說到做預(yù)算，很多企業(yè)的老板、總經(jīng)理包括財務(wù)、營銷等各個部門的管理者，在對“預(yù)算”這件事的認知上存在著一個很大的誤區(qū)。這個誤區(qū)就是，他們總會把預(yù)算當成一門專業(yè)技術(shù)（財務(wù)技術(shù)），但預(yù)算實際上應(yīng)該是企業(yè)的一項系統(tǒng)工程。說到這一點，很多企業(yè)都會為自己辯解：“我們有戰(zhàn)略，也會做預(yù)算，你看我們企業(yè)的表格多詳細……”但是公司的預(yù)算到底做到什么程度，預(yù)算的管理水平到底如何，這就取決于一家企業(yè)管理的層次和水平的高低。

對一家企業(yè)來說，其實預(yù)算管理是非常好的系統(tǒng)管理的工具。

做企業(yè)永遠都是在收入和支出兩者之間找關(guān)系，而我們也會發(fā)現(xiàn)，每一家企業(yè)的經(jīng)理人團隊通常都對考核非常在乎，因為這直接關(guān)系到自己的收入。因此，針對預(yù)算管理，就衍生出了一個問題：預(yù)算是用來考核的嗎？

有人認為，預(yù)算就是用來考核的。這其實是一種錯誤的觀點。預(yù)算的目的不是考核，我們應(yīng)該理解為“所有的企業(yè)行為都應(yīng)該是事先設(shè)計的”。企業(yè)對預(yù)算設(shè)計的能力越強，對未來問題發(fā)生的可控性就越高。于是從這個角度去看預(yù)算，企業(yè)管理其實都應(yīng)該是在可控之中的。

為了方便理解，我們先來看一個故事。古時候有一個財主，他家的院子后面有一塊不規(guī)則的石頭，財主想把這塊石頭做成一個石凳，因此就在村子路口貼了一張告示，招聘一位石匠來做石凳。

第一個來應(yīng)聘的石匠說：“我有16年的經(jīng)驗，這項工作對于我來說肯定沒問題?！?/p>

第二個來應(yīng)聘的石匠說：“我對石藝研究很專業(yè)，而且還有一套工具——16把刀。這套工具特別好，能很快把石凳做好?！?/p>

第三個來應(yīng)聘的石匠說：“您想把石凳做成什么樣？我先畫出來跟您討論一下，然后再來看應(yīng)該怎么做？再來告訴您，我能不能接這個活兒？”

如果你是財主，對于這三位來應(yīng)聘的石匠，更愿意選擇誰呢？

其實不難發(fā)現(xiàn)，第三位石匠就有一種預(yù)算的思想。我們都知道，世界上沒有絕對的事情，要做成一件事情，我們需要可靠的依據(jù)。通過這個故事是想告訴大家，有時候我們眼中所謂的經(jīng)驗和工具，都只是一個支撐，關(guān)鍵還是要用最終的“目的”來管理經(jīng)驗并合理使用工具。

用目前流行的一句話來講就是，很多人這一生都很勤奮，但依然沒有出息。就像明明很多人在公司里很努力，但是他的業(yè)績并不好，這又是什么原因呢？答案就是這家公司可能沒有以目標和方法去引領(lǐng)員工努力的行為，以此來告訴員工該做什么，能做什么，只需要做什么。

人的一生總是忙忙碌碌的，眼睛一睜一閉之間開始又結(jié)束。我們應(yīng)該如何把控自己的思想，這就是我們首先要去思考的，因為只有掌握了思想，使用了正確的工具，才能最后達到成功的目的。我們需要的是分析昨天——我們有什么，預(yù)測明天——我們要什么，然后才能決定我們的今天——去做什么。如果每一家企業(yè)都能建立起“昨天、今天、明天”這樣的思維，企業(yè)的管理團隊也都能用這樣的方法去思考，那么企業(yè)管理的整體思維首先就被打通了，并能確保后續(xù)計劃和執(zhí)行的一致性。

對于企業(yè)實際經(jīng)營來說，一個好且有效的管理體系，需要做到三個方面：

第一個方面是事與事之間要有很強的關(guān)聯(lián)性，能將事情進行合理的邏輯推演；

第二個方面是計劃要具有極強的實操性，并且能將所有的方法和工具結(jié)合起來；

第三個方面是一定要做到大道至簡。這個“簡”體現(xiàn)在可實行、可歸納上。

秉承以上三個原則，在這里我會把預(yù)算管理的實踐和經(jīng)驗分成以下幾個方面來分析，最后再把這些智慧歸納到預(yù)算的整體思路上來。

第一，要幫助大家理清楚預(yù)算的重要性以及步驟；第二，從一家制造企業(yè)的實際案例出發(fā)，告訴大家如何通過績效管理保證預(yù)算實施；第三，分享財務(wù)（職能）本身在預(yù)算中應(yīng)該注意哪些事情，應(yīng)該做到哪些；第四，講述組織在做預(yù)算時是如何進一步往下推行的；第五，講述用預(yù)算打通戰(zhàn)略到經(jīng)營；第六，將預(yù)算管理在企業(yè)中的整體思路進行貫穿。

1.1 為什么要做預(yù)算

很多老板和經(jīng)理人會認為，對于企業(yè)來說，預(yù)算的作用不重要，工具和方法更重要。我經(jīng)常在給企業(yè)家授課的時候聽到有財務(wù)總監(jiān)反映：“老師，您多教給我們幾個指標和公式，我們覺得這個比較重要?！泵慨斅牭接腥诉@樣說的時候，我都會告訴大家：預(yù)算反映的是企業(yè)的綜合管理水平，它不是一個簡單的工具。預(yù)算是將企業(yè)的財務(wù)、經(jīng)營、管理全面打通的一項系統(tǒng)工程，企業(yè)經(jīng)營的問題絕不是一兩個簡單的公式就能迎刃而解的。

1.1.1 管理者（老板）如何看預(yù)算

經(jīng)?？吹接行├习搴芸鄲溃驗樗麄円恢毕Ｍ麊T工都站在經(jīng)營者的角度來做事，但員工的想法常常與老板的希望事與愿違：“這家公司是你的，又不是我的?！钡拇_，對于企業(yè)來說，預(yù)算應(yīng)該是一把手的工程，而不是讓員工去自己做主的過程，同時它又是一個各個部門協(xié)同和承諾的過程。

大家知道對于一家企業(yè)來講，什么對管理而言至關(guān)重要？那就是“知行合一”，也就是知道和做到。

知在哪里？行在哪里？要如何合在一起？真正意義上的知行合一，其實是“合”在一起的觀念，這也是一家企業(yè)的文化形成的過程。企業(yè)文化的創(chuàng)立者是誰？是老板，也就是公司的創(chuàng)立者。

經(jīng)常到了年底，有經(jīng)理人向我訴苦：“到了年底，我們的業(yè)績提升了，準備向老板兌現(xiàn)假期和獎金，而老板卻說只能給很少的一部分獎金。他說當初和我們簽訂合同的時候，也沒想到能掙那么多?！辈浑y發(fā)現(xiàn)，這類問題的發(fā)生其實就在于一個是否承諾的問題，老板向經(jīng)理人承諾的就是經(jīng)營企業(yè)的觀念。

預(yù)算不是預(yù)測，而是老板應(yīng)該考慮問題究竟是什么，要達成的結(jié)果到底是什么。

企業(yè)要想達成老板（管理者）在預(yù)算確立之初想要達成的目標，就要做好以下五個方面的工作。

1．用戰(zhàn)略落實行動

企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是怎樣的？企業(yè)要走向什么方向？我們要得到什么樣的結(jié)果……這些問題都是需要一步一步用行動去落實的。

做企業(yè)，我們要走的路很遙遠，但只要堅持走下去，總會走到目的地。

身為老板（管理者）要知道如何把每一條路徑設(shè)計出來，這就是預(yù)算的初衷。這就要求我們管理者首先要做好規(guī)劃戰(zhàn)略，從而落實計劃。所有的預(yù)算其實都是對經(jīng)理人的考驗和要求，因為人性的本質(zhì)都是希望少干活、多拿錢，但要做成大事業(yè)，則需要花費很大的心力和努力。

不妨問問自己，為什么你的企業(yè)沒有做大？答案可能就是你的心力投入不足。從戰(zhàn)略落實到行動也就是實踐，而實踐需要心力去支撐。

2．讓管理歸于簡單

管理在于過程，管理也是為實踐而設(shè)計的路徑，那么如何讓管理歸于簡單？

首先管理的前提來自溝通。身為老板或股東，要問問自己這些問題：有沒有事先跟經(jīng)理人講清楚？有沒有跟經(jīng)理人討論過？老板到底想要什么有沒有表達清楚？我們需要和員工一起去做什么？用什么方式去做更好？

我們都知道以前上戰(zhàn)場，一開始部隊總喜歡挑選最優(yōu)秀的士兵做連長，卻發(fā)現(xiàn)結(jié)果是有的時候贏了一場戰(zhàn)斗，接下來可能又輸了一場戰(zhàn)斗。后來指揮戰(zhàn)斗的軍官就開始啟用軍校生，之所以有這種改變，是因為大家都懂得了軍校生上的第一堂課，就是要知道戰(zhàn)略目標在哪里，為了實現(xiàn)這個目標應(yīng)該如何去規(guī)劃。由此可知，勇敢是對小人物的要求，勤奮是對員工的要求，但是作為經(jīng)理人來說，最應(yīng)該知道的是做事的方向在哪里。

選擇比努力更重要。大部分經(jīng)理人都會犯一個錯誤，就是在錯誤的方向上勤奮地努力，這是因為他們不知道做事的根本目標在哪里。

讓管理歸于簡單，就是要求企業(yè)要學(xué)會用預(yù)算的方式做管理。企業(yè)老板（管理者）通過事先的溝通、緊密的安排，之后就不再強行干預(yù)執(zhí)行，這樣的做法可以讓老板有更多的時間去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的機會、選擇更合適的人才，幫助公司設(shè)計下一步的安排（計劃）在哪里。所以，管理雖然不應(yīng)該是老板的日常工作，但應(yīng)該是事先的設(shè)計。

3．結(jié)果把控精確

我們所看到的社會上的企業(yè)家所擁有的從容自若，都來自他們對彈性問題的把握，而預(yù)算管理就是對結(jié)果的設(shè)計、對過程控制的過程。

對于管理的結(jié)果來說，管理者可以進行兩個維度上的思考：橫向思考和縱向思考（見圖1-1）。

在這張表中，橫向指的是職能，比如我們要做哪些事情？用哪些產(chǎn)品、哪些策略、哪些資源……

縱向指的是時間，比如第一個月要做的、第二個月要做的，第一季度要做的、第二季度要做的以及年度要做的……

企業(yè)的結(jié)果就相當于坐標點，是縱向時間和橫向職能的結(jié)合點。用這樣的思維方式進行規(guī)劃，企業(yè)要實現(xiàn)的目的才會更加精準。

4．資源統(tǒng)籌分配

企業(yè)所擁有的所有綜合的資源，統(tǒng)稱為企業(yè)的成本。對于企業(yè)來說，永遠缺少的是“錢和人才”。我們都知道，做生意永遠都缺錢，而資源永遠關(guān)系到本錢。任何一家公司要從“奧拓”變成“奧迪”，最重要的是如何以“少”的投入獲得“大”的產(chǎn)出，這是每一家企業(yè)永恒不變的經(jīng)營定律（見圖1-2）。

我一直都在和大家分享一個觀念，即企業(yè)的經(jīng)理人有三種類型：第一種是機會型。這表現(xiàn)在：行業(yè)現(xiàn)狀好，經(jīng)理人的成績就好；行業(yè)現(xiàn)狀不好，經(jīng)理人的成績也不好。最典型的就是在房地產(chǎn)行業(yè)。我們大多數(shù)人都看到，當今很多房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)理人只需要公司和老板投入，就能比較輕松地做出很好的業(yè)績。相較而言，類似可口可樂企業(yè)的經(jīng)理人可能能力更強一些，因為可口可樂的經(jīng)理人需要拓寬渠道以開拓市場，而不像那些只需要搞定關(guān)系的企業(yè)那樣，一次性搞定幾家大客戶就能達成目的。也就是說，企業(yè)所在的行業(yè)屬性，決定了經(jīng)理人的做事屬性。

第二種經(jīng)理人是資源型。對于這類經(jīng)理人來說，只要花錢就能成事，不花錢就不能成事。我們經(jīng)營企業(yè)的過程中遇到的大部分經(jīng)理人都屬于前面兩種類型。

但是作為企業(yè)實體來講，選擇總經(jīng)理一定要選第三種類型，那就是價值型經(jīng)理人。這類經(jīng)理人永遠想到的是以小的投入獲取大的回報。在預(yù)算過程中，每家公司都永遠面臨著一個非常嚴峻的考驗，那就是資源的爭奪戰(zhàn)。那么企業(yè)該如何把握資源，控制經(jīng)營節(jié)奏呢？

【案例與思考】企業(yè)如何把握資源，控制經(jīng)營節(jié)奏

有一次深圳一家公司的老板與我見面時面露痛苦地告訴我，一年才過了一半的時間，他們年初的預(yù)算費用就快要花完了，但是營業(yè)收入沒有同比上升。

他問我：“史老師，問題出在哪里？”

我對他說：“原因在于你的節(jié)奏沒有控制好，企業(yè)職能的設(shè)計也存在問題。企業(yè)的資源應(yīng)該根據(jù)時間來控制，也就是企業(yè)管理者要在每個季度、每個月做預(yù)算評審的時候不斷地檢討投入產(chǎn)出比對不對，劃算不劃算?！?/p>

在這里要跟大家分享一個非常重要的經(jīng)驗，你們知道成功是怎么實現(xiàn)的？很多人都認為成功是準備出來的，這種想法其實就像我們在學(xué)生時代應(yīng)付考試的做法，即我們總認為準備的時間越長，考試成績越好。很多人的一生也會受這種想法所影響，永遠都在不斷地準備中，以至于人生成本越來越高。

在這里，我要提醒大家的是，做企業(yè)應(yīng)該總是在實踐的過程中，而不是在準備的過程中。準備的時間越長，會導(dǎo)致公司的成本越來越高。其實做企業(yè)最應(yīng)該做的是快速反應(yīng)，先把槍拿起來打一槍，然后根據(jù)反饋再瞄準。

成功是不斷地實驗出來的，做企業(yè)一定要善于用小的測試來換取大的成功，所以資源的合理布局也不完全是設(shè)計出來的，而是在過程中進行不斷調(diào)整的結(jié)果。

為什么我會反復(fù)強調(diào)預(yù)算不是年初的事情，而是貫穿于整個年度？為什么企業(yè)要做半年度預(yù)算調(diào)整、季度預(yù)算調(diào)整？正是因為現(xiàn)在經(jīng)濟環(huán)境的變化越來越快，但是變化不代表企業(yè)不應(yīng)該沒有計劃。以IT行業(yè)為例，這個行業(yè)中的企業(yè)所面臨的變化也許是每隔15天就會調(diào)整一次產(chǎn)品或價格，也就是說下個月它們在做調(diào)整計劃的時候，職能部門的時間節(jié)點都要跟著這個變動的節(jié)奏進行調(diào)整。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有預(yù)算和計劃的概念，公司就會不斷地出現(xiàn)新問題。

【案例與思考】個人習(xí)慣決定預(yù)見性

年輕的時候，我曾經(jīng)被一家外企聘任擔(dān)任總經(jīng)理。上班第一天，公司派了一名司機來接我，并告訴我說，以后他就是總經(jīng)理的專職司機。

到公司之后，我走進辦公室對人力資源總監(jiān)說：“以后不要讓這位司機給我開車了，找一個理由讓他走吧，無論什么理由都可以?！?/p>

要知道，在當時司機這個職業(yè)是很緊俏的。這位司機離開我們公司以后，就去了隔壁一家公司繼續(xù)當司機。結(jié)果，他在新公司上班才三天，就出了交通事故。

出事以后，公司有人問我：當時為什么能未卜先知，事先開除了這位司機？

我回答說，在接我回公司的時候，我發(fā)現(xiàn)這名司機把車開到路口，突然沖出一輛載著三個人的摩托車，他差點來不及剎車碰上去。如此缺乏預(yù)見性的人，遲早都會出問題的。

說到底，這就是個人習(xí)慣問題，而且這位司機的習(xí)慣是沒有預(yù)見性。但對于一家企業(yè)的老板來說，如果沒有預(yù)見性，他的這個缺點就會通過組織行為而放大。曾經(jīng)我親身經(jīng)歷過這么一件事：有一家公司的老板，因為一時的頭腦發(fā)熱投資了一個項目，結(jié)果這個項目導(dǎo)致他的公司最終陷入了現(xiàn)金流斷裂的境地。這也恰恰反映出當今很多民營企業(yè)家最大的一個管理特征：具有隨意性，不愿意耗費精力去管理。因此，我想在這里告訴大家，要想成為偉大的企業(yè)家，前提就是要接受和愿意“被管理”，除此之外還要對資源進行統(tǒng)籌分配。

5．信任歸于行為

我們經(jīng)常說，管理的最高境界是不需要管理，是信任，但又常聽身邊很多的企業(yè)家說：“我信任了經(jīng)理人以后，發(fā)現(xiàn)他把事情做壞了?！边@其實源自管理者對信任沒有提前設(shè)計。在這里，我要告訴大家的是，信任永遠是對的，不信任的成本是最高的。

“士為知己者死”，時間證明了，人們愿意為信任、為賞識而去努力。當然，金錢是基礎(chǔ)，但除了金錢之外，人與人之間更高的境界是欣賞。

很多人喜歡評價別人，但我們也發(fā)現(xiàn)只要陷入了評價別人的怪圈，就會感覺身邊沒有一個人是可用的。我們不能像“醫(yī)生”一樣，因為在他們的眼里，每個人都是病人。我們要像“木匠”一樣去發(fā)現(xiàn)每個人的“可塑性”，認為每個人其實都是可塑之才（見圖1-3）。

“信任”不是簡單地對別人進行評價，而在于對事的合理運用，也就是老板可以放心交給經(jīng)理人去做事。比如，有的人會管賬，就交給他去管賬；有的人車開得好，就讓他開車；有的人很會跟人講話，就讓他去做專業(yè)溝通；有的人做事只能做一半，那就交給他一半的事情，不要讓他負責(zé)整件事……這種識人、辨人的過程就是管理者對人力資源的預(yù)算和設(shè)計，而不是簡單地把事情全包給一個人，應(yīng)該對于不同的人，給予不同的設(shè)計。這樣你就會發(fā)現(xiàn)，公司的每個人都是可用之才。

在這個過程中，首先，我們要設(shè)定人才都是可以信任的；其次，知道可以信任他們什么、信任哪些方面；最后，要思考如何設(shè)計這種信任。做到這三點，老板和管理團隊之間的關(guān)系就是默契的、愉悅的。

對于員工來說，更愿意頂頭上司是職業(yè)經(jīng)理人還是老板？其實所有人都喜歡自己的頂頭上司是職業(yè)經(jīng)理人。不難發(fā)現(xiàn)，很多人以前當職業(yè)經(jīng)理人的時候，跟下屬講話都是客氣的、有分寸的，因為大家都知道還沒有資格訓(xùn)斥員工。后來職業(yè)經(jīng)理人當了老板以后，就會發(fā)現(xiàn)這些管理者的脾氣越來越差，這可能就是因為身份的轉(zhuǎn)變沒有受到限制，從而無限制地放大了自己的脾氣。

【案例與思考】信任是有規(guī)則的

曾經(jīng)我所在的一家外資企業(yè)的老板一定要把20%的股權(quán)，以很低的價格出售給美國通用電氣公司（GE）。董事長平時跟我們聊天時，從來不講工作，也不提上述出售股權(quán)的事，而在董事會上卻非常嚴謹，只講工作。

當時我不能理解他的這種做法，后來才明白，這樣他就跟我們建立了一種很規(guī)則的工作關(guān)系。因為他一個人在旁邊看著我們，可以讓我們的經(jīng)營更加規(guī)范。

通過這個經(jīng)歷，也讓我明白了信任是要設(shè)計的，信任是有規(guī)則的。我們經(jīng)?？吹矫駹I企業(yè)家總喜歡盲目信任，或者是用親密的關(guān)系代替信任，最后會發(fā)現(xiàn)對所有親戚和朋友的管理成本最高。信任的行為應(yīng)該建立在業(yè)績之上，這樣我們就會在規(guī)則的基礎(chǔ)之上做企業(yè)。

企業(yè)是生活的載體，我們都通過這個載體去賺錢，去養(yǎng)活自己的家庭。讓信任變成行為的關(guān)鍵是制定規(guī)則，而預(yù)算就是一個規(guī)范和制定規(guī)則的行為。

【案例與思考】設(shè)計好了，只要結(jié)果就好嗎

廣東有一家規(guī)模很大的房地產(chǎn)公司，這家公司有12個總監(jiān)級的高管，年薪都在百萬元以上，但是該公司每年都會淘汰掉90%的總監(jiān)人員，除了財務(wù)總監(jiān)不換，其他人都換。

有人問老板為什么這樣做？老板很自豪地告訴大家：“我只要把績效設(shè)計好了，下屬干不完就走人，道理很簡單?！睘榇?，這家公司還專門成立了另外一個團隊永遠在尋找更適合的人才。

也許有人會贊同這種做法，但不能忽略的是，我們在做企業(yè)的過程中仍然需要溝通，經(jīng)理人和老板永遠都是一起努力做事、一起努力把企業(yè)的目標實現(xiàn)的關(guān)系，而不應(yīng)該變成一種敵對和博弈的關(guān)系。

企業(yè)管理者應(yīng)該從以上這五個方面來重新認識預(yù)算的作用，不要把它簡單地看成一個工具，而要把它當作一個系統(tǒng)。這個系統(tǒng)框架通過每一年的積累，會使企業(yè)的整體行為和發(fā)展越來越成熟，也會讓管理變得越來越簡單，讓團隊、干部之間的關(guān)系越來越好。當然這就需要我們把預(yù)算放在一個較高的層面上重新認識。

1.1.2 財務(wù)總監(jiān)（財務(wù)經(jīng)理）的預(yù)算價值

財務(wù)經(jīng)理人如何參與決策？財務(wù)人員如何為決策提供價值？總聽到身邊不少企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)（財務(wù)經(jīng)理）抱怨：“老板不相信財務(wù)的報表，真是不懂財務(wù)專業(yè)……”

其實，這種現(xiàn)象正是對財務(wù)人員的一種提醒，它反映了財務(wù)人員在企業(yè)預(yù)算推行過程中的一個最大的挑戰(zhàn)，即改變觀念。在很多民營企業(yè)中有一個很糟糕的觀念，就是企業(yè)從來沒有把財務(wù)當成一個管理系統(tǒng)，只把會計當成一個事后的計算者。

但這些企業(yè)的財務(wù)又是怎么做的呢？每個月財務(wù)只會出幾份報表拿給老板說：“你看，又不賺錢?！边@樣的工作關(guān)系反映出一個問題和事實，那就是在很多企業(yè)的老板眼中，財務(wù)人員做的工作并沒有什么價值，也不會產(chǎn)生任何價值。

我經(jīng)常告訴身邊的朋友，世界上有兩類人：一類人是別人的“成本”；另一類人是別人的“價值”。是別人的“成本”是什么意思？就好比別人口袋里有10塊錢，你對他說：“能不能給我5塊錢？”而“有價值”的人則是，“我?guī)湍銙?00塊錢，能不能分我10塊錢？”哪一類人更受歡迎？肯定是第二種“有價值”的人更受歡迎。那么，在實際工作中，你企業(yè)中的財務(wù)，到底是企業(yè)的價值還是企業(yè)的成本呢？

1．讓財務(wù)融入經(jīng)營

財務(wù)人員應(yīng)該努力轉(zhuǎn)變成為公司的價值，而不是成本，這種價值的產(chǎn)生就是要融入公司的主營業(yè)務(wù)中。

企業(yè)經(jīng)營永遠不變的主題是經(jīng)營，財務(wù)人員應(yīng)該幫助管理者找到企業(yè)經(jīng)營中最賺錢的地方。在這里我要告訴大家的是，從未來的角度出發(fā)，會計（財務(wù)）職業(yè)將會被計算機所取代是不可避免的。那么，現(xiàn)在會計（財務(wù)）的出路在哪兒？預(yù)算管理就是會計（財務(wù)）最好的出路，財務(wù)人員要想方設(shè)法通過預(yù)算行為把財務(wù)融入經(jīng)營之中，因為經(jīng)營才是公司賴以生存的主旋律。

在這里我想問大家一個問題，收入重要還是支出重要？老板會說收入更重要，會計會說支出更重要，但我要告訴大家的是，省錢是永遠省不出一家有發(fā)展性的公司的。

【案例與思考】讓財務(wù)當總經(jīng)理，保險還是冒險？

多年前，臺灣地區(qū)有一家規(guī)模很大的公司，經(jīng)過幾年的發(fā)展，內(nèi)部提拔了一位會計科科長來擔(dān)任總經(jīng)理，結(jié)果幾年過后，這位總經(jīng)理把這家大公司做成了很小的公司。

為什么會出現(xiàn)這種結(jié)果呢？也許是因為財務(wù)人員身上有一個共同的特點，那就是害怕風(fēng)險，這位總經(jīng)理的會計職業(yè)決定了企業(yè)最終的結(jié)果。

所有的支出都是建立在收入的基礎(chǔ)之上的，所以收入比支出更重要。公司永遠都是以收入做驅(qū)動，而支出只是一種手段。

多年的企業(yè)管理經(jīng)驗讓我發(fā)現(xiàn)了一個很有趣的現(xiàn)象：一個人想省什么，就會失去什么；一個人想付出什么，就會得到什么。所以，財務(wù)人員要學(xué)會在經(jīng)營上投入心力，用財務(wù)的方法來幫助企業(yè)進行經(jīng)營性的挖掘。

我們從小到大都在被灌輸一個很糟糕的觀念，就是“多做多錯，不做不錯”。其實，正確的觀念應(yīng)該是“多做多得，多得就多能”。對于人才來說，能力越大舞臺才會越大，到最后所收獲的“名和利”，其實都是在我們給予社會或他人貢獻價值后，對方給予的報酬。

2．事后置于事前

事后的要置于事前。我們經(jīng)常說“一年下來實現(xiàn)了1000萬元營業(yè)額，凈利潤只有50萬元”，這是事后的結(jié)果。但是明年做的時候應(yīng)該怎么想？要實現(xiàn)1000萬元營業(yè)額，得到100萬元的凈利潤，這個凈利潤該如何得來，需要提前設(shè)計出來。

在企業(yè)里，其實所有的行為都跟金錢有關(guān)。只有這樣，我們才能對行為進行管理。對行為的管理越透徹，你就會發(fā)現(xiàn)整個企業(yè)的經(jīng)營活動就越透徹。

3．提升財務(wù)層次

財務(wù)最低層次的工作叫作“記錄”，即把事情記錄得清清楚楚。其實在一家公司里，只要財務(wù)不亂，公司就不會亂。因為只要財務(wù)管理不亂來，企業(yè)進出庫的發(fā)貨流程都可以控制住，也就是說財務(wù)相當于整個公司管理最后的守門員。

財務(wù)工作再高一個層次被稱作“財務(wù)預(yù)測”，也就是幫助決策者預(yù)測下一步的經(jīng)營活動會在哪里，重點在哪里。

更上一個層次的財務(wù)工作被稱作“財務(wù)管理”；最高層次的財務(wù)工作被稱作“財務(wù)運營”，也就是用財務(wù)的思維運營整個公司，把公司做通透。

我曾經(jīng)做過一個總結(jié)：在一位企業(yè)老板扮演的所有角色中，最低層次的角色是干活型的老板；第二層的角色是監(jiān)工型的老板；第三層的角色是管理型的老板；第四層的角色是領(lǐng)導(dǎo)型的老板，在企業(yè)里抓變革。但其實做老板的最高層次是股東型。因為在股東模式的設(shè)計中，企業(yè)要設(shè)計業(yè)務(wù)模式和分錢模式，而企業(yè)本身就是一個賺錢和分錢的關(guān)系。

賺錢是方向，分錢是規(guī)則。

有人問，老板懂行好不好？我的觀點是“好”，因為這容易使得他們創(chuàng)業(yè)成功，但有時候老板太懂行，也決定了他們在當前的成績上很難再取得更大的成功。

【案例與思考】產(chǎn)品好不代表業(yè)績好

之前我和來自深圳的一位企業(yè)家閑談，她說自己公司設(shè)計的衣服好，人人都喜歡，但是她創(chuàng)立的公司營業(yè)額至今才達幾千萬元的規(guī)模。問題到底出在哪里？

我?guī)退治龊蟾嬖V她，問題就在于，喜歡該產(chǎn)品的人會跟你說“產(chǎn)品很好”，但是更多不喜歡該產(chǎn)品的人是不會跟你說實話的。

如果我們只聽見那一兩個喜歡該產(chǎn)品人的話，做有特色、有個性的產(chǎn)品賣給大眾，業(yè)績肯定是不好的。這就像我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)優(yōu)衣庫店里賣得最多的服裝，恰恰是那些看起來沒有特色的、最簡單的類型，但這些類型相信一定不是設(shè)計師最喜歡的那一款。

我們身為實干企業(yè)家一定要走出自己的偏好，走到股東層面上來，而現(xiàn)實中大部分企業(yè)家還在干活的層面上努力地工作著。所以，對于老板和企業(yè)來說，要提升財務(wù)能力，用財務(wù)的思維來打通經(jīng)營，并打破各個部門的職能障礙。

4．提升自身職權(quán)

很多會計都抱怨說老板不重視他們。讓別人重視你，取決于你對別人有沒有貢獻值。

很多公司每個月8日開會，3日做財務(wù)報表，那么在3～8日，如果財務(wù)人員到每個部門去串門，問他們：“你這個部門哪些數(shù)字‘跳紅字’（即超預(yù)算）？為什么會‘跳紅字’？哪些地方出問題了？”然后幫他們一起統(tǒng)計數(shù)據(jù)、分析原因。

等到8日公司開會的時候，還不等老板說，財務(wù)就先把分析結(jié)果呈現(xiàn)出來，是什么原因?qū)е鹿緛G掉了多少利潤，需要怎么改善，而不是把數(shù)據(jù)一攤，讓各個部門自己說明，在老板面前勸說大家：“辛苦了，大家再努力一點。”

財務(wù)總監(jiān)不要只做批評的人，而應(yīng)該講事情，事情講多了自然就會成為掌控者了。

舞臺是自己創(chuàng)造的，人生要活得精彩。要干活就應(yīng)該把活干好，做人要明白是為了自己而做事。

1.1.3 各部門的預(yù)算參與

1．明確公司方向

在這里我可以很負責(zé)任地告訴大家，在預(yù)算參與的過程中，經(jīng)理人的能力能夠得到快速的提高。這是因為他們會在這個過程中學(xué)會布局，而且會清楚地知道公司未來的戰(zhàn)略和發(fā)展方向。

你知道人在什么狀態(tài)下最可怕嗎？有一次我跟一支專業(yè)的登山隊伍爬山，我問他們最害怕的是什么？他們回答說“看不見”是最讓人害怕的。

不是“在懸崖上”，也不是“迷路”，而是“看不見”。人生也是這樣，做事也是同樣的道理。我們參與預(yù)算，其實就是為了明確努力的方向。

2．統(tǒng)籌協(xié)同部門

在民營企業(yè)里，誰在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各個部門？老板還是總經(jīng)理？歸根到底是各個部門的職能經(jīng)理。他們在公司里既要向上匯報，又要向下做好協(xié)調(diào)工作，很多經(jīng)理人都表示做起事情來“很難受”。

其實對于公司管理來說，工作效率最快的是橫向管理。比如，我們擔(dān)任銷售經(jīng)理，業(yè)績完成的前提是要生產(chǎn)部門、采購部門、運營部門、物料部門的全體配合。要達成這樣的目標，就可以通過預(yù)算的方式提前建立系統(tǒng)和聯(lián)系，每個月每個部門都達成一個協(xié)同機制，相互配合。

【案例與思考】三個指標，統(tǒng)籌生產(chǎn)和銷售

以前我在一家外資公司擔(dān)任總經(jīng)理，那家公司剛開始業(yè)績不太好。我負責(zé)銷售這一塊，負責(zé)管理生產(chǎn)運營。

有一次開完公司會議，聽到有人匯報，生產(chǎn)部的經(jīng)理私下抱怨說：“每次都是我挨罵?！碑敃r我在想：“你們生產(chǎn)部門為什么不能更聰明一點？公司下個月的營業(yè)額在那里，現(xiàn)金在那里，公司要發(fā)工資啊，每一回都只考慮自己的利益?！?/p>

后來我想了一種方法，就是建立產(chǎn)銷協(xié)同部，該部門成員包括銷售總監(jiān)、生產(chǎn)部經(jīng)理，再加兩個做銷售訂單安排的和生產(chǎn)訂單安排的人員，總共四個人。

這四個人的獎金每個月進行考核，首先考核銷售計劃完成率；其次是成本控制率；最后是銷售訂單的更改率，更改得越多，說明四個人之間的配合度越差。

定了這三個指標以后，明顯感受到了這幾個部門之間的改變。以前銷售部的人員明明跟客戶講三天交貨，但他跟生產(chǎn)會說兩天交貨；生產(chǎn)明明當天可以交貨，但他會和銷售說晚三天交貨。以前開會這兩個部門總是互相扯皮，最重要的是保護自己，但自從定了這三個指標以后它們的態(tài)度開始了改變。

現(xiàn)在銷售部接電話是：“××總，您這個訂單等一等，我跟生產(chǎn)協(xié)調(diào)一下?！睊炝穗娫挘N售部門跟生產(chǎn)部門協(xié)商說：“現(xiàn)在要做一個產(chǎn)品，客戶急著要交貨，你們看下模具要不要換？”

生產(chǎn)回應(yīng)：“模具要換，換個模具需要三個小時?！?/p>

銷售回答：“那這樣，你們看排到哪一天比較好？”

生產(chǎn)：“五天時間會比較好?！?/p>

銷售：“那我跟客戶商量一下，盡量拖到五天?！?/p>

然后銷售人員再給客戶打電話說明，客戶說可以，銷售訂單就搞定了。

這個協(xié)同部門的設(shè)立，徹底改變了以往互相扯皮的現(xiàn)象，大大提高了銷售和生產(chǎn)部門之間的協(xié)同度。

我們經(jīng)常在公司里對各個部門進行績效考核，那么是績效重要還是考核重要？在實際操作中，我們往往都把考核看得更重要。其實考核不重要，完成績效更重要。

【案例與思考】考核重要，還是績效重要？

深圳有一家公司，引進了一個人力資源總監(jiān)。之前的人力資源總監(jiān)都是女性，新聘任的這位人力資源總監(jiān)是男性。他來了以后就抓員工手冊、抓考勤。

這家公司最厲害的就是有24個品牌經(jīng)理，七八億元的營業(yè)額都是靠這24位品牌經(jīng)理做起來的。但這位新來的總監(jiān)一下子就炒掉了其中3個人，原因是他們上班沒打卡。在人力資源總監(jiān)設(shè)計的最先進的指紋打卡機上，這3個人沒有完整的打卡記錄。

當時我進入這家企業(yè)做輔導(dǎo)的時候就問人力資源總監(jiān)：“你之前做過人力資源總監(jiān)嗎？”

他說：“之前沒有做過?！?/p>

我問：“那你現(xiàn)在有了權(quán)力，是不是感覺很好？”

他一臉驕傲地回答說：“當然。這家公司原來的制度不行，女人當家，制度不嚴格。特別是我們老板，我第一次碰到她，她就說不用開會了，你自己去干吧?！?/p>

我又問道：“你沒來之前，這家公司已經(jīng)實現(xiàn)了七八億元的營業(yè)額，難道這樣的公司不好嗎？你說女性當家，制度不嚴格，但她們的團結(jié)性還是很強的。冒昧問一下，你來公司主要是做什么的？”

他回答說：“寫員工手冊?！?/p>

我馬上反駁說：“有幾個人看了你寫的員工手冊？現(xiàn)在已經(jīng)進入互聯(lián)網(wǎng)時代，員工手冊寫得那么厚，根本沒人看。員工標準在10條之內(nèi)，就行了。你知道公司的錢是從哪里賺來的嗎？”他搖搖頭說不清楚。

我告訴他：“是那24個品牌經(jīng)理賺下來的，現(xiàn)在你卻趕走了3個，我看老板現(xiàn)在首先最應(yīng)該把你趕走。”

從這個案例中我們要學(xué)習(xí)的是，在公司里面最重要的是創(chuàng)造收入的人。在公司中對各部門進行考核不單純是為了考核，而是為了績效。協(xié)同是為了完成總業(yè)績，這是企業(yè)經(jīng)營永遠不變的真理。

3．提升經(jīng)營能力

人生之路是漫長的，而在人生中最快樂的是成長。每天感覺自己都在進步，這是超越金錢之外的。其實你應(yīng)該有更大的格局，在做預(yù)算的過程中，在與別人一起討論的時候，你就會發(fā)現(xiàn)你的問題。

4．獲得信任授權(quán)

經(jīng)理人喜不喜歡被信任？答案是喜歡。但是你的老板經(jīng)常說：“交給我吧，你就不用管了。”

這就告訴我們獲得授權(quán)之前你要學(xué)會規(guī)范，能讓老板放心。預(yù)算就是一種能讓老板放心的方式：目標在哪兒？范圍在哪兒？我做什么？只能做什么？

信任中最糟糕的就是無限擴大信任的范疇，而失望往往是過度期望造成的。為什么朋友之間永遠是客氣的？這是因為他們的關(guān)系有界限，兩個人關(guān)系越親密，往往就越會導(dǎo)致關(guān)系的土崩瓦解。

關(guān)系越簡單，就會越持久。老板和經(jīng)理人之間通過預(yù)算的方式把信任建立起來，這樣彼此才可以達到真正的信任。

5．努力與業(yè)績掛鉤

通過預(yù)算的設(shè)計和過程管理，可以讓真正有能力的人脫穎而出。這是因為努力與業(yè)績怎樣相掛鉤，這涉及每個月每個部門以及每個人。

6．從服從到統(tǒng)領(lǐng)

我們越來越發(fā)現(xiàn)，誰都想當領(lǐng)導(dǎo)者，誰都不愿意做隨從，但隨著人們生活質(zhì)量的提高，大家對民主的要求也越來越高，這是社會的一個自然發(fā)展現(xiàn)象。

一家企業(yè)對員工個人的鼓勵，是要讓他成大事，要讓他做領(lǐng)導(dǎo)者，畢竟每個人都是希望表現(xiàn)自我的，我們需要給人才以舞臺去展現(xiàn)自己。這就需要企業(yè)用預(yù)算的方式提供給人才展示的舞臺，然后讓他盡情地在上面發(fā)揮，幫助他成為一個好的統(tǒng)領(lǐng)者。