2.2 研發聯盟

2.2.1 研發聯盟的概念

1．戰略聯盟

理論上，戰略聯盟（Strategic Alliance）作為一個明確的概念，最早是由DEC公司總裁J.Hopland與管理學家R.Nagel共同提出的，并于20世紀80年代興起的一種新的企業間組織。自此，學者們分別從不同的研究角度對戰略聯盟的內涵進行界定。

著名學者邁克爾·波特（M.Porter）（1985）在其著作的《競爭優勢》一書中指出，戰略聯盟是指企業之間進行長期合作，它超越了正常的市場交易但又未達到合并的程度，聯盟的方式包括技術許可生產、供應協定、營銷協定和合資企業。并指出，“聯盟無需擴大企業規模而可以拓展企業市場邊界。”聯盟的優勢在于“克服了完全獨立企業之間協調的困難，由于聯盟是長期的關系，應該有可能比一家獨立企業更加緊密地與一個聯盟伙伴進行協調，盡管這并非毫無代價。”

Slahuddin（1988）指出，戰略聯盟是企業保持自身獨立性的同時，為追求共同的戰略目標而走在一起合作創造更多價值的特殊關系。日本學者Yoshino（1995）認為，戰略聯盟是兩個或更多個企業的業務的特定層面的連接，這一連接是一個商業伙伴關系，通過提供相互獲得的技術、技能或產品而加強參與企業的競爭優勢，聯盟的形式多種多樣，從非產權連接的市場長期合約到產權連接的合資企業。而Teece（1992）認為，戰略聯盟是兩個或兩個以上的伙伴企業為實現資源共享、優勢互補等戰略目標而進行以承諾和信任為特征的合作活動。

從跨國公司的視角來看，戰略聯盟可以理解為跨國公司之間為了追求共同的戰略目標而簽訂的多種合作安排協議，包括許可證、合資、R&D聯盟、合作營銷和雙方貿易協議等（Culpan,1993）。西爾拉（Sierra）（1995）認為戰略聯盟是由較強的、在業務上具有競爭關系的公司組成的企業或伙伴關系，是一種競爭性聯盟。鄧寧（Durning）（1995）對戰略聯盟的描述為戰略聯盟可以采取股權分享的方式，如企業合并、合資新建，同時包括R&D伙伴、合作生產、共同營銷和分配等股權形式。Gulati（1998）認為，戰略聯盟是一種社會網絡，是企業之間的一種自發行為，目的在于通過協定關系形成排他性的企業進入壁壘，追求成員企業共同的經濟利益和組織目標。威廉姆森（2002）認為企業聯盟是介于市場交易和科層組織之間的邊際狀態組織，是一種對企業交易時契約不完備性的治理結構，是管理企業的一種特殊系統。

盡管理論界對戰略聯盟的理解存在一定的差異，但是對戰略聯盟的認識可以在以下四個方面達成共識：

（1）企業戰略聯盟的建立有相對明確的目標，雙方的合作更多的是出于戰略層面上的考慮，不是僅僅為了謀求短期或者局部利益。

（2）聯盟企業之間是一種合作關系，超越了一般的交易關系，同時也不存在控制和被控制的隸屬關系。雙方在密切合作的同時，仍然保持各自的獨立性和平等地位。

（3）聯盟企業之間的合作并不一定是全方位的，可能在某些領域進行合作，而在其他領域又進行競爭，競爭與合作往往并存。

（4）聯盟的出發點是為了“雙贏”，需要通過合作獲取大于各自“獨立”或“對立”行動所獲取的利益。

在歸納了國內外相關文獻的基礎上，本書認為企業戰略聯盟是指兩個或兩個以上企業，為實現資源共享、風險及成本共擔、優勢互補、擴大市場等戰略目標，在保持自身獨立性的同時，以股權或契約合作的方式結成的松散型合作競爭組織。

戰略聯盟自產生以來，隨著實踐的不斷發展，出現了豐富多樣的實現形式，學者們根據不同劃分標準，將企業戰略聯盟分為不同的形式，見表2.2。其中，Glaister根據企業戰略聯盟的合作領域不同，將企業戰略聯盟分為研發聯盟、生產聯盟和營銷聯盟三類。這一研究很清晰地說明了研發聯盟與戰略聯盟之間的關系，即研發聯盟是戰略聯盟的一種形式。此外，研發聯盟是非股權非委托型合作研發組織，是狹義的技術聯盟，若干企業為了共同的知識生產目標通過共享彼此的研發資源而形成的研發聯盟。產學研戰略聯盟就是企業研發聯盟的一種特殊形式。基于研發聯盟與戰略聯盟之間存在這樣的邏輯關系，在查閱文獻時，也可以借鑒關于戰略聯盟的相關研究文獻資料，為研發聯盟的深入研究提供支持。

2．研發聯盟

研發聯盟能夠提供外部學習的機會，通過與聯盟伙伴的互動學習機制，可以增加知識來源，同時提高組織創造知識的能力，并拓展特定的技術領域（Phan PH,Peridis,2000）。

研發聯盟作為企業間具有戰略意義的實施技術資源長期共享的一種有效方式，是指企業與企業或其他機構通過結盟的方式，共同創建新的技術知識和進行知識轉移，是各種形式的企業聯盟中最主要的實現形式之一。企業聯盟行為之所以興盛并成為一股新的潮流，是因為現今的企業聯盟從形式到內含都注入了新的內容，雖然理論意義上的企業合作是一種全方位的合作，但是進入20世紀80年代以來，新一輪的企業合作是以技術合作為主體，著重表現在企業的技術創新合作行為上，企業合作技術創新正從雙體短期合作走向多個企業的長期網絡化合作，形成了穩定的研發聯盟，尤其在以信息產業為代表的高技術產業領域，研發聯盟已廣泛地被采用。

由于當今技術開發的投資和風險巨大，單個企業往往無法獨立承擔， 20世紀90年代以來持續不斷的跨國企業兼并，很大程度上是為了增強技術開發實力，或者需要結成技術開發策略性聯盟或者策略性技術聯盟，以獲得資金、信息和風險的承受能力（d'Aspremont,Jacquemin,1988;Jeroen Hinloopen,2000）。例如，歐盟已經計劃在全球范圍內獲取智力資源。Narula,Hagedoorn（1999）的研究表明，研發協議占戰略聯盟協議的10%～15%，與20世紀80年代初期相比，幾乎翻了一倍。據OECD資料顯示，在1993—1995年間，美國與外國共同發明的專利所占比例從1985—1987年的4%提高到將近8%。在1998年，美國1000家大型企業盈利的1/3是來自于研發聯盟，這一比例比20世紀90年代初翻了一番。在經濟全球化、知識經濟逐漸成為主導的時代背景下，企業競爭的知識觀也是大勢所趨，強調企業知識成為企業競爭的一項戰略資產，企業研發聯盟研究也受到了重視。

對于研發聯盟這一概念的界定，由于各學者所研究的目的和范圍都不相同，所以對研發聯盟的定義和理解也不相同。經過對多個數據庫的檢索，如中國學術期刊網（CNKI）、萬方論文庫、Elsevier數據庫、學術研究網站（國家科學基金會、UMI等），以及對戰略管理、知識管理、研究與發展管理、科研管理等專業領域的相關中外文獻的查閱，不難發現，學術界對于企業研發聯盟這一概念還沒有形成統一定義。研發聯盟的概念往往與企業技術聯盟（Technical Alliance）、企業研發合作（R&D）、研究聯合體（R&D Consortia）、研究合伙（R&D Partnership）、產學研聯盟（Consortia between Industry and Research Institution）、研發聯合體（Research Joint Ventures）、合作技術創新（Cooperative Innovation）、戰略聯盟（Strategical Alliance）出現在同一個研究領域，研究者根據各自不同的研究范圍以及研究目的，作出不同的闡釋。另外，在我國的學術文獻中，以“研發合作”“合作研發”“研發聯盟”“知識聯盟”為關鍵詞的學術研究較少。而以“合作創新”“產學研合作”“戰略聯盟”“技術聯盟”為關鍵詞的學術論文數量相對較多。與此同時，使用相同的英文關鍵詞對國外的研究文獻進行檢索，發現情況有所不同。檢索結果表明，國外學者更多使用的關鍵詞為“合作研發”（Cooperation R&D）、“技術聯盟”（Technical Alliance）、“戰略聯盟”（Strategic Alliance）等，而研發聯盟一詞卻鮮有使用。

其中，Dinneen（1988）把研發聯盟定義為由兩家或兩家以上的企業組成，共同進行研發工作并共享研發成果的過程。Hagedoorn、Narula（1996）認為研發聯盟包括兩個以上的競爭企業，將他們的資源進行整合，產生一個新的合法個體以從事研發。Mothe、Queilin（2001）簡單地將研發聯盟定義為企業間為了共同目標（如開發新產品、過程創新等）而進行的合作計劃。國內學者李東紅（2002）將企業研發聯盟定義為，企業通過與其他企業、事業單位或個人等建立聯盟契約關系，在保持各自相對獨立利益及社會身份的同時，在一段時間內協作從事技術或產品項目研究開發，在實現共同確定的研發目標的基礎上實現各自目標的研發合作方式。縱觀已有研究成果，我們認為，研發聯盟是指企業為提升技術創新及產品開發能力，在保持各自相對獨立的利益及社會身份的同時，通過共建研發實體或契約協議與外部組織機構建立的優勢互補、風險共擔、利益共享、長期合作的關系。企業在一段時間內合作從事技術或產品項目研究開發，是在實現共同研發目標的基礎上實現各自目標的研發合作方式。這里的外部組織機構包括其他企業（甚至是競爭對手），也包括大學、科研院所等研究機構。

2.2.2 研發聯盟的研究前沿

1．研發聯盟的發展歷程

進入20世紀80年代以來，經濟的不斷發展，技術的不斷進步，新一輪的企業合作是以技術合作為主體，著重體現在企業的技術創新合作行為上，注重結成以研發聯盟的實現形式進行研究開發。企業間的合作創新開始從兩個企業之間短期合作走向多個企業之間的長期網絡化合作，并逐漸形成了研發聯盟，尤其在以信息產業為代表的高技術產業領域，研發聯盟這一合作形式被廣泛采用。生產實踐上的需求變化，使得研發聯盟成為了企業間具有戰略意義并且對技術資源進行長期共享的一種有效方式，從而引起了學者們的濃厚興趣，對研發聯盟開展了深入研究。

Yukio Miyata（1996）認為研發聯盟正是為了適應這些變化而產生的一種組織創新、制度創新和管理創新，既能夠滿足企業對人才的需要，又能夠滿足人才本身自我價值實現的高層次需求的新型組織。研發聯盟（Research and Development Union）的雛形是1917年在英國建立的“研究協會”（Research Association），當時組建這一研究協會的目的是為了解決第一次世界大戰期間產生的各種技術問題，并試圖克服技術研發中的資金匱乏發困境。研究協會采取以行業為單位、主要有中小企業參與的組織結構，組成永久性聯合體。逐漸地，這樣的合作性的研發組織開始傳播到歐洲大陸及美日等國家，并得到了不斷的發展與完善。1961年，日本政府出臺了《開采與制造業技術研究聯盟法案》（Mining and Manufacturing Industry Technology Research Association），許多專家、學者及企業家都認為這樣的合作經濟環境能夠帶來競爭優勢。

隨著國際競爭的日益激烈，在20世紀80年代，一些發達國家出現了明顯的技術轉移現象。在美國政府出臺國家研究法案（NCRA）之前，企業之間的研發合作并沒有規范的法律法規來進行評估與指導，因此，當時許多企業都不愿意加入合作研究活動中來。NCRA的出臺，闡明了研發合作的評估方式，保護了已注冊的研發聯盟不受反壟斷法的束縛，降低了研發聯盟在違反《反托拉斯法》時所造成的賠償金額。在1993年，NCRA進行了修訂之后，明確提出合作企業很可能在達到同等效率作用的時候不會導致合并并造成反競爭效應。NCRA的制定，大大提高了美國研發（R&D）活動的效率，促進了美國經濟的再次增長，鞏固了美國在世界經濟中的領先地位。同時，歐洲也進行了一系列改革，歐盟競爭法為研發聯盟提供了集體豁免，此外，歐盟還設立了一套框架項目，投資數億歐元用以支持研發聯盟。全球以發達國家為首發展研發聯盟的浪潮聲勢浩大，如日本的VLSI項目（超大規模集成電路）、歐盟的ESPRIT（歐洲信息技術研究開發戰略計劃）及EU-REKA（歐洲研究協調機構）等。據統計，美國、日本、歐盟占全球企業研發聯盟的90%以上，并已經取得了很多成功經驗。

2．研發聯盟的知識觀

從知識的角度看，Ring（1996）首先提出學習成本的概念，指出合作關系有利于降低學習成本，合作是一種低成本的學習機會。對許多潛藏性的知識而言，也許市場根本就不存在。知識產品市場失靈，一是因為知識在某種程度上具有公共產品特征。如知識在轉讓使用權的同時并不轉讓所有權，某些知識的使用也不具備排他性。企業生產知識需要消耗資源，例如，為了獲取專利技術和技術訣竅，企業必須進行研究開發投資。為了實現利潤最大化目標，企業知識多潛藏于組織內部，具有明顯的商業化特征，其轉移多采取某種內部化經營的形式，因為知識在組織內部轉移不會花費多少成本。二是因為知識產品的交易成本較高。由于信息不對稱、機會主義行為及不確定性的存在，使得知識產品難以遵循市場價格機制進行交易。所以研發聯盟屬于半內部化經營模式，其目的在于克服知識產品市場失靈。

企業知識的來源主要源自企業內部與外部。來自企業內部的知識，即企業自己投入資源生產出知識，如技術知識、決策常規程序。這種自力更生策略有其局限性，需要花費較長的時間和資源。在目前注重專業能力、產品生命周期縮短、競爭極為激烈的市場經濟環境中，企業若希望完全依靠自身的實力獲取關鍵性的資源、能力以及技術，是相當危險的。隨著全球經濟的不斷發展，全球范圍內創造出的潛藏性知識將越來越多，若一家公司試圖通過采取自力更生的策略來獲取所需要的全部知識，將日趨困難。來自企業外部的知識，主要是指來源于市場交易、合并與收購企業、戰略聯盟等。利用市場交易進行知識轉移存在道德風險，當企業打算從別的企業那里獲得隱性知識時，其自身的員工必須和對方有直接的、密切的聯系，允許其員工、裝備、構思甚至文化等超越企業的疆界。在這種情況下，僅僅依靠市場交易，潛藏性知識就無法被順利轉移。有些企業為了獲取新的知識，去并購其他具有其所需能力和知識的廠商。這種并購策略也存在缺陷，有時并不能實現。例如，某家企業是無法買下擁有某些新知識和新能力的大學實驗室，此外，企業本身的經濟實力及管理能力也是有限的，即使并購存在可能性，但也會因此破壞企業的凝聚力、信任感及創業精神。因此，從經濟學的成本收益角度出發，研發聯盟是企業獲取新能力和新知識的最佳形式。

研發聯盟的戰略目標明確，組織形式靈活，并且能夠創造潛藏性知識移動的條件。與并購相比，并購是將所需能力先買進企業內部，然后再在內部消化學習，這種方式的成本較高并且可能由于對方對并購的抵觸而不易成功。研發聯盟類似于建立了一個“學習基地”，通過一種合作關系實現學習，其選擇余地比較大并且容易操作，因此，研發聯盟能夠大大降低企業學習成本，是進入企業核心知識層、獲得核心能力的基本手段與工具。

3．研發聯盟的綜合性動因

學者們對研發聯盟產生的動因及其影響因素有著持續的關注和研究。目前，關于研發聯盟形成的動因，普遍的觀點主要有成本分攤、外溢內部化、企業規模和產品的不對稱性等。企業加入研發聯盟，主要是希望通過學習新的知識來增強自身的核心競爭力。對于聯盟中合作伙伴的選擇，也是著眼于知識的可獲得性。如果一個合作企業沒有自己所需要的知識和能力，那么研發聯盟就不會形成。具體的相關研究有如下。

Badaracco（1991）指出，戰略聯盟有兩種不同的聯系方式：圍繞零部件供應、從成本最小化角度發展起來的產品紐帶；以知識紐帶為基礎的、以知識的學習和創造為知識紐帶的主要特征。在研發聯盟中，知識的創作、傳播與利用是聯盟的主要內容。因此，從組織間聯系的內容這一角度出發，研發聯盟是一種以知識活動為基礎的合作關系，是組織之間動態的知識聯系，其中包含著組織之間的知識傳遞、分享、整合等知識互動過程。Kim、Chang-Su（2002）通過研究發現，聯盟能夠使成員學習的動力大大加強。Hamel、Prahalad（1989）研究發現了合作伙伴間相互學習對方的知識是企業加入研發聯盟的主要目的和重要動因。Badaracco（1991）認為企業間的隱性知識無法通過市場交易的方式獲得，必須通過合作交換得到。研發聯盟為企業創造了一個便于技術合作、知識共享的有效環境，通過知識內化、技術交叉、人員交流，將技術創新知識有效移植到各成員企業中去，進而強化或更新企業的核心技術能力。

Roller、Tombak、Sieber（1996）認為大企業比小企業有更大的動機去投資研發（R&D），并且，大企業為了增加市場勢力，不愿意與小企業組建研發聯盟。Mihke（1997）等分析了企業參與研發聯盟的動機和研發聯盟形成的決定性因素，提出的觀點有：①將與研發相關的外溢內部化（即防止“搭便車”問題）;②通過分擔研發支出來節省成本（即避免重復開發）。并且得出一個關鍵結論：當研發R&D成果外溢到其他公司時，私人再進行研發的動機就會減少，出現搭便車效應。如果企業間形成研發聯盟，外溢就會被內部化，有效的研發投資就會增加，福利就會提高。同時，與搭便車效應相比，分攤研發成本的同時會導致公司級別的研發投資減少。所以，對于成本分攤和搭便車效應最終誰能夠起到主導性作用，要取決于行業本身和研發聯盟的規模大小。但是有關數據表明，作為形成研發聯盟的動因，研發成本的分攤顯得更為重要。Herman、Marin、Siotis（1999）再一次論證了外溢是研發聯盟形成的重要因素，市場集中程度對于研發聯盟的形成也起到積極影響，市場集中度促進了外溢的內部化，降低了市場競爭強度。該研究提出了研發聯盟形成的主要原因是“大企業現象”，即研發聯盟主要是在大型企業之間形成的。

Navaretti等（1999）就什么樣的企業會更有可能選擇組成研發聯盟。該研究認為，生產互補型產品的企業更有可能進行合作。合作伙伴之間的不對稱性是企業加入研發聯盟的主要動機之一。歐盟委員會對其資助的一些研究項目所組建的研發聯盟的動機、戰略及產生的成果進行了一次權威的調查（Caloghirous,Vonortas,2000）。調查結果顯示，企業加入特定研發聯盟的主要動機有：建立新的聯系；獲得互補資源和技術；獲得創新技術；與主要的技術發展保持一致；研發成本的分攤。Vonortas（1997, 2000）指出企業參與研發聯盟是為了籌集更多的研發資金或更好地補充自身的資金供應量，同時可以獲得互補資源，利用研發的協同作用，創造新的投資選擇。

Yannis Caloghirou等（2004）認為企業參加研發聯盟的動機主要有：分攤研發成本；分擔研發風險；降低研發的不確定性；減少重復研發，將外溢內部化；保持研發投入的連續性和融資渠道的暢通；獲得互補資源與技術的途徑；研究的協調作用；現有資源的有效配置，進一步開發資源基礎；技術標準的提升；拉攏競爭力；法律與政治上的優勢。

Lars-Hendrik Roller等（2005）對企業是否參與研發聯盟進行了研究，并指出三個能夠促進研發聯盟形成的條件：①研發外溢產生了搭便車的現象；②合作進行研發能夠節約研發成本；③企業間生產的產品是互補且同質的。此外，該研究認為，決定企業是否進行合作組成研發聯盟的主要因素有企業規模的大小、研發聯盟中成員數量的多少、企業所處行業的屬性、研發聯盟的形成對研發投資條件及環境的影響等。研究還發現，經常參與研發聯盟的企業不太可能再去參與其他的研發聯盟，企業規模越相似，就越有可能形成研發聯盟。

我國學者劉鳳艷（2003）也對企業參與研發聯盟的動機進行了完整的歸納：①為了獲取某種技術。如果企業所需要的某種技術在公開市場上難以得到，就會與擁有該技術的企業簽訂企業，如技術許可證或合作協議來取得所需技術；或者通過結盟，把其他企業擁有的而企業沒有的技術捆綁在一起，共同研發新產品。②獲得戰略資源。研發聯盟創造了一個分享知識的環境，使企業容易接受新技術并能夠在企業內部順利轉換。

4．研發聯盟的基本特征

David T.Robison（2001）研究指出，越是高技術、高風險的企業越是傾向于通過聯盟的方式實現企業目標。Smilorand Gibson（1991）認為，聯盟為有效的技術轉移提供了一個新的形勢，并且技術轉移已經成為研究開發合作組織成敗的關鍵因素。Kogut（1988）指出，不僅僅因為市場的道德風險，還由于基于長時間經驗累積之上的個人和組織的專業資本，使得合資等技術聯盟形式成為一種次優的知識轉移和交流的治理結構。Inkpen（1998）把通過知識聯盟轉移的知識稱為“聯盟知識”，這種知識不通過聯盟就無法接觸或獲得。企業知識是一種組織知識，這類知識主要包括技術、管理知識和組織常規程序。根據知識的可轉移性，企業知識可分為兩類：一類是顯性的可移動性知識，這類知識存儲在體積小、容易移動的媒體之中，如書本、公式、機器及個人腦海里；另一類是潛藏性知識，這類知識存在于組織內個人的專業技能、團體的特殊關系之中，也存在于特別的規范、態度、信息處理以及決策程序之中。企業的邊界對潛藏性知識的移動有重大的約束作用。企業研發聯盟強調的是通過結成聯盟從其他機構獲取潛藏性知識，或者和其他機構合作創造潛藏性知識，以學習和創造知識作為聯盟的中心目標。因為潛藏性知識具有戰略價值，它可以使企業獲得長久的能力和技術，獲取更多的壟斷租金。Glaister（1996）把企業戰略聯盟按照合作領域的不同分為研發聯盟、生產聯盟和營銷聯盟三類。在本書中，將采用這樣的分類方法，對研發聯盟進行研究。因此，與其他類型聯盟相比，研發聯盟具有以下特征：

（1）研發聯盟的主要目標是學習及創造知識。聯盟成員必須具有互補性的技術資源，聯盟成員必須能夠提供無法由任何成員獨自提供的資源，而如果這種技術資源不具備互補性則無法成為最佳的合作對象。這是研發聯盟區別于生產聯盟的本質特征。研發聯盟可以協助某一企業從其他企業那里學習到專業化的能力，協助某一企業與其他企業進行合作創新潛藏性的知識，也可以使某一企業協助另一企業創造新的能力和技術，從而使得雙方都能從中受益。

（2）研發聯盟的合作伙伴之間的關系比其他聯盟形勢要更加密切。為了使聯盟企業能夠學習、創造和改善專業化能力，各個結盟企業的人員必須在一起緊密合作。如果企業間的合作僅僅是簡單的知識轉移，那么這樣的合作還不能算是研發聯盟。

（3）研發聯盟的成員涉及范圍較廣。生產聯盟通常是與競爭者或潛在的競爭者進行合作，而研發聯盟的合作伙伴可以是任何組織或機構，只有它擁有專業的能力，對合作可以有所貢獻。例如，與顧客及供應商進行合作，可以共享技術并創造新知識；與高等院校、政府及科研院所進行合作，可以共同開發新技術、新產品。

（4）研發聯盟在戰略方面也與其他聯盟形勢有所不同。組成生產聯盟是防御性的戰略，通過分散在全球各地的合作伙伴，提高產品生產效率，增加市場占有份額。而研發聯盟則具有戰略性和進攻性，目的在于擴大和改善企業自身的核心競爭力。

必須注意的是，研發聯盟特征最為集中的表現是該聯盟是否具有較好的穩定性，穩定性較差的研發聯盟將使得合作研發趨于失敗。因此，對于研發聯盟的關注，應聚焦于研發聯盟的穩定性研究。