前言

管理的本質

1898年，伯利恒鋼鐵公司遇到了麻煩。公司面臨激烈的競爭，很快失去領先地位。伯利恒作為鐵路工業的供應商，其市場份額迅速被一批快速成長的公司瓜分，這些公司大部分來自匹茲堡，其中包括卡內基鋼鐵公司。

為了扭轉這一局面，伯利恒的管理層聘用了一位中年知識分子，他過去的經歷很耐人尋味。他曾就讀于著名的菲利普斯埃克塞特（Philips Exeter Academy）預科學院，準備去哈佛大學繼續深造。但當他以優異的成績通過哈佛大學入學考試之后，他決定放棄入學。令旁人不可思議的是，他成了一名機械工人，并一路升職，成為工廠的工頭。晚上他自學機械工程知識，白天則繼續既當工人又當工頭。1898年，當他把理論知識和實踐經驗結合起來之后，他決定成為一名咨詢師。

這個人就是弗雷德里克·溫斯洛·泰勒。

泰勒為伯利恒引進了一系列全新的方法，用以最大化鋼鐵廠的工作效率。他的方法是，系統研究生產過程中的每一個任務，刪除其中不重要的，并訓練工人采取注重細節的特定方法來執行任務。在完善了系統和任務之后，泰勒嘗試讓工人的效率進一步提高，他取消了小時薪資，改為每一項作業指定一份報酬，每一項作業指派給特定的工人負責。

這種“計件制”系統旨在提高生產效率，減少工人的偷懶時間。泰勒本人反復強調，那種“沒有努力反省自己的工作效率有多低，卻仍然能使雇主相信，他的工作狀態良好”的工人已不復存在。而泰勒作為咨詢師的職責，就是研究良好的工作節奏應該是什么樣的。

泰勒會研究生產工具。比如，他有一個著名的主張，一個工人一鐵鍬挖的最優重量是21.5磅，但是不論要挖什么東西，工人總是用同一把鐵鍬（所以每一鍬東西的重量也不盡相同）。因此泰勒為每一種材料都發明設計了一種鐵鍬，保證每一鍬都是21.5磅的重量。泰勒認為這種效率水準遠遠超出普通工人的智力水平。在他眼中，最理想的工人就是大型機器上的小小螺絲釘，不需要有什么一技之長，只需要被訓練完成一項任務，一旦任務完成得不錯，就給予獎勵。泰勒主張“只有在強制的標準化下，強制實施工作條件下，強制的合作下，才能保證工作以最快速度完成。而這種強制實施標準和強制合作，只需靠管理就能完成”。簡而言之，泰勒不需要征求勞動者的意見，他只需要勞動者的肉體。

可想而知，這種理念很難被勞動者所接受。泰勒這種僵化的方法確實提高了生產效率，但是也與工人以及習慣過去工作模式的管理者起了沖突。1901年，在和管理層的爭吵聲中，泰勒被迫離開伯利恒。但是他并沒有就此放棄他的“科學管理法”。他開始盡可能地傳播自己的理念，并堅信最終這些理念會得到迅速而廣泛的應用。

泰勒的“科學管理法”生逢其時。18世紀末，幾乎不需要什么有智慧的管理層來監督大批不熟練的工人。1790年，美國有90%的勞動人口住在農村，糧食上自給自足，也生產一些衣服、家具、肥皂和蠟燭等物品。小型商業生產只存在于那些技藝高超的手藝人之間，他們通常自己經營一些小商鋪，一般也以這些商鋪為家。

工業革命改變了一切。隨著新機器的發明，以及讓這些新機器更為強大的方法的發現，不同任務的生產速度迅速提高。從1890年，即泰勒開始在伯利恒工作那一年，到1958年幾十年間，美國每工時的產出增加了5倍（并持續保持快速增長）。單個手藝人的生產演變成大型工廠的批量生產。這些工廠需要工人。工人們需要管理者。管理者們需要管理方法。

弗雷德里克·溫斯洛·泰勒為這些工廠的管理提供了方法。他的理念顯著提高了生產速度和效率，并且幫助企業成長。甚至有人說整個20世紀的驚人的經濟增長大部分都可以歸功于泰勒的管理思想，以及其激發產生的思想。隨著大部分勞動人口從農村轉移到工廠，應運而生的管理模式變成了毋庸置疑的標準——放之四海而皆準的百寶箱。時間慢慢推移，其他人在泰勒的管理模式的基礎上，添加更多的理論，這些理論往往是泰勒思想的延伸（有時也會被認為是泰勒思想的替代品），這些理論都成為理論百寶箱的一部分，用于管理大型工業企業。即便是那些幾乎完全與泰勒思想背道而馳的理論，都被大型企業的管理者和領導者采用，大部分都應用在工業領域。

泰勒的公開演講最終都出版成書。其中最為著名的《科學管理原理》（Principles of Scientific Management）于1911年出版，并在美國以及全世界范圍內迅速暢銷，甚至遠銷日本。泰勒的孫子訪問日本時，曾經提到很多公司的管理者都堅持要和他合影。泰勒還鼓舞了一批效率至上的管理者，他們創立了一份月刊——《系統》（System），該雜志刊登關于各行各業中效率最大化的文章。《系統》雜志的影響力越來越大，最終更名為《商業周刊》。

各大院校開始開設商學院，旨在培訓領導者或未來的領導者如何利用科學管理的方法，達到生產最大化和成本最小化。泰勒本人也加入了其中一所商學院——享有盛譽的達特茅斯學院的塔克商學院，并擔任教授。企業開始將自身戰略和之前的領導者們的管理方法做比較，并開發出標準的工作程序。令人驚訝的是，時至今日，這些基本的管理方法仍然被當作商學院的必授課程，仍然被許多領導者視為標桿。畢竟，正是這些方法成就了今天的商業格局。

但事實的真相是，今天我們所面臨的局勢，和19世紀弗雷德里克·溫斯洛·泰勒第一次跨入伯利恒的工廠相比，早已大相徑庭。

20世紀的后半葉，對于很多人來說，工作的本質發生了顛覆性的改變。手工勞動（完成批量生產的日常任務）已不是必需，企業越來越需要其勞動力參與到腦力勞動——重新設計產品、市場營銷、設計計算機系統、尋找新資本等。腦力勞動需求——或者稱之為更廣為人知的“知識型工作”——正持續增長。但長時間以來，管理者還在堅持使用過去的方法——這好比工人們還在用同一把鐵鍬挖東西，而不管挖的是什么。

自20世紀50年代以來，“泰勒式管理法”已越來越不適應全新的工作環境。1956年，《財富》雜志記者威廉·懷特出版了一部頗具諷刺的評論性著作——《組織人》（The Organization Man）。在懷特看來，從泰勒理論發展而來的管理工人的方法，完全遏制了個人主觀能動性和知識型人才的創造性。如泰勒對流水線的管理一樣，管理層仍然要求員工的統一和服從。結果，不論企業還是整個社會，都慢慢受制于“從眾思維”——該名詞由懷特首先提出，之后美國心理學家歐文·賈納斯引用該名詞，并定義其概念為團體傾向于服從，從而摧毀創造力，并損害正確抉擇的悲劇。盡管讀者認為懷特的觀察非常具有說服力，管理者也對書中描繪的工人遭遇深表同情，但一切依然如故。畢竟，他們找不到做出改變的方法。

“從整個社會角度來看，我們在管理工業工廠方面，已經積累了數百年的經驗，”備受爭議的網飛（Netfix）創始人里德·哈斯廷斯如是說，“我們才剛開始學習如何管理創造型公司，這和以前完全不同。”哈斯廷斯意識到傳統管理方法已經過時。他不是第一個意識到問題的領導者，很久以來，研究人類行為和組織的學者已經認識到，科學告訴我們的最佳管理方法，和實踐表現出來的有著巨大差異。“我們從工業時代繼承而來的工作模式，讓自己成了囚徒，”倫敦商學院戰略和企業家精神課程教授朱利安·伯金肖說，“我們要捫心自問，是不是能找到適應未來的更好的方法。”

幸運的是，答案是能。

尋找更好的管理方法

本書所提出的理念勢必會引起爭議，因為其中大部分理念都是全新的、顛覆性的，甚至是革命性的。如果讀者覺得其中的某些方法太過前衛，可以隨時摒棄。

但是關鍵點在于，如讀者在每章可以了解到的，這些“革命性”的概念已經在很多著名和先鋒的公司中得到應用和實踐，其結果是這些概念不僅十分有效，而且幫助公司蓬勃發展。

本書旨在挑戰讀者和公司的固定思維，讓讀者思索是否應該重新審視基本的管理概念。請謹記，管理的本質在于不斷改變，以順應最新趨勢。現在正是審視該進行什么樣的管理改變的時機。

一直以來，企業領導者、企業家和組織心理學家們都致力于研究新的管理方法——管理者真正需要的新方法。他們挑戰定式，質疑傳統，拋棄所謂最佳策略。盡管不是所有的新嘗試都行之有效，但是很多新理念開始顯現潛力，本書所呈現的新方法也許是其中最具潛力的。這些方法看上去也許有些獨特，但是卓有成效。而人類心理學上數十年的研究表明了其原因所在：這些方法之所以有效，是因為它們突破過去，并且更為優秀。確實，這些另辟的蹊徑在需要創新的時候發揮了巨大作用。

第一章瞄準了提高效率的最大阻礙之一：電子郵件。盡管電子郵件讓人感覺很有效率，但是全球企業領導者們已經發現，取締或限制電子郵件會讓員工更為高效。他們的經驗和最新研究正相吻合：和大眾共識相反，電子郵件弊大于利。

第二章研究了另一項同具革命性的舉措，該舉措得到一批全球領導者的擁護：為了讓客戶得到最好的服務，領導者們把客戶需求放在第二位，把員工需求放在第一位。他們顛覆了傳統原則，即客戶需求總是第一，而是采用了經過精心研究的模式，即通過提升員工幸福感達到令客戶滿意。

第三章研究了傳統的休假制度。在工業時代，管理者需要限制員工的休假，從而可以隨時滿足工廠有足夠的工人在工作。但是隨著工業型工作讓位于知識型工作，許多領導者開始質疑這種對休假的限制是否還有必要。可以肯定，這種說法深具革命性，但是我們對如何成功實行該全新的休假制度拭目以待。

第四章展現了如何幫助員工離職（換言之就是支付離職補償金），這似乎不合常理，但其實是很值得的投資。像Zappos （美國一家賣鞋的網站）和亞馬遜這樣的公司，已經讓這種實踐得到施行。但就算是在這些公司以前，研究者已經在關注如沉沒成本、確認偏誤等現象，并得出有償離職行之有效的結論，不論員工是否接受該補償金。

第五章就員工薪資是否應該公開這一問題進行了討論。盡管公開薪資會帶來隱私方面的擔心，但薪資保密對員工的傷害也許會更大。研究顯示，相對于薪資透明化，薪資保密從整體程度上拉低了員工薪資水平，也在工作環境中造成更大的紛爭和困擾。走過一段彎路后，一些大公司的領導者，比如美國全食超市公司和SumAll公司（一家提供數據和報表服務的美國公司），已經公開薪資等級，供全體員工參考。

第六章研究了另一傳統的制度：保密協議。一般人看來該協議很重要，但實際上對公司來講可能代價更大：讓員工簽署一份同行競業條款。各行各業的經驗表明，該條款不僅傷害即將離職的員工，也傷害留在公司的員工，甚至會傷害公司本身。敬請讀者閱讀本章，關于競業條款是否有用得出自己的結論。

第七章主張取消另一傳統的、可能弊大于利的實踐。績效考評一直都被認為是管理者的重要方法。但是越來越多的公司發現，嚴苛的績效考評正在阻礙公司的發展。比如，很多著名公司，如微軟、奧多比（Adobe）和摩托羅拉，都已經摒棄了傳統年度績效考核和評估，而建立了更基于表現的系統，既提高了員工的績效也提高了公司的績效。

第八章闡述了公司如何對招聘過程進行重組和革命。大多數公司的招聘過程是，管理者從簡歷中挑選候選人，然后對其進行一系列面試。但管理者在實踐中發現，很大一部分新員工都不如面試時表現得優秀。因此，很多領導者發現，最好的方法是讓整個團隊參與招聘過程，并做出最終決定，因為畢竟候選者最終將會和整個團隊合作。利用集體智慧，團隊同事才能更好地決定新員工是否能融入團隊。

第九章對另一傳統認為“最佳”的管理方法進行了重新思考——所謂公司組織結構。建立一個刻板的員工職位等級表，以固定結構進行羅列，這種方法對一些傳統產業比如鐵路業也許曾經有效，但面對今天不斷變化的職位，企業更需要一個能隨之進行迅速調節的組織結構。現如今最優秀的領導者只用一支鉛筆寫下組織結構，他們會讓其最優秀的團隊保持流動——無論按照傳統方式，這些人會被安排到哪個“部門”——并按照問題和產品組成團隊。并且，最新證據顯示，我們在不斷變化的團隊中工作表現最為出色。

第十章重新思考了團隊工作環境。管理者總是在鼓吹開放式工作空間更能激勵合作，但最新研究和實驗顯示，任何開放式工作空間想要激勵合作的初衷，都會被注意力分散所抵消。工作場所確實能夠影響工作效率，而最優秀的領導者們在開放式和封閉式工作空間的問題上，有著不同的答案。

第十一章研究了另一種不同的答案，這次針對的是過勞問題。優秀的領導者們會想盡辦法給自己和員工長期假期，或者公休假。他們發現，長久保持高效的最佳方法是，刻意花費一段時間放松。很多研究人員（很大一部分正處于大學的公休假中）的研究結果印證了這些領導者的安排。

第十二章對當代最為吸引人的管理問題進行了沉思：管理者的存在是否還有意義？一些領導者傾向于消除整個管理層，而有些領導者則把管理者的職責下放到曾經的被管理者身上。幾十年來的研究表明，當員工可以自己掌控命運時，是最為高效和投入的，不論他們所處的企業里有多少管理者。

第十三章研究了常常被人忽視的個人管理——離職。隨著公司內部（甚至行業范圍內）個人留下的時間越來越短，領導者們與其最好的團隊說再見的頻率越來越高。如何道別，是慶祝還是回避，不僅影響離開的人，也影響留下的人。

乍看之下，本書所描述的管理理念和傳統企業相比，顯得不同尋常，但事實是，企業本來就已不同尋常。

我們的方法也許已經過時，但希望仍在。過去10年最為著名的管理學思想學者加里·哈默說：“如果人類可以發明現代工業組織，那人類也有能力重新定義之。”在心理學家們進行組織研究的過程中，以及領導者們自身的實踐中，可以看到管理真正需要重新定義的意義。

這些方法也許不合常理或不可思議，但我再次說明，想象一下當年泰勒的想法在伯利恒公司的人看來，會是多么奇怪。或者想象一下，大型工廠將會如何看待17世紀的手藝人和農民。過去的管理方法帶領企業一路走來，新的管理革命會讓我們在變幻莫測的世界里繼續前行。

戴維·布爾庫什

2015年秋