引言　大數(shù)據(jù)時代的決策與生活

決策成為具有明確意義的專有管理概念，始于第二次世界大戰(zhàn)之后。

決策就是決定采取某種行動，以改變當事者面臨的狀態(tài)，使其符合預期。決策是人們?yōu)榱诉_到某一目標而謀劃行動方案并做出選擇的過程。

美國管理學家切斯特·巴納德（Chester Barnard）在其經(jīng)典著作《經(jīng)理人員的職能》一書中，從個人行為角度闡述了決策概念：

個人的行為從原則上可以分為兩種：有意識的、經(jīng)過計算和思考的行為；無意識的、自動反應式的、由現(xiàn)在或過去的內(nèi)外情況產(chǎn)生的行為。一般來講，前面一類行為的先導過程可以歸結(jié)為決策，無論是什么過程。

美國管理學大師彼得·德魯克（Peter Drucker）在其管理學經(jīng)典著作《管理的實踐》一書中，從決策的過程特征闡述了決策行為的實質(zhì)：

決策就是權(quán)衡。任何旨在解決問題的辦法，都需要權(quán)衡。

美國決策管理大師、1978年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者、卡內(nèi)基·梅隆大學教授赫爾伯特·西蒙（Herbert Simon）在《管理行為：組織中決策過程研究》一書中認為，管理活動的計劃、組織、領(lǐng)導和控制都包含大量的決策活動。西蒙對決策的描述側(cè)重于組織決策的過程：

在任何時候都存在大量可能的備選行動方案。通過某種行動過程，這些行動方案被縮減為實際采用的一個方案了。

綜合上述觀點，可以將決策的本質(zhì)概括為：

決策主體針對待解決之問題或待達成之目標，在充分掌握和分析信息的基礎上，依據(jù)事先確定的準則和程序，采取一系列行動并最終做出決定的過程。

決策之目的是從備選方案中選擇能夠解決所面臨問題的方案；決策之后果是采取某種行動以改變環(huán)境狀況，使其達到令人滿意的狀態(tài)。

很多人可能會想當然地認為：決策是國家領(lǐng)導人、政府官員、軍隊將領(lǐng)、企業(yè)高管等組織機構(gòu)中管理者的事情，與我何干？

這真是嚴重的認知偏差！現(xiàn)代社會中，每個人都扮演著多重角色：既是消費者，又是服務提供者；既是父母的兒女，又是兒女的父母；既是社會公民，又隸屬于某個組織機構(gòu)。不同角色有不同事務需要決策。

現(xiàn)代社會，生活充盈決策

決策與生活息息相關(guān)，影響著個人與家庭身體健康、財富消長和生活質(zhì)量。生活涉及一系列大大小小、各種各樣的決策。幾乎每件事都需要決策，如職業(yè)規(guī)劃、子女教育、診病就醫(yī)、投資理財?shù)龋夹枰獙Σ煌桨高M行比較，并做出選擇。

充盈決策故事的現(xiàn)代生活

為了直觀感受決策與生活的關(guān)系，我們作為旁觀者，審視某位任職于大型組織機構(gòu)的“A先生”忙碌的一天里發(fā)生的決策故事。

早上六點半，“A先生”從美夢中醒來。窗外，風輕云淡，陽光明媚，春意盎然。又是一個令人愉悅的好天氣。新的一天就此開始。

■　第一個決策——早餐吃什么

“A先生”的早餐通常有五種選擇方案。

方案一：面包加牛奶。優(yōu)點，快捷；缺點，冷食傷胃。

方案二：烤黃油面包加熱牛奶。優(yōu)點，熱食養(yǎng)胃；缺點，熱量過多。

方案三：煎雞蛋加開水沖麥片。優(yōu)點，健康營養(yǎng)；缺點，耗時過多。

方案四：街邊小攤用早餐。優(yōu)點，新鮮美味；缺點，衛(wèi)生無法保證。

方案五：單位食堂用早餐。優(yōu)點，品種豐富；缺點，如遇堵車可能錯過。

“A先生”想起前一段互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)對早餐行業(yè)深度“挖掘”結(jié)果：在最受歡迎的早餐排行里，包子被14.16%的大眾青睞，“豆?jié){+包子”組合仍然是全國人民最喜愛的早餐搭配，“豆?jié){+油條”傳統(tǒng)組合緊隨其后。

“那又如何？”“A先生”在自嘲中選擇早餐方案一。因為，單位工作安排，上午要見預約客戶，需要提前準備，只能快速吃完早餐。

■　第二個決策——上班穿什么

“A先生”所在單位對著裝有如下要求。

• 西服正裝：會見外賓，接待客戶，單位重要活動。
• 商務休閑裝：單位一般會議，部門會議。
• 明確禁止服裝之外的便裝：普通工作日。

鑒于上午要接待客戶，“A先生”選擇西服正裝。

■　第三個決策——乘坐什么交通工具

“A先生”上班的交通工具通常有四種選擇方案。

方案一：自駕車。優(yōu)點，自由；缺點，路況難以預測，不能把握時間。

方案二：地面公共交通。優(yōu)點，選擇多，時間基本能夠保證；缺點，擁擠，有一定遭竊風險。

方案三：地鐵。優(yōu)點，準時；缺點，更擁擠，有一定遭竊風險。

方案四：出租車。優(yōu)點，省心；缺點，路況難以預測，不能把握時間。

今日天氣晴好，最宜乘坐地面交通工具；即便遇到堵車，也可欣賞沿街景色。但為了確保按時到達單位，“A先生”選擇乘坐地鐵。

■　第四個決策——選擇合作伙伴

“A先生”今日接待幾家潛在合作伙伴。根據(jù)溝通情況，結(jié)合之前對幾家單位的調(diào)研了解，從中挑選一家，作為某項目的合作伙伴。

鑒于涉及單位商業(yè)秘密，在此不公開相關(guān)資料和選擇結(jié)果。

■　第五個決策——部門招聘選擇

部門一位老同事將于三個月后退休，需要招聘接任者。已經(jīng)報請人力資源部門發(fā)布招聘啟事。人力資源部門從應聘者中初步篩選出五人，進行了全面考察。現(xiàn)在給出三人優(yōu)選名單，需要部門討論確定優(yōu)先候選人。

鑒于涉及單位和應聘者隱私，在此不公開相關(guān)資料和最終人選。

……

■　第n個決策——如何進行投資理財

午時三刻，“A先生”正在小憩。理財顧問來電：近期股市觸底企穩(wěn)，正是投資良機。是否追加投資？理財顧問根據(jù)“A先生”目前的財務狀況，提出以下幾種建議，傾向于推薦方案三并給出了相應標的。

方案一：投資股票。優(yōu)點，操作靈活，潛在收益高；缺點，需要耗時研究，面臨較大風險。

方案二：投資指數(shù)基金。優(yōu)點，省心；缺點，有一定風險。

方案三：投資理財產(chǎn)品。優(yōu)點，穩(wěn)健；缺點，潛在收益偏低。

鑒于近來工作繁忙，沒有時間用于個股選擇，只能放棄方案一；方案三潛在收益偏低，為什么理財顧問還要推薦？是因為該產(chǎn)品比較穩(wěn)妥？還是只關(guān)心傭金？是否從客戶利益角度提出建議？必須睜大眼睛，獨立思考。

經(jīng)過比較和權(quán)衡，“A先生”最終選擇投資指數(shù)基金。

■　第n+1個決策——為孩子選擇學校

酉時三刻，“A先生”高負荷的工作終于結(jié)束了。然而，決策故事還在繼續(xù)！“A先生”拖著疲憊的身體回到家里，又將面臨生活中幾項事情需要考慮。

幼兒園大班的兒子，秋季就要升小學了。選擇哪個學校？為此，“A先生”已經(jīng)與妻子和孩子商量、討論、比較過多次。有以下方案可供選擇。

方案一：接受教育系統(tǒng)根據(jù)“派位”規(guī)則指定的學校。優(yōu)點，省心，離家近；缺點，該區(qū)域沒有好小學，可能影響孩子的前途。

方案二：鑒于孩子在音樂和數(shù)學方面展現(xiàn)的天賦，找某高校附屬小學“活動活動”，爭取進入該小學。優(yōu)點，教學質(zhì)量高；缺點，離家較遠，還要花費一定的“活動費”。是否能成功，存在不確定性。

方案三：選擇私立小學。優(yōu)點，教育質(zhì)量高，周一至周五住校，家長省心；缺點，學費高昂，孩子住校，影響親子感情。

中國的每個家庭，都要面臨這樣的決策。這讓很多家長焦慮、無奈、彷徨，簡直傷透了腦筋！

■　第n+2個決策——為親屬提出治療方案建議

“A先生”有位上了年紀的親屬，患有嚴重的脊椎病，深受疼痛折磨。醫(yī)院做了全面檢查，醫(yī)生給出了幾種治療方案建議。

方案一：手術(shù)。優(yōu)點，見效快，治療徹底；缺點，風險高，一旦失敗，很可能面臨下肢癱瘓。

方案二：中醫(yī)保守治療。優(yōu)點，穩(wěn)妥，幾乎無副作用；缺點，見效慢，仍然需要忍受一段時間的病痛，耗費時間較多。

方案三：用止疼藥抑制疼痛。優(yōu)點，見效快，風險小；缺點，治標不治本，長期服用止疼藥，會損傷神經(jīng)，有一定癱瘓風險。

這位親屬年事已高，根據(jù)網(wǎng)絡大數(shù)據(jù)信息，脊椎手術(shù)對70歲以上的老人成功概率只有50%左右，而用止疼藥抑制疼痛完全是一種消極方法！“A先生”建議采取中醫(yī)保守治療。最終決策還要其本人來做。

糟糕的決策降低生活品質(zhì)

凡趣舍之患，在于見可欲而不慮其敗，見可利而不慮其害，故動近于危辱。

——（三國魏）杜恕《體論》

生活中需要決策的事情大多數(shù)無關(guān)宏旨，持續(xù)影響時間也不長。但每個人都會遇到一些較大事項，需要慎重決策。

很多人習慣于任性地稀里糊涂過日子。不去思考：遇到問題如何處理？如何決策？以往的決策是否達到了預期目的？更很少問過自己：人生目標到底是什么？為了實現(xiàn)自己的目標，需要做哪些決策以改變現(xiàn)狀？

如果沒有決策意識，對需要決策的事情漫不經(jīng)心、草率處置，要么不做任何決策，要么不為決策做準備而臨時亂決定，就會經(jīng)常做出糟糕的決策。當遇到需要慎重決策的重大事項時，也不可能做出高質(zhì)量決策。

做飯放錯了調(diào)料不會產(chǎn)生嚴重后果，只不過味道不合口味而已；如果不愿意將就，大不了重做一次。但是，如果關(guān)于財富、健康、職業(yè)做出錯誤的決策，就可能導致嚴重后果：家庭財務入不敷出，身體健康嚴重受損，錯失好的發(fā)展機會！命運將不會給你安排“重做”的機會。

■　思維沒有層次，不分輕重緩急

有些人思維混亂，分不清事情的主次，更不辨輕重緩急，而是“眉毛胡子一把抓”。這種錯誤并不是只有普通人才會犯，擁有高學歷、高知識、高智商的人同樣會做出類似糟糕的決策。

某著名大學一位頗有名氣的教授，為了評選中科院院士，數(shù)年來步步為營，努力培養(yǎng)人脈，以聯(lián)絡感情為目的組織學術(shù)交流會，為院士遴選過程中的“投票”做鋪墊工作。然而，某次餐會上，受邀的一位專家未征求其意見加點了一瓶紅酒，惹得這位教授甚是不快，并形之于色。餐會不歡而散。為了一瓶價值數(shù)百元的紅酒，不僅把前期努力全部清零，還留下了負面影響。該教授當年志在必得的院士，又推后了一屆。

院士夢推遲兩年，還不是該教授糟糕決策導致的最壞結(jié)果，過去輕率決策導致的更嚴重的結(jié)果還在前面等著他！他的一位學生C君年輕聰明，乖巧伶俐，甚得導師歡心。本科畢業(yè)后僅用了三年時間就拿到了博士學位，在其導師一番“運作”后，直接留校被聘為講師。這明顯不符合學校相關(guān)程序！在學科組一次午餐茶會上，W博士對此提出異議。該教授對W博士大發(fā)雷霆，劈頭蓋臉訓斥了一頓。W博士當眾受辱，一口飯沒吃就離開了。兩人從此結(jié)下了“梁子”！后來，W博士舉報：C君博士論文涉嫌抄襲，幾篇重要學術(shù)文章涉嫌剽竊。C君因此被學校褫奪博士學位，并開除教職。而那位教授作為導師而疏于審核把關(guān)，聲譽嚴重受損！

看似滑稽的決策反映了人類認知的大問題！

《呂氏春秋》“有始覽·去尤”篇對這種現(xiàn)象進行了精辟論述：

世之聽者多有所尤，多有所尤則聽必悖矣。所以尤者多故，其要必因人所喜與因人所惡。東面望者不見西墻，南向視者不睹北方，意有所在也。……魯有惡者，其父出而見商咄，反而告其鄰曰：“商咄不若吾子矣。”且其子至惡也，商咄至美也。彼以至美不如至惡，尤乎愛也。

世上的人接收信息大多有所拘蔽，對信息的理解就會失真。所受拘蔽的原因，主要是人的好惡傾向。面向東方就見不到西墻，向南方看就看不見北方，是因為他的主觀意愿已經(jīng)有傾向了。并舉例說明：魯國有個丑孩子，其父認為最漂亮。可見，這位父親受愛子之情所拘束，就失去了分辨美丑的能力。

檢視我們自己的日常決策，是否也會發(fā)現(xiàn)類似的情況？

決策質(zhì)量對生活和工作影響如此巨大，以至于很多人在經(jīng)受慘痛教訓之后，才痛定思痛！即便是具有一定決策意識者，也很少考慮決策質(zhì)量，更遑論經(jīng)常反思如何提高決策質(zhì)量。還有些人，甚至一生中都不知道什么是好決策，如何提高決策質(zhì)量！他們只能任由運氣來擺布自己的命運。

我們生活在信息泛濫的大數(shù)據(jù)時代。信息量以幾何級數(shù)增長，各種信息通過不同媒介洶涌而來，我們被淹沒在信息海洋里。這些信息，疲勞著我們的眼球，沖擊著我們的大腦，顛覆著我們的認知！信息泛濫正在把我們帶入不確定性的世界里，加大了我們做出糟糕決策的概率。

■　不會“雜于厲害”，無視潛在風險

還有些人對決策影響因素考慮片面，只注意有利因素，無視風險因素。

華夏先哲們早在2500年前就給我們提出了決策的基本要求。《孫子兵法》“九變”篇提出決策要“雜于利害”：

是故智者之慮，必雜于利害，雜于利而務可信也，雜于害而患可解也。

遺憾的是，現(xiàn)代社會大多數(shù)人決策時仍然沒有學會“雜于利害”的思維方法，只關(guān)注有利因素，而無視潛在風險。前述“A先生”那位患有脊椎病的親屬，無視失敗概率50%以上的巨大風險，不聽家人勸告，懷著僥倖心理決定做手術(shù)。事態(tài)發(fā)展正如墨菲定律（Murphy’s theorem）所述：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它最終總會發(fā)生。手術(shù)以失敗而告終！盡管統(tǒng)計概率是50%，但發(fā)生在個人身上卻是100%的后果！糟糕決策導致其下肢癱瘓，從此失去行動自由，還帶來一系列副作用，導致生活品質(zhì)嚴重下降！

在2015年中國資本市場動蕩中，很多投資者盲目決策。面對屢創(chuàng)新高的股市，無視杠桿率已經(jīng)到了危險的程度，不斷加大融資比例；在股市斷崖式下跌中，財富最終灰飛煙滅，有些人甚至到了傾家蕩產(chǎn)的地步。

經(jīng)常性地做出糟糕的決策，會影響人的心態(tài)。投資股票，一賣就漲，一買就跌，久而久之，將會產(chǎn)生畏懼心理。醫(yī)生經(jīng)常誤診，會因此影響正常診斷能力的發(fā)揮。管理者經(jīng)常性的決策失誤，會導致瞻前顧后、畏首畏尾，在事關(guān)組織發(fā)展的關(guān)鍵事項上失去決斷力。

正確決策，生活品質(zhì)保障

改變命運的并不只是努力，比努力更重要的是決策。生活中很多問題需要權(quán)衡并做出決定。正確決策確保做“對的事情”，而努力只影響速度。決策能力和水平直接影響到生活品質(zhì)。正是過去的一系列決策，決定了我們的現(xiàn)狀；目前正在做和即將做的決策，將影響我們的未來。

每個人都應該努力成為自主思考者和明智決策者，學會如何做決策，培養(yǎng)良好的決策習慣，善于做出高質(zhì)量的決策。通過一系列決策，改變自己，改變生活，掌握自己的命運。

積極思考，主動決策

養(yǎng)成主動決策習慣在人的生活中將發(fā)揮重要作用。

與其頭腦發(fā)熱草率而為，或者渾渾噩噩無所作為，等事情過去了才想起來吃“后悔藥”，不如積極思考每一件需要決策的事情，提前做好調(diào)研和準備，審時度勢，主動決策，在實踐中不斷提高決策質(zhì)量。

如果希望掌握自己的命運，而非完全聽憑運氣的安排，就必須培養(yǎng)積極思考、主動決策的習慣。經(jīng)常審視、質(zhì)疑自己并從中學習：決策中存在什么問題？如何才能提高決策質(zhì)量？努力踐行“吾日三省吾身”。

決策能力與洞察力、判斷力和執(zhí)行力一起，構(gòu)成個人成功的關(guān)鍵要素。積極思考、主動決策，把握時機、見機而作，高瞻遠矚、正確決策，身體力行、勇往直前，將會鑄就你輝煌的人生！

前述的“A先生”，目前面臨職業(yè)生涯的階段性轉(zhuǎn)折，必須做出決策！獵頭公司前幾日致電“A先生”：鑒于其職業(yè)成就和行業(yè)影響力，幾家機構(gòu)瞄上了他，包括一家國有骨干企業(yè)集團。通過獵頭公司詢問，是否有意加盟？如果“A先生”愿意，將為其提供更好的事業(yè)平臺。

“A先生”在目前的崗位上，工作得心應手，人脈關(guān)系順暢，待遇還算不錯。遺憾的是，短期內(nèi)沒有更好的發(fā)展平臺！另外那家企業(yè)集團將提供的事業(yè)平臺正處于起步階段，但發(fā)展前景廣闊，自己的才能將得到更好發(fā)揮。然而，去新的組織，一切從頭開始，需要重建人脈，工作挑戰(zhàn)性強。

有些人轉(zhuǎn)換工作單位，找到了更適合的事業(yè)平臺，人生發(fā)展更加順暢；也有些人雖然換了單位，但事業(yè)發(fā)展并不如預期。那些堅持在原單位努力奮斗的人，有些取得了輝煌成就；也有些人雖然很努力，但機遇總是不肯光顧。世事無常，誰又能肯定未來會怎樣？古人云：“盡人事而聽天命。”

走？還是留？這是一個問題！“A先生”為此事已經(jīng)糾結(jié)了好幾天。

世事不可能一帆風順，在任何地方都可能遇到不順心的事情。要決策“留”還是“走”，總得有一定的準則。不能只因為一兩件事情的不合意就離開，必須找到能夠說服自己的理由！

“A先生”記起某小說中主人公的話：人生最后悔的事，莫過于沒有放手一搏！眼前又浮現(xiàn)出兩千六百多年前發(fā)生在華夏大地上的那一幕動人的勵志故事：一位新婚美少婦勸諫其夫君離開安樂窩出去闖蕩天下，送別時諄諄叮囑：“懷與安，實敗名。”“A先生”暗中質(zhì)問自己，為什么要安于現(xiàn)狀，而不是放手去拼搏？家族優(yōu)秀的遺傳基因、多年來的努力，難道就這樣甘于平淡下去嗎？難道要像唐代詩人李商隱那樣“虛負凌云萬丈才，平生襟抱未曾開”？

很多時候，人們?nèi)狈Φ牟皇悄芰Γ欠攀忠徊挠職猓?/p>

認真準備，謹慎決策

為了正確選擇決策方案，需要仔細辨明應該決策的問題，認清問題的復雜程度，避免偏見。為此，我們需要更好地搜集數(shù)據(jù)并對其進行處理，使之成為決策環(huán)節(jié)中需要的信息；明智地選擇咨詢對象，以更開放的態(tài)度聽取他人的意見和建議；客觀地、實事求是地分析評估不同意見。

從決策的角度看，事務不外乎兩類：一類需要事先進行認真分析，然后做出決策并采取行動；另一類不需要進行決策分析，直接采取行動即可。什么事務必須進行認真分析并做出決策？什么事務不需要進行決策分析？為了能夠進行正確選擇，我們必須學會識別應該決策的問題。

生活豐富多彩，有些需要你理性判斷，有些只需要你感性地去體會。有些事情的決策最好先進行認真準備和詳細分析，然后再做決策，其質(zhì)量會顯著提高。擁有一套滿意的住房是大多數(shù)家庭夢寐以求的小康生活目標。為了實現(xiàn)這一目標，就必須充分調(diào)研、認真準備，然后再做決策。

還有一些事情，生活中隨時都會遇到，不可能事先準備，只好隨遇而安。比如：交什么樣的朋友？如何與同事們相處？你無從進行理性分析。

我們不應試圖追求“周全”決策，而應在決策速度和決策質(zhì)量之間尋求平衡，并根據(jù)不同的情景而有所側(cè)重。

通權(quán)達變，明智決策

為了擁有美好的未來預期，我們必須有勇氣和毅力改變自己，學會拓展自己的思維視窗，以更開闊的視野和敏銳的大腦，做出高質(zhì)量的決策。

世界上多數(shù)事物往往不能以“對與錯”、“黑與白”來區(qū)分，而是帶有一定的模糊性，處于“對與錯”、“黑與白”之間的模糊區(qū)域。

技術(shù)發(fā)展導致社會結(jié)構(gòu)復雜化，人們的認知因果鏈過長、信息量過大，事實不清、溝通不暢、價值觀不一致。這一切共同導致模糊性成為常態(tài)。如何處理模糊性問題？有學者提出“灰色理論”，但還遠未達到可以實用的程度。到目前為止，仍然只能靠個人的適應能力來判斷和權(quán)衡。

鑒于大數(shù)據(jù)時代外部環(huán)境的復雜性，我們不可能擁有做決策需要的所有信息。即便我們做好了充分準備，盡可能擁有了應該擁有的信息，也未必能夠做出正確決策。很多事情因時而異、因勢而異、因人而異。明智決策除了必要的信息，還取決于我們對情景的認知和理解，取決于自己對“勢”及其發(fā)展變化的判斷與把握，有時候未免帶有一定的運氣成分。

無論多么優(yōu)秀、運氣多么好的人，一生中都難免遇到這樣那樣的挫折。勇敢而明智的人，絕不會被挫折擊倒，而是汲取教訓，在挫折中奮起。

我國傳統(tǒng)文化要求人們具有“處經(jīng)守常，通權(quán)達變”的能力。《韓詩外傳》引用孟子的話：“夫道二：常之謂經(jīng)，變之謂權(quán)。懷其常道而挾其變權(quán)，乃得為賢。”要求人們不僅要堅持原則，還要通權(quán)達變，才能成為有作為的賢人。

通權(quán)達變可以保護自己。《莊子》“秋水”篇提出：“知道者必達于理，達于理者必明于權(quán)，明于權(quán)者不以物害己。”

通權(quán)達變的能力是優(yōu)秀決策者必不可少的素質(zhì)。決策者不僅要堅持原則，還要根據(jù)實際情況靈活變通。我們熟悉和慣用的方法不可能放之四海而皆準，要不斷學習，使自己能夠在不同情境中恰當?shù)卣{(diào)整行為。

什么時候應該堅持原則？什么時候可以靈活變通？關(guān)鍵要把握好度。

明朝開國功臣、民間傳為神奇人物的劉基（劉伯溫）著有一部寓言故事集《郁離子》，其“捕鼠”篇就闡述了通權(quán)達變的智慧：

趙人患鼠，乞貓于中山，中山人予之。貓善捕鼠及雞，月余，鼠盡，而其雞亦盡。其子患之，告其父曰：“盍去諸？”其父曰：“是非若所知也。吾之患在鼠，不在乎無雞。夫有鼠，則竊吾食，毀吾衣，穿吾垣墉，壞傷吾器用，吾將饑寒焉，不病于無雞乎？無雞者，弗食雞則已耳，去饑寒猶遠，若之何而去夫貓也！”

趙國有戶人家，為了去鼠而求助于貓，而貓順便也吃了他們家的雞。家中的兒子建議把既善于捕鼠又兼吃雞的貓趕走。趙國睿智的老人權(quán)衡了“無鼠”和“無雞”之利害后，還是選擇留下了貓。

劉伯溫的寓言故事對今天的社會現(xiàn)狀真是莫大的諷刺！我們的“貓論”，是否認真權(quán)衡過今日之貓是以“捕鼠”為業(yè)？還是專門“吃雞”？

具有通權(quán)達變思維的人，善于獲得意外的成功。所謂“機遇只光顧有準備的人”。《莊子》“逍遙游”篇“不龜手之藥”故事就是很好的例子。

宋人有善為不龜手之藥者，世世以洴澼為事。客聞之，請買其方百金。聚族而謀曰：“我世世為洴澼，不過數(shù)金。今一朝而鬻技百金，請與之。”客得之，以說吳王。越有難，吳王使之將。冬，與越人水戰(zhàn)，大敗越人，裂地而封之。能不龜手一也，或以封，或不免于洴澼，則所用之異也。

途經(jīng)宋國的客人，偶然發(fā)現(xiàn)了“不龜手之藥”的神奇功效，頭腦中立刻將這種功效與吳越戰(zhàn)場的水戰(zhàn)聯(lián)系起來。于是，其抓住機遇，用重金購得其秘方，借助于“不龜手之藥”，獲得了“裂地而封”的巨大收益！

高效決策，成功管理基礎

決策是管理工作的基礎與核心。組織的核心能力之一就是決策能力。

幾乎每一位管理者，無論是政府官員、事業(yè)單位領(lǐng)導還是企業(yè)管理人員，都會有因做出“英明”決策而感到自豪的愉快經(jīng)歷：正是這些優(yōu)秀決策助推他們事業(yè)成功，成就了他們?nèi)松妮x煌！也有人會為自己曾經(jīng)做出的糟糕決策而懊悔，那些決策導致組織蒙受損失、個人事業(yè)受挫。

決策是管理工作的核心

管理者的職責是：通過組織、協(xié)協(xié)協(xié)協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的的活動，有效率和有效果地完成成成組織賦予的工作任務。管理者履行職責的主要方式就是做決策。

管理工作的核心是決策。管理者朝九晚五的職業(yè)生涯中，多數(shù)時間是在做決策或為決策做準備。德魯克認為：“管理就是決策的過程。管理者無論做什么，都需要通過決策來完成。”西蒙提出：“決策關(guān)系到組織的生存與發(fā)展，決策貫穿于管理過程的始終，決策能力決定管理者水平的高低。”加拿大管理學家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）提出：“決策角色與人際角色、信息角色一起，構(gòu)成管理者應扮演的三大類角色。”

組織的發(fā)展取決于決策的質(zhì)量和效率。管理者如何才能做出高水平的決策？首先，必須具備決策理論基礎；其次，掌握科學的決策過程和方法；最后，還應熟諳決策藝術(shù)，在實踐中不斷提高決策能力和水平。

決策影響國家的前途命運

20世紀60年代初，中美洲發(fā)生了兩件大事，幾乎將世界拖入萬劫不復的核戰(zhàn)爭深淵：“豬灣入侵”和“古巴導彈危機”。對于當事國美國來說，同樣一個決策團隊，在兩次事件中的決策表現(xiàn)卻完全不同。

■　關(guān)于“豬灣入侵”決策

菲德爾·卡斯特羅領(lǐng)導的古巴獨立革命于1959年1月取得勝利，在拉丁美洲建立了第一個社會主義國家。美國政府試圖顛覆新生的古巴政權(quán)，由美國中央情報局策劃流亡古巴人于1961年4月17日實施“豬灣入侵”（Bay of Pigs Invasion）。事實證明，“豬灣入侵”是一次嚴重的決策失誤！過程充滿了一連串錯誤信息、錯誤計算、錯誤溝通及錯誤判斷。

美國中央情報局制訂的方案是，將一支由古巴流亡分子組成的小隊伍運送至豬灣登陸。約翰·肯尼迪（John Kennedy）總統(tǒng)要求對該方案進行全面評估。參謀長聯(lián)席會議的結(jié)論是：該方案“有一定機會”獲得成功。據(jù)撰寫評估報告的人事后確認，“一定機會”意味著成功概率約為25%。但是，這樣重要的信息卻未告知決策者——肯尼迪總統(tǒng)！

像這樣“以小博大”的入侵，其成敗很大程度上取決于行動的突然性。然而，保密工作卻漏洞百出。1961年1月10日，《紐約時報》頭版頭條刊出：“美國在危地馬拉秘密空軍基地幫助訓練反卡斯特羅的武裝力量”。基地由美國公司修建，停放著美國飛機，教官來自美國。該報道使行動的秘密性完全喪失，但入侵行動并沒有終止。決策方案制定者固執(zhí)地認為：只要美國士兵不參與，空中支援的轟炸機不帶美國標志，就沒有人知道是美國人策劃了這次行動。

“豬灣入侵”行動失敗，對美國來說僅僅是一次軍事上的小挫折，但卻是政治上的大失誤。剛剛成立的肯尼迪政府信譽掃地：在國內(nèi)遭到強烈批評，在國際上受到強烈譴責。新生的古巴政權(quán)反而得到鞏固。

■　關(guān)于“古巴導彈危機”的決策

由于擔心美國再次入侵，古巴開始與蘇聯(lián)靠近。蘇聯(lián)派兵進駐古巴，并修建可以摧毀美國大部分地區(qū)的中程核導彈基地，最終釀成導彈危機。

“豬灣入侵”失敗后，肯尼迪下令全面調(diào)查失敗原因。調(diào)查報告認為：決策過程中的一致性是關(guān)鍵問題，建議改變決策過程。所謂一致性，就是美國心理學家歐文·詹尼斯提出的“團隊思維”（Groupthink）：有凝聚力的團隊，會無意識地產(chǎn)生若干共有的觀念，遏制批判性思維，以此保持所謂的“團隊精神”。過于團結(jié)的團隊，不會質(zhì)疑集體假設，也不愿直面令人不安的事實。團隊可以發(fā)揮其睿智，也可能表現(xiàn)為瘋狂。或者既睿智又瘋狂，有時候睿智，有時候瘋狂。

根據(jù)調(diào)查報告，肯尼迪總統(tǒng)下決心改變其決策團隊的文化，要求其成員秉持懷疑精神，不僅要發(fā)表專業(yè)意見，還要充當多面手，提出質(zhì)疑。團隊中任命“理智的監(jiān)督員”，記錄所有觀點，防止對問題的分析過于膚淺而造成錯誤。肯尼迪本人有時離開現(xiàn)場，以便下屬開誠布公地討論。這些措施最終提高了決策質(zhì)量。

在美國肯尼迪政府和蘇聯(lián)赫魯曉夫政府的共同努力下，“古巴導彈危機”最后和平解決。人類避免了一次毀滅性災難。

美國總統(tǒng)肯尼迪的決策團隊，雖然在“豬灣入侵”事件中表現(xiàn)糟糕，但經(jīng)過反思和改進，卻在“古巴導彈危機”事件處理中表現(xiàn)出色。

■　關(guān)于伊拉克戰(zhàn)爭的決策

基于情報部門預測“伊拉克擁有大規(guī)模殺傷性武器”，美國布什政府決策入侵伊拉克。以英美軍隊為主的聯(lián)合部隊繞開聯(lián)合國安理會，于2003年3月20日入侵伊拉克。截至2011年12月18日美軍全部撤出，戰(zhàn)爭導致美軍近萬人陣亡，數(shù)萬人傷殘，消耗上萬億美元。而伊拉克約有十萬軍人、數(shù)十萬平民死亡。戰(zhàn)爭引起的混亂導致平均每月700～800名伊拉克平民拋尸街頭。事實證明，支持美國政府做出決策的美國情報部門的預測，要么是荒謬的錯誤，要么是徹底的謊言。

美軍占領(lǐng)伊拉克后，美國政府組織了一個特別調(diào)查小組，進入伊拉克尋找所謂的大規(guī)模殺傷性武器，領(lǐng)隊者是前聯(lián)合國核武器調(diào)查官員戴維·凱。該小組使用高科技儀器對伊拉克進行地毯式搜索，歷時近四個月也沒有找到所謂的大規(guī)模殺傷性武器。戴維·凱為美國政府的錯誤決策尋找替罪羊，把罪責推給美國情報部門，指責其提供的信息有問題。美國武器核查專家查爾斯·迪爾費爾繼續(xù)帶領(lǐng)人把伊拉克翻了個底朝天，最終提交的報告結(jié)論很明確：伊拉克在聯(lián)合國監(jiān)督下銷毀生化武器后，再未涉足大規(guī)模殺傷性武器。美國情報機構(gòu)因胡亂猜測再次受到指責。

然而，罪責應該由美國情報機構(gòu)獨自背負嗎？由于“9·11”事件摧垮了美國人固有的安全心理防線，整個社會的理智被瘋狂壓制。正是那位迪爾費爾，在伊拉克戰(zhàn)爭前夕曾宣稱：“薩達姆肯定在發(fā)展大規(guī)模殺傷性武器。”主流媒體也在推波助瀾，《紐約時報》戰(zhàn)前宣稱“已經(jīng)在伊拉克找到了大規(guī)模殺傷性武器”。直至2004年5月30日，《紐約時報》才為其造謠道歉，承認“有關(guān)伊拉克罪證的報道存在重大失誤”，不應淪為“狡猾政治目的”之工具。

決策影響組織的生存發(fā)展

組織的生存發(fā)展不僅僅取決于決策者的能力和努力程度，更取決于組織的決策管理水平。大數(shù)據(jù)時代，決策已經(jīng)不能僅限于管理者的具體決策行為。決策是一個綜合過程，包括信息的收集和分析、對未來趨勢的預測、備選方案的制定及其可能效果的綜合判斷、決策方案的選擇與實施過程的跟蹤與動態(tài)調(diào)整。為了從海量信息中識別出有用的信息以幫助做出高質(zhì)量決策，我們需要更高的決策智慧，更好地駕馭大數(shù)據(jù)時代的社會變革。

組織必須對決策進行適當管理，以提高決策的科學性、可行性和有效性，避免盲目決策帶來損失。決策管理就是要為組織制定決策規(guī)程，合理規(guī)定決策職責，指導決策者采用適當?shù)臎Q策模式，以達到績效目標。

關(guān)鍵事務決策錯誤，足以帶來重大損失甚至徹底失敗，諺語所謂“一著不慎，滿盤皆輸”。這方面，國際國內(nèi)有很多教訓案例：國際計算機巨頭惠普公司（Hewlett-Packard）2002年做出與康柏公司（Compaq）合并的決策，使得股東們承受了70%的資產(chǎn)損失，總額達到240億美元。負主要決策責任的總裁卡莉·菲奧莉娜（Carly Fiorina）2006年被迫辭職。

我國2007年成立的凡客誠品，經(jīng)歷了幾年高速成長，2010年營業(yè)額突破20億元人民幣，增長300%，公司估值超過30億美元。決策層被成功沖昏了頭腦，做出2011年目標營業(yè)額60億元的決策。三個月后，在沒有可靠依據(jù)的情況下，又將目標營業(yè)額調(diào)增到100億元！然而，2011年僅完成30多億元銷售額，庫存達到14.45億元，總虧損近6億元。

通信巨頭摩托羅拉21世紀初的興衰史，對于管理者來說更是一堂生動的決策管理課。總部設在美國伊利諾伊州芝加哥市郊的摩托羅拉公司（Motorola Inc.），曾經(jīng)是全球芯片制造、電子通信的領(lǐng)導者。成立八十多年來，擁有眾多發(fā)明專利，開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產(chǎn)業(yè)，并以“六西格瑪”質(zhì)量管理體系成為企業(yè)管理的樣板。摩托羅拉在通信領(lǐng)域一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和追求卓越績效的典范。1995年在中國的市場占有率超過60%。直至2003年，摩托羅拉手機品牌的競爭力仍然排在世界第一位。

自2003年至2008年，摩托羅拉在移動通信領(lǐng)域的市場占有率直線下滑：從全球第一，滑落到可有可無、陷入巨額虧損的境地。

2011年1月4日，摩托羅拉正式拆分為專注于政府與企業(yè)業(yè)務的“摩托羅拉系統(tǒng)公司”和專注于移動設備及家庭業(yè)務的“摩托羅拉移動公司”。同年8月15日，谷歌以125億美元的價格收購了摩托羅拉移動。

2014年10月30日，聯(lián)想集團宣布從谷歌公司收購摩托羅拉移動。

為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？主要原因就是摩托羅拉對其發(fā)展戰(zhàn)略和風險管控的決策出現(xiàn)失誤。其主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

■　技術(shù)決策失誤

摩托羅拉戰(zhàn)略風險始于“銥星計劃”重大技術(shù)決策失誤。

以摩托羅拉為首的一些美國公司，為了控制世界移動通信市場的主導權(quán)，在美國政府的幫助下，于1987年提出新一代衛(wèi)星移動通信系統(tǒng)——銥星系統(tǒng)。即使以現(xiàn)在的技術(shù)水平衡量，其技術(shù)先進性依然處于領(lǐng)先地位：由66顆衛(wèi)星編織起一個高技術(shù)通信系統(tǒng)，衛(wèi)星之間可直接傳送信息，用戶可以不依賴地面網(wǎng)而直接通信。但正是由于過度追求技術(shù)先進性，銥星系統(tǒng)的構(gòu)建和維護成本過高，每部手機3000美元，將絕大多數(shù)用戶排除在外！開業(yè)前半年，全球只發(fā)展了1萬用戶。

卓越的技術(shù)先進性恰恰成了摩托羅拉的戰(zhàn)略風險。

■　營銷決策失誤

摩托羅拉迷戀已有成功。過于相信技術(shù)優(yōu)勢，過度依賴成功型號，迷失了產(chǎn)品開發(fā)方向。三年時間僅依賴V3一個機型，沒有考慮細分市場。

新產(chǎn)品跟不上市場需求，舊型號不得不依靠降價維持銷量。短期大幅降價讓不少高端用戶無法接受，對摩托羅拉品牌失去信任。

新產(chǎn)品市場定位不準。隨著技術(shù)升級的步伐加快，消費者對手機的要求已經(jīng)不僅僅局限在外觀，更多地開始關(guān)注配置、功能特色等內(nèi)在技術(shù)因素。以技術(shù)見長的摩托羅拉卻在技術(shù)方面讓消費者失望。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的新品手機，找不出新鮮的賣點。

■　未能決策調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

摩托羅拉雖然重視產(chǎn)品規(guī)劃，但更是一個技術(shù)主導型公司。濃厚的工程師文化，以自我為中心，唯“技術(shù)論”，消費者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，導致研發(fā)與市場需求脫節(jié)。

內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略不統(tǒng)一，平臺之間通用性差，增加了生產(chǎn)、采購難度，使得上游元器件采購成本居高不下。其資深副總裁吉爾莫曾評價說：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在需要成為整個系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)。”

今日之決策，未來之方向

決策總是面向未來的。而未來充滿了不確定性，正如未來學家約翰·奈斯比特（John Naisbitt）在《世界大趨勢》一書中所說：

未來就是一系列的可能、趨勢、事件、迂回曲折、進步和驚奇。隨著時間流逝，所有事物都會各就各位，形成一幅關(guān)于世界的新畫面。

這個“新畫面”是什么樣子？我們現(xiàn)在無從知曉！我們的想象和描述，很可能與實際情況大相徑庭！正是未來的不確定性，給決策帶來風險。

■　墨守成規(guī)，失去機遇

有些組織安于現(xiàn)狀，不思進取，墨守成規(guī)；面臨風險，反應遲鈍；失去機遇，慘遭淘汰。20世紀90年代，柯達公司是所有攝影愛好者繞不過去的一座大山。在膠片時代，柯達不僅代表一個產(chǎn)業(yè)、一種生產(chǎn)方式，更是一種生活方式、一種藝術(shù)創(chuàng)作模式。21世紀初柯達市值曾經(jīng)高達300億美元，十年后卻走向了求助于美國破產(chǎn)法保護程序的窮途末路。

有些人想當然地將柯達公司沒落歸因為缺乏技術(shù)創(chuàng)新能力。然而，事實與此截然相反！柯達之沒落，不在于缺乏創(chuàng)新能力，而在于決策！柯達公司從來都不缺少創(chuàng)新技術(shù)儲備，一直站在世界照相技術(shù)的巔峰。柯達公司最早擁有數(shù)碼相機技術(shù)專利，是世界上第一臺數(shù)碼相機的開發(fā)者。

柯達公司的沒落起因于戰(zhàn)略決策失誤：為了確保傳統(tǒng)感光膠片的地位，人為地擱置了數(shù)碼照相專利技術(shù)，給了競爭對手后來居上的機會。柯達公司醒悟過來準備轉(zhuǎn)型的時候，面對膠片領(lǐng)域龐大的技術(shù)投入和割舍不掉的銷售市場，未能果斷決策，在猶猶豫豫中再次失去迎頭趕上的機會。

正是關(guān)鍵時候的決策注定了柯達的命運！

■　銳意創(chuàng)新，創(chuàng)造未來

也有一些組織以其睿智的洞察力和創(chuàng)新活力，做出明智決策，抓住發(fā)展機會，合理管控風險，前途一片光明。美國John Deere公司就是一個成功案例。

John Deere是美國一家農(nóng)用機械生產(chǎn)商。21世紀初，在經(jīng)濟全球化浪潮中，受到新興工業(yè)國家廉價商品的沖擊。管理者們拋開傳統(tǒng)思維，跳過農(nóng)業(yè)機械本身，把問題指向了農(nóng)場主購買農(nóng)業(yè)機械追求的真正價值。傳統(tǒng)的思維是：農(nóng)場主需要價廉物美的農(nóng)業(yè)機械，應對措施就應該是：提高質(zhì)量，降低價格。這是新興工業(yè)國家農(nóng)機制造商正在采取的競爭措施。

John Deere公司對農(nóng)場主的真正需求進行了深入分析。他們發(fā)現(xiàn)：實際上農(nóng)業(yè)機械只不過是工具而已，農(nóng)場主使用農(nóng)業(yè)機械，追求的是更多的收獲。農(nóng)業(yè)機械只是實現(xiàn)收獲的手段之一，還需要對土壤質(zhì)量和農(nóng)作物生長情況進行適當管理。通過上述分析，John Deere公司做出轉(zhuǎn)型發(fā)展的重大決策：轉(zhuǎn)變思維，從賣給農(nóng)場主農(nóng)業(yè)機械轉(zhuǎn)向為農(nóng)場主提供服務。當新興工業(yè)國家的農(nóng)機生產(chǎn)商依然在靠價格進行拼殺時，John Deere公司已經(jīng)在賺取提供服務的錢了。

這種創(chuàng)新智慧，并非美國人專有。前面引述的《莊子》“逍遙游”篇之“不龜手之藥”故事，早在2300年前就提出了拓寬視野、跨界創(chuàng)新的智慧。

幾十年來，中華民族在追趕世界先進水平中，不斷學習、抄襲和模仿。有些人在“洋奴哲學”指導下，幾乎不會獨立思考，更遑論創(chuàng)新！管理領(lǐng)域更是如此，對洋理論“生吞活剝”，對傳統(tǒng)管理智慧缺乏研究應用，近乎“數(shù)典忘祖”！

在經(jīng)濟社會轉(zhuǎn)型升級與大數(shù)據(jù)交匯的變革時代，我們面臨更大的不確定性。決策者應該抓住機遇，果斷決策，適當管控風險，開創(chuàng)美好未來！