著減少成本，增強應對多變環境的靈活性。最重要的是，這能鼓勵他重新思考以前所做的工作，以促進創新。

我們通常很輕率地使用“企業家”一詞，泛指所有有好的想法并能用滿腔激情為該想法找到市場的人，對企業家來說，“拉力”戰略意味著成功與失敗之間的差異。正如“涌現優于權威”一樣，“拉力”戰略利用創新帶來的低成本，使得溝通交流、原型設計、資金籌集和新的學習方法成為可能。

應該說，所謂的“推力–拉力”戰略源自物流和供應鏈管理領域。2005年，管理顧問約翰·哈格爾（John Hagel）和施樂公司前首席科學家約翰·西利·布朗（John Seely Brown）撰寫了一系列文章，將此概念應用于更廣泛的領域。此概念在硬件領域潛力巨大，因為“拉力”戰略可以從表面上改變整個行業的供應鏈。該戰略背后的邏輯是，在“需求”出現之前，根本就不應該存在“供給”。12

互聯網使得世界變得無序且無比瘋狂。從靈活的角度來看，資產負債表上的資產——從印刷機到代碼——已變成負債。相反，我們應該嘗試及時使用可利用的資源，在最需要的時候利用該資源，過后作罷。亞馬遜允許客戶租用它的9個龐大“服務器農場”的小角落，使用多少空間則嚴格取決于需求。亞馬遜云端的網站流量可能會迅速達到峰值，然后以同樣快的速度下降，系統會自動調整。13

用技術專家戴維·溫伯格（David Weinberger）的話說，互聯網從最早期開始，便“一直由松散小碎片組合而成”。14雖然這與傳統的企業模式正相反，但大量利基組織通過提供滿足具體需求的產品和服務在互聯網上繁榮發展。它們一同構成了一個復雜的生態系統，該系統依賴開放的標準和交互性，而不是集中的、自上而下的控制。

正如丹尼爾·平克（Daniel Pink）在TED Global（技術、娛樂、設計大會的子會議）《動機之謎》這一演講中提到的，這便是失敗的微軟百科全書與成功的維基百科之間的關鍵差別。前者為專業團隊設計、價格不菲、以“推力”戰略為基礎的系列知識產品，后者為業余團隊設計、以“拉力”戰略為基礎的平臺。很顯然，維基百科比微軟百科全書更成功。15在維基百科的環境下，沒有一個個人或組織能控制網絡。相反，它是建立在“粗略共識和運行代碼”的平臺上，“粗略共識和運行代碼”是互聯網工程任務組（IETF）的箴言，該任務組本身就是一個松散的組織，旨在解決互聯網出現的工程問題。16美國在線起初用傳統模式經營，卻令公司不斷衰退，而推特這樣的公司則蓬勃發展。

美國在線早期的模式側重“推力”戰略。它試圖為用戶提供全方位服務，但同時控制他們訪問網絡的渠道。由于其產品通常和互聯網標準不兼容，因此有效地將用戶封鎖在一個“密閉花園”里。盡管不如股東們希望得那么早、那么快速，但美國在線后來總算意識到，“推力”戰略與網絡本身固有的屬性是對立的，當然你也可以把這些固有屬性說成是網絡的DNA。像暴雪娛樂（Blizzard Entertainment）這樣的在線游戲公司早就采用了“拉力”戰略，而且很快把它變成了自己的優勢。暴雪娛樂將游戲玩家和游戲迷社區視為其組織的一部分。事實上，許多游戲玩家已成為暴雪娛樂的正式員工。玩家的想法已被納入游戲的開發和設計中。游戲開發人員還經常與玩家分享游戲研發的內部運作，甚至允許玩家使用受版權保護的內容來創建視頻或其他衍生商品。在這些系統中，我們很難看到公司和客戶之間存在明顯的界限。

由此可以看出，“拉力”戰略不僅適用于各組成部分和人力，對金融資本也同樣有效。Kickstarter允許人們以一種比傳統籌資更靈活、更迅速的方式籌得他們所想要的。眾籌表明，亞馬遜網絡服務背后的成功邏輯同樣適用于資金籌集。通常人們會把眾籌與研發新產品等不太可靠的想法聯系起來，但Experiment.com（一個在線眾籌、融資平臺）表明，同樣的系統也可以用來為嚴肅的科研項目籌資。17

除眾籌外，眾包也為獨立創作者提供了經濟實惠的方案，讓他們可以拓展資源。初創公司和個人可以不雇用工程師、設計師、程序員團隊，而是借助全球自由職業者和志愿者社群所提供的專業知識填補空缺。這當然也與“涌現”系統有關，因為沒有任何規則存在于真空中，它們相互補充、相互溝通。

Safecast項目表明，在軟件和硬件開放的環境下，有奉獻精神的志愿者團隊能在快速變化的環境中構建比政府提供的官方工具更準確、更有用的工具。這些工具能為受災地區的民眾提供準確的數據，使他們能夠照顧自己和鄰居，同時也能鼓勵他們為幫助自己和全世界人民創建數據。

Safecast項目之所以能快速啟動，其中一個原因就是大眾能自由訪問社交媒體和其他在線工具，這使得志同道合的人們能夠快速創建社區，分享信息，鼓勵彼此，也能提供其他的無形資源。這些拓展后的網絡還可以為定位工具、工作空間和制造設施提供幫助，進一步降低創新成本，讓新想法和新項目擺脫中心權威的指令而自由發展。

很多類似的項目也受益于推動硬件領域實現快速、低成本創新的現代樣機技術和供應鏈。同樣的創新模式已在軟件領域出現。這使得獨立創作者開發復雜的消費產品成為現實，而這些產品在幾年前還無法想象。隨著這種趨勢的加劇，我們可以期待小型初創企業和個人發明家生產出更多的新型硬件產品。

隨著創新成本持續下降，那些受掌權者排擠、被迫退出的社區可以重新組織起來，成為社會事務和政府管理的積極參與者。“涌現”這一創新文化使得每個人對彼此、對世界都有些許責任感，與制定政策、法律的當局相比，他們可以創造出更持久的變化。

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當大多數人說不擅長數學時，他們想要表達的意思和杰里米·魯賓（Jeremy Rubin）的可能有點兒不同，杰里米畢業于麻省理工學院，他的愛好是玩滑板和改造通常被我們稱作貨幣的交換媒介。“我覺得我對數字沒有天賦，所以我擔心會落后。”魯賓說。他解釋了自己為什么要在一個周末瀏覽高中一個學期數學課程的所有問題，“我在這里學到的最重要的經驗教訓之一便是勤奮和努力，如果你想學習，無論學習什么，你只需強迫自己坐下來，然后全力以赴”。18

2013年秋季魯賓讀大二，除了選修5門課程之外，他還和一些朋友創立了Tidbit，這是一家與數字貨幣——比特幣相關的公司。該項目吸引了風險投資人的注意，這些投資人永遠圍著麻省理工學院這樣的大學轉，總是希望能參與下一個大事件。魯賓回憶說，獲得投資人的關注是很好，卻也令他筋疲力盡、憔悴不堪。

更糟糕的還在后頭。12月9日上午，魯賓在他的信箱里發現一個厚厚的淡褐色信封。信封里裝著新澤西州總檢察長發出的傳票和書面質詢，要求魯賓提供Tidbit的源代碼和與之有關的比特幣賬戶，還有關于Tidbit組織架構的所有信息，包括“魯賓所有與違反安全和（或）未經授權的計算機訪問有關的文件和通信往來”。19魯賓心想，這樣的開端對期末考試周而言可不是好事。

和許多其他數字概念一樣，Tidbit始創于黑客馬拉松競賽。那是一群年輕人在高壓下借助大量溫和興奮劑（比如紅牛），在截止日期前研發出新產品的競賽。這個一年一度的特殊的黑客馬拉松競賽叫作Node Knockout，唯一要求是使用流行的Javascript（基于對象和事件驅動的客戶端腳本語言）服務器Node.js編程，并在48個小時內提交產品。

魯賓和他的朋友們在兩天里創造的產品很大程度上解釋了為什么“拉力”戰略優于“推力”戰略，這兩大戰略之間存在的文化沖突，以及為什么學生不會預想他們的想法會惹怒當局，就像當局會預想一個軟件程序應允許人們就他們電腦處理能力的空閑周期進行交易，這些處理能力可使人們享受典型的現代奢華體驗——不被煩人的、討厭的網頁廣告打擾。

像本書中的其他原則一樣，“拉力優于推力”更多的是一種直覺而非一種想法。Tidbit很聰明地利用了比特幣的最基本屬性：貨幣本身就是貨幣使用者創造的。這些比特幣“礦工”將計算機設置為能夠記錄發生在中心總賬或數據區塊鏈中的每一筆比特幣交易。這就是這項工作的數學復雜性，它需要極其強大的計算能力。

魯賓平時拿著滑板，穿著褪色的舊T恤和卡其色短褲，看起來和其他有抱負的程序員、科學家和企業家形象差不多，這些人大多都畢業于麻省理工學院。魯賓在工作時才智過人，有時候性格急躁，這會讓有些人感覺不大舒服。和所有優秀的黑客馬拉松選手一樣，魯賓和他的朋友們先找出問題所在，再通過技術解決這個問題，這一技術讓他們興奮不已。他們發現的問題是新聞媒體的主要商業模式——廣告——不能在網絡上奏效。如果用戶不看海量的、煩人的廣告，而是捐獻一些空閑的中央處理器，那會怎樣？不管用戶在線多久，他們的電腦都會運行繁雜的數學運算，每一個比特幣都必須通過這些數學運算創造。黑客馬拉松結束后，魯賓和他的團隊不僅闡釋了該想法背后的基本商業邏輯，還開發了一個美觀的小應用程序，可下載這個程序運行該產品。用戶一旦選擇運行該程序，他們的電腦就已經開始挖礦了，而用戶自己卻全然不知。

黑客馬拉松競賽授予他們“創新一等獎”。雖然魯賓和他的朋友們并沒有解決新聞媒體史上的最大危機，但他們富有創造性的解決方案吸引了風險投資人的注意，他們正在做調查，想要設立一個有限責任公司。為什么不呢？Tidbit又不是從黑客馬拉松中冒出來的第一個創新型初創公司。

新澤西州檢察院來電，總檢察長沒有指控魯賓或Tidbit公司犯有何種特定罪行，但傳票上的陳述會讓他們因計算機欺詐行為而受到嚴厲處罰。在此前一年，美國主營視頻游戲競技賽的電子體育娛樂公司（E-Sports Entertainment）被國家指控在其反作弊軟件中植入惡意病毒代碼。新澤西州檢察院稱，有大約1.4萬名用戶的電腦被劫持，用戶在不知情的情況下成了比特幣“礦工”。（電子體育娛樂公司負責人承認參與此次計劃，此案最終被成功破獲。）

2014年1月，數字權益倡導團體——電子前線基金會（Eletronic Fronfier Foundation）接手了魯賓的案件。一方面，Tidbit理論上確實是由可開采比特幣的軟件組成；另一方面，魯賓很快指出，用戶得選擇運行該程序才能開采比特幣。此外，Tidbit代碼從來沒有運行過。這是對“該想法的驗證”，解釋了它只能在人為控制的環境下運行。新澤西方面聲稱，發現該代碼曾偷偷地在電腦上開采過比特幣，而且電腦分屬三個不同的新澤西人。魯賓大二、大三學年大部分時間都在擔憂自己會不會因為這個項目被起訴，關鍵是該項目既不存在欺詐，也不具有任何實質作用。

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科學家和發明家通常以重大發現為自己邀功。比特幣注定是我們這個時代一大令人不解的謎團，是繼自動取款機之后金融領域最大的創新成果，然而該發明家很固執，始終不愿透露真實姓名，我們也無從得知其性別，是一個人還是一個團隊。2008年11月1日，一個自稱中本聰（Satoshi Nakamoto）的人在密碼學討論組上發布了比特幣——一種點對點電子現金系統。比特幣就此問世！20

他在介紹中寫道：“我一直在研究一種新型的點對點電子現金系統，沒有可靠的第三方……主要屬性：完全點對點的環境下杜絕了雙重支付的可能性。沒有造幣廠或其他信得過的權威機構。參與者都是匿名的。新的貨幣都由哈希現金（Hashcash）的工作量證明機制產生。新貨幣產生的工作量證明機制也能解決網絡雙重支付的問題。”除非你是密碼學家，否則這對你來說根本就是天書。我們還是把它解釋得通俗一些吧。

首先，比特幣與其他科技發明不同，它值得好好宣傳一番。比特幣可以讓成千上萬的人脫貧致富，可以把現代的銀行系統變成“古董”，并能像變魔法般不用錢卻創造出錢。然而，比特幣這種貨幣本身也完全可能暴跌、崩潰，成為常識問答游戲的一個答案而已。我們之所以要關注比特幣的第二個原因，也是更重要的一個原因，那就是數據區塊鏈具有遠超過貨幣和金融服務的未來的影響力，它是讓比特幣出現的技術。我們預測，區塊鏈可能改變個體與機構之間的關系，是一場對權威本質屬性的挑戰。

比特幣和區塊鏈的重要性在于其架構，簡單來說，該架構記錄了每一筆發生在公共總賬中的比特幣交易。該構架基于一種認知，即網絡會將所需的資源“拉”進組織，整合和維護，而無須中心進行協調，中心會把這些資源集中“推”給組織。

中本聰的文章向我們描述了一個無第三方介入的電子支付系統，這是一種去中心化的方式。這里的無第三方介入是指沒有中央銀行發行貨幣，沒有金融中介保證每一筆交易。相反，網絡自身會提供貨幣本該有的保證，這是人類一直期待的。為確保每一個比特幣都獨一無二，用戶不能通過利用比特幣多次購買以達到雙重支付的目的，每一筆交易細節都會在網絡上公布，這些交易都會進入公共總賬，也就是區塊鏈。

如果中本聰只是試圖創建一個系統，要求每個人記錄這些交易，那么比特幣就只是密碼學領域一篇晦澀難懂的學術論文而已。然而，中本聰利用了人對財富的占有欲為其工作。

為創造一種切實可用的貨幣，中本聰不得不人為制造該貨幣的稀缺性。這就需要控制比特幣的數量，否則它們就將比20世紀20年代的德國馬克還要不值錢。黃金是天然的稀缺金屬；美國財政部嚴格控制貨幣發行，因此美元也很稀缺。用戶得投入相當的精力才能制造出一個比特幣，中本聰認為這就是比特幣的稀缺性所在。現實中，每一個比特幣都是一長串數字簽名鏈，創造新的數字簽名需要記錄區塊中的每一筆交易，這些區塊再以大約每小時6個的速度被納入區塊鏈。這些工作量證明機制的構造非常容易驗證每一筆比特幣交易，但幾乎不可能偽造。這是因為每一筆比特幣交易都包含“哈希”或者數字標識符。

因為比特幣的總量有限，就目前的代碼來看，能制造的比特幣不多于2 100萬枚，而且每個區塊的創建速度相對穩定，每個區塊的比特幣數量必須隨時間的推進而遞減。因此，中本聰設計了這個系統，用于驗證比特幣交易的工作量證明機制變得日益困難，自然“開采”新的比特幣也就變得更加困難。由區塊鏈創建的比特幣數量每4年減半。結果，最早的比特幣“礦工”可使用自己的私人電腦使區塊鏈有效，而現在的“礦工”必須使用專門的高端“服務器農場”。2014年年底，中國境內共有6個網站從事比特幣開采，開采速度約每秒8 000“哈希”，一個月就開采了4 050枚比特幣。由此可見，比特幣市場發展迅速，況且這些只占全球比特幣開采量的3%。21

實際上，在本書寫作過程中，比特幣已經歷了第二次數量減半，這意味著每秒比特幣的數量減半。在第一次數量減半前，1比特幣估值約為12美元。短短幾個月內，比特幣價格漲了一個數量級。在數量減半出現前，有許多關于比特幣未來走向的猜測：投機者預測比特幣數量的減少會加速其增值；游戲理論家則擔心“礦工”會為了最后更高回報的區塊奮起一戰，或者徹底關閉他們的機器；而很多用戶依舊無憂無慮，全然不知比特幣的經濟政策，對此沒有任何預期。當數量減半真的出現時，一切又似乎顯得相對平靜。考慮到比特幣的復雜性，我們不會試圖預測未來，但我們要注意到在“福利”徹底消失之前，一共會經歷64個數量減半，且好幾年才出現一次。或者說，我們有64個時機來考慮數量減半會對比特幣系統造成什么影響。

比特幣去中心化設計依賴于計算機的中央處理器和加密算法，而不是中央銀行和政府的權威機構，中本聰不信任傳統金融交易，比特幣的設計顯然受此啟發。在描述該系統的一篇論文中，中本聰指出傳統貨幣的根本問題是使其運轉的信用。中央銀行必須值得信賴，不會使貨幣貶值，但法定貨幣的歷史又充滿了各種對此信用造成破壞的情形。銀行必須值得信賴，才能持有我們的資金并以電子方式將其轉移，然而它們在信貸泡沫浪潮中將錢借貸出去，儲備金所剩無幾。中本聰在將加密貨幣寫入創世區塊時，或許已經給出了一個有關其動機的解釋，其中一個參數中寫道：“2009年1月3日，《時代周刊》，財政大臣即將第二次宣布銀行將申請緊急財政救助。”22

就在中本聰創建創世區塊并開采50枚比特幣幾天后，他發布了比特幣軟件平臺開放資源的第一個版本。網絡安全大師丹·卡明斯基（Dan Kaminsky）說，該資源用C++語言編寫且無法破解。2011年接受《紐約客》記者采訪時，卡明斯基曾說：“第一次看到這個密碼時，我確信我可以破解它。整個設計都極其愚蠢。只有世界上最偏執、最細心的編碼員能避免犯錯。”然而，每當他認為在代碼中找到了漏洞時，他發現中本聰已修補了該漏洞。“我曾發現過‘漂亮’的漏洞，可每當我查看代碼就會發現中本聰已設置了一道防線，解決了這個問題。”23

中本聰為人類社會發展樹立了新的里程碑，他給予網絡（一個字面上點對點的解決方案）信任和權威，而不是給予一家銀行或者一個政府。通過改變如此復雜但又簡潔的系統，他幾乎創造了一件藝術品。

杰里米·魯賓按相似的思路創建了Tidbit系統，幫用戶擺脫煩人的廣告，并使“第四權力”重獲穩固的經濟基礎。兩者都預設，最好的組織和分配資源的方法就是提出一個吸引人的主張——“自己賺錢！無廣告頁面！”。同時，讓用戶融入這個既復雜又高度互聯的網絡。然而，這個想法違背了數百年的組織思維。因此，新澤西州檢察院總檢察長辦公室沒有完全理解Tidbit的運行模式情有可原。

2015年5月，新澤西方面同意放棄起訴魯賓，只要他承諾繼續遵守他一直堅持的那套法律。“不管開采比特幣的網頁是否是廣告贊助內容的可行替代品，新澤西方面表示，他們會打壓所有試圖征用用戶電腦從事比特幣‘開采’的技術，即使用戶同意這么做。”長期從事公民媒體研究的學者、媒體實驗室的指導教授伊桑·祖克曼（Ethan Zuckerman）如此說道。24

與此同時，魯賓發現自己陷入新的爭議中心。面對數字貨幣時，中本聰可能解決了很多技術障礙，但仍然會有讓他束手無策的人性方面的問題。魯賓的處境也一樣。比特幣社區里的兩個派別出現了分裂，表面上出現在區塊鏈中的每一個區塊，然而實際已觸及去中心化和管理的核心問題，凸顯了無領導組織的一大缺陷。魯賓已違約。“雙方都指控對方試圖‘占有’比特幣，”他說道，“問題是他們都有理。任何一方勝利了，都會是加密貨幣發生的最糟糕的事情。因為比特幣應該屬于每一個人，而不是一小群圈內人。”

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日本“311大地震”后近一個月，日本政府還沒有公布福島核泄漏的輻射數據。4月25日，伊藤穰一和一群設計師、企業家，當然還有軟件和硬件黑客組成的核心小組在東京匯合，開始頭腦風暴。那天結束時，他們基本上創建了一個原始框架，該框架后來就演變成Safecast。

正如Safecast利用“拉力”戰略吸引項目所需的知識資本一樣，創始者也需要吸引金融資本。Safecast在眾籌網站Kickstarter上線，籌資購買和分發蓋革計數器，籌集到的錢已超過3.3萬美元這一籌資目標。

還記得美國在線那個例子嗎？與美國在線不同，推特這樣的公司允許用戶搜集信息并在全網構建有助于他們的關系網絡。這些關系源自不同的網絡，使得參與者與廣泛的人和知識資源接觸。這些網絡提供的自然高效率吸引了約翰·西利·布朗的注意，他在2010年《拉動力》（The Power of Pull）一書中推廣了該戰略，認為只要公司愿意從不同方面考慮問題，就能體會拉力的能量。25

一個強大的關系網包括弱連接和強連接。1973年，馬克·格蘭諾維特（Mark Granovetter）博士發表了論文《弱連接的力量》（The Strength of Weak Ties），該論文影響深遠。他在文中指出，弱連接——連接點頭之交和朋友的朋友——在連接社區和創造陌生人之間的信任和聯系方面有巨大的潛力。26因此，具有廣泛弱連接的人有更多機會從他們的人際關系網絡中獲取資源。正如馬爾康姆·格拉德維爾（Malcolm Gladwell）指出的，我們的點頭之交是我們獲取新想法和資訊的最大來源。27

雖然我們從弱連接中獲取靈感，但我們的強連接會對我們的表現產生很大的影響。以伊夫–亞歷山大（Yves-Alexandre de Montjoye）為首的來自媒體實驗室和丹麥技術大學的一組研究人員發現，在競爭激烈的環境中解決復雜問題的團隊，隊員的連接強度是他們能否成功的重要預測指標。28

強連接對于危險或革命性的社會運動參與者來說也至關重要。1964年“自由夏日”（Freedom Summer）計劃期間，斯坦福大學社會學家道格·麥克亞當（Doug McAdam）發現，在“密西西比自由夏日”計劃中，有較強個人連接的志愿者更有可能留在南部，盡管他們的身心會遭受重創。29研究人員指出，在其他如突尼斯騷亂的社會運動中也有類似的規律。參與者可能會通過他們的弱連接加入政治運動，但他們的強連接會讓他們繼續從事社會運動。

盡管格蘭德維爾和其他研究人員一直對“推特和臉譜網這樣的在線社交平臺能促進強連接”這一觀點持懷疑態度，但格蘭諾維特博士引用了加州大學洛杉磯分校的拉梅什·斯里尼瓦桑和亞當·菲什的論文并指出，在線社交網絡可能有助于維持由地理或政治因素導致分離的人們之間的強連接。302007年，斯里尼瓦桑和菲什發現，吉爾吉斯斯坦的活動家利用社交媒體平臺與全世界志同道合的人們進行溝通，創建了跨越國界的強連接。31麻省理工學院公民媒體中心負責人伊桑·祖克曼也指出，不像格蘭諾維特博士研究的本地網絡，這些國際網絡可能包括了可連接不同人際關系的強連接。確保隨著人際網絡的擴張，你會擁有更多可任你支配的資源。32

Safecast的故事說明了這種思維創新。正如著名的人類學家所宣稱的那樣，也許在瑪格麗特·米德（Margaret Mead）那個年代，改變世界只需要“一小群有思想、有責任心的公民”。33然而，Safecast并不是那群有責任心的公民的產物，而是那個團隊的廣泛而松散的人際關系網絡的產物。Safecast迅速發展成為一個重大的公民科學倡議。伊藤穰一和他的兩個好朋友之間的那些郵件并不是一場運動的創始，就像點燃一根火柴那么簡單。然而很多參與者都是各自領域的專家，他們的工作沒有額外的獎勵，只有為公眾的健康和安全奉獻的滿足感。正如丹尼爾·平克所說的，內在獎勵比外在獎勵更能激勵人們取得更好的表現。34

這就是“拉力優于推力”的所在，它利用現代通信技術和日益下降的創新成本將權力從核心向邊緣轉移，使得一些意外的發明成為現實，為創新者激發自己的熱情和潛能創造機會。在最好的情況下，它不僅能幫助人們發現他們需要的東西，而且能幫助人們發現他們自己不知道自己需要的東西。