我們說過，宗慶后的少年時期正是新中國成立后階級斗爭的時期，經(jīng)濟(jì)相對落后，開放程度較低，因此宗慶后的思想中有不少傳統(tǒng)的東西。宗慶后最崇拜的偉人就是毛澤東了，也正是毛澤東的“農(nóng)村包圍城市”、“避實(shí)就虛”等思想，被宗慶后應(yīng)用到了商業(yè)中，因此取得了巨大的成就。

宗慶后深知毛澤東思想的靈魂是“活”的，實(shí)事求是才是真道理。當(dāng)代的企業(yè)管理都講求自由民主、人性化治理那些西方管理制度，這些其實(shí)沒有錯，只是在某些方面還要加一些“中國特色”，才能達(dá)到更好的效果，否則可能會有執(zhí)行力差、效率不高的情況發(fā)生。宗慶后就是這樣的一個有特色的決策領(lǐng)導(dǎo)者，他不會偏聽偏信，只要自己認(rèn)為可行的就堅決執(zhí)行。他在公司不設(shè)副總，事無巨細(xì)地把事情都攬在自己肩上；在網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)的今天，他依舊用手寫批閱文件，這表明了他嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的態(tài)度。他對于企業(yè)的權(quán)力可謂是抓得非常硬，有人說他是搞專制不自由，他不管這些，依舊我行我素。這些年下來，娃哈哈在他的帶領(lǐng)下完成了一個個的商業(yè)神話，成就了今天的飲品帝國。事實(shí)證明，宗慶后的“專制”機(jī)制下少了很多行政上的程序，一定程度上提高了企業(yè)的效率。因此，娃哈哈的發(fā)展在一定程度上得益于宗慶后的“固執(zhí)己見”，正是宗慶后強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)使得娃哈哈在一次次歷史抉擇中選對了道路。

娃哈哈在開始幾年的發(fā)展非常迅速，產(chǎn)品銷量以幾何式的速度增長。在獲得較大經(jīng)濟(jì)效益的同時，娃哈哈也因?yàn)榘l(fā)展過快出現(xiàn)了一些問題。其中一個很大的問題是當(dāng)時除了總部一家公司以外，娃哈哈還沒有建立分部，這給娃哈哈的市場帶來了很大的地域限制。按照當(dāng)時的生產(chǎn)能力，娃哈哈每年各種飲品的總產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到了數(shù)十億瓶，也就是說需要幾萬個火車車皮來運(yùn)輸。這筆費(fèi)用是巨大的，無疑大大增加了娃哈哈的成本，不利于經(jīng)濟(jì)效益的提升。對于娃哈哈的快速發(fā)展帶來的負(fù)面影響，實(shí)行“銷地產(chǎn)”是解決這一問題最合適的辦法。“銷地產(chǎn)”選擇的第一個場地對于發(fā)展分公司的戰(zhàn)略非常重要，因此要格外重視。

到了20世紀(jì)90年代中期，三峽水利工程的開工建設(shè)給娃哈哈進(jìn)駐西部提供了一個有利的契機(jī)。1994年，宗慶后隨著浙江省政府考察團(tuán)對四川地區(qū)進(jìn)行考察。就是在這次考察中，宗慶后對四川的涪陵地區(qū)產(chǎn)生了濃厚的興趣，這里的自然風(fēng)景、風(fēng)土民情都深深吸引了宗慶后的目光。由于涪陵是宗慶后外祖母的故鄉(xiāng)，他對這里有著先天的十足的好感，并且萌生了在涪陵建立分廠的想法，使涪陵成為“銷地產(chǎn)”的供給之地，并作為娃哈哈進(jìn)軍西部的基地。

涪陵位于三峽庫區(qū)，當(dāng)?shù)氐膰衅髽I(yè)對于外來企業(yè)持支持的態(tài)度，鼓勵引進(jìn)資金、技術(shù)發(fā)展本地企業(yè)。其中涪陵市糖果廠、涪陵地區(qū)罐頭食品廠、涪陵市百花潞酒廠由于經(jīng)濟(jì)體制改革不善，面臨破產(chǎn)的境地，急需外來企業(yè)的救助以重?zé)ㄉ鷻C(jī)，因此對于娃哈哈的介入，當(dāng)?shù)卣欠浅ＶС值摹８⒘昱c浙江是對口支援關(guān)系，這也就減少了娃哈哈進(jìn)駐西部的壓力。宗慶后考察完后，回到公司進(jìn)行集體決議。娃哈哈的上層大多數(shù)不看好這個方案，認(rèn)為涪陵的自然條件太差，交通不方便，國有企業(yè)的管理設(shè)備都很落后，職工隊伍素質(zhì)亟待提高，等等。考察團(tuán)經(jīng)過多方面的論證，也認(rèn)為此舉不利于娃哈哈長久的發(fā)展。所以在集體表決時，出現(xiàn)了21票反對1票棄權(quán)的結(jié)果。結(jié)果擺在了宗慶后面前，各項(xiàng)分析數(shù)據(jù)也是有條有理，反對的理由算是十分充足了。可是宗慶后就是不買賬，“一意孤行”向西部進(jìn)軍。這時候就看出了宗慶后的“獨(dú)斷專制”和高瞻遠(yuǎn)矚了，他的力排眾議為娃哈哈以后的發(fā)展奠定了基石。

不久，娃哈哈就和涪陵市簽署了協(xié)議，成立娃哈哈涪陵公司，這也是娃哈哈在外地設(shè)立的第一家子公司，對于娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展具有重大意義。娃哈哈涪陵公司成立之初，雙方各出資了4000萬元，各控股50%，宗慶后為合資公司的董事長。涪陵市糧食局所有的一個礦泉水源也劃歸公司所有，合資公司在這一基礎(chǔ)上建設(shè)、經(jīng)營礦泉水廠。宗慶后不打沒有把握的仗，越是困難重重越能激發(fā)出宗慶后的無限斗志。與兼并杭州罐頭食品廠一樣，宗慶后也是對自己下了嚴(yán)厲的軍令狀：四年內(nèi)實(shí)現(xiàn)公司利潤7560萬元，若達(dá)不到這個目標(biāo)，娃哈哈負(fù)責(zé)賠償不足部分的70%；如果超額完成，就把超額部分的70%獎勵給娃哈哈。

宗慶后接過來的是一個爛攤子：工廠瀕臨倒閉，工人士氣渙散，各種設(shè)備有待更新。就是在這樣的條件下，宗慶后身先士卒，用實(shí)際行動為工廠的新生而奮斗。他知道這一次自己是要破釜沉舟，如果失敗了，不光是娃哈哈的損失，也會使自己身為帶頭人的威嚴(yán)受損。不過宗慶后的團(tuán)隊沒有讓他失望，娃哈哈人奮起拼搏，搞基建、裝設(shè)備，不怕苦、不怕累，讓原先一家瀕臨破產(chǎn)的工廠重獲新生。到1995年，涪陵娃哈哈完成產(chǎn)值6649萬元，實(shí)現(xiàn)利潤八百多萬元，成為西南地區(qū)最有效益的企業(yè)之一。涪陵娃哈哈的成功，帶動了娃哈哈集團(tuán)西南地區(qū)的廣闊市場，有了這個成功的典型，娃哈哈在西部多個地區(qū)建立分廠，使得娃哈哈“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略得以順利地實(shí)施。

娃哈哈進(jìn)軍西部的戰(zhàn)略是非常有效的，在娃哈哈涪陵分公司成功建成后，娃哈哈又在湖北的宜昌和紅安、四川廣元、甘肅天水等地建設(shè)了幾家分廠，均取得了不錯的經(jīng)濟(jì)效益。在對外辦廠的過程中，娃哈哈堅持“雙不”原則：不把投資地作為試驗(yàn)田、不把經(jīng)營風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給投資地。這樣的原則使得許多分公司成為當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)支柱，同時對娃哈哈自身的壯大也有重大的意義。截至2007年10月底，娃哈哈已經(jīng)在全國二十多個省、市、自治區(qū)建立了四十多個生產(chǎn)基地，總產(chǎn)值超過了一百二十多億元，都取得了不錯的經(jīng)濟(jì)效益。這些子公司和娃哈哈總部構(gòu)成了統(tǒng)一的整體，輻射全國各地，為娃哈哈成為飲品業(yè)的巨頭貢獻(xiàn)了自己的一份力量。

宗慶后的成功之道不是僅僅限于他自我的世界中，并非獨(dú)斷專制、一意孤行。他的“專制”是建立在整個團(tuán)隊之上的，是一種民主集中的表現(xiàn)。他深知一個團(tuán)隊必須要有一個主心骨和精神領(lǐng)袖，這樣的企業(yè)才能有生命力，才能團(tuán)結(jié)一致向前沖。宗慶后便是這樣的領(lǐng)頭羊，引領(lǐng)著大家走向未來。所以宗慶后在決策上是相當(dāng)果斷的，甚至有的時候近乎專制。這樣不僅在企業(yè)中樹立了很高的威信，還提高了行政效率。在娃哈哈幾十年的風(fēng)雨歷程中，宗慶后始終是決策的一把手，并把他的思想有效地傳達(dá)給了全團(tuán)隊的成員，凝聚了企業(yè)的團(tuán)結(jié)之心，成為了一個有強(qiáng)大凝聚力的團(tuán)隊。

力量來自自己的偶像

偶像的力量一直在宗慶后的內(nèi)心深處，他會朝著自己想要的目標(biāo)前進(jìn)。只要有機(jī)遇擺在宗慶后面前，他就會像騰空的飛鷹向著自己的目標(biāo)飛去。

“自古英雄多磨難”，宗慶后正是因?yàn)榧揖池毢旁谀钔瓿踔兄缶烷_始在社會上打拼。在社會中，宗慶后遇到了各種各樣的問題，經(jīng)歷了各種各樣的磨難，直到進(jìn)入了馬木農(nóng)場，宗慶后才算結(jié)束了到處漂泊的生活。但是初入農(nóng)場的宗慶后并沒有過得很好，農(nóng)場的荒涼和環(huán)境的惡劣也讓宗慶后飽受了風(fēng)霜雨雪。但他沒有因?yàn)檫@樣就向命運(yùn)低頭，而是用自己的雙手改變自己的命運(yùn)。