我國春秋時期著名的思想家老子說：“合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于壘土；千里之行，始于足下。”也就是說，合抱的大樹是經由細小的幼苗長成的，九層的高臺是經由一筐一筐泥土砌成的，千里遠的行程是從腳下開始的。誠然，對于每個從事采購職業的人來說，從職業入門，到熟悉，再到精通與出類拔萃，以及在某個職位上縱橫捭闔、才華盡現，總會經歷一個青澀的開始階段。

采購看似像花錢買東西，仿佛人人皆可做，但要真正買對、買好，并作為企業經營中一項具有戰略高度的職能且將其做好，卻非小事，也非易事，因此，采購對于企業經營的作用不容小覷。君不見，有多少一度輝煌的企業，由于采購環節出了問題而功虧一簣，甚至有企業還為此“丟了性命”，陷入倒閉破產的絕境。讀到此，想必您對如何做好采購工作已經摩拳擦掌、躍躍欲試，莫急，“萬丈高樓平地起”，凡事皆有開始，讓我們邁進采購的世界，循序漸進，來一睹采購的風采！

什么是采購

所謂采購，是指企業在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為企業資源，以保證企業生產及經營活動正常開展的一項經營活動。在采購的發展歷程中，經歷了從傳統采購到戰略采購的發展過程。在傳統采購中，人們對采購工作的認識普遍存在以下幾個誤區：

誤區一：認為采購就是“殺價”，價格越低越好

有些人認為，做采購就要熱衷于同供應商打價格戰，把價格一再壓低，并將獲得最低的采購價格視為采購的“成功”。這往往是采購工作中一個典型的誤區。采購人員之所以這樣做，是因為忽略了采購的總成本。

俗話說“買的沒有賣的精”，供應商看似在價格上已經沒有了盈利的空間，但是他會通過其他渠道來挽回損失，比如降低材料質量、交貨時間不準、服務水準下降等。結果，采購人員看起來“占了便宜”的交易卻飽經磨難，甚至在后續使用中要付出更大的代價。所以，采購人員不僅要關注單價，更要關注采購的總成本。

誤區二：認為做采購就可以“吃、拿、卡、要”，不吃白不吃，不拿白不拿

有些人認為，采購是一個“肥差”，很大程度上掌握著選擇哪家供應商的“權力”，供應商有“求”于自己，認為“有權不用，過期作廢”，所以在采購過程中為自己牟取私利。這種觀念和行為不僅有違采購的職業道德，還加劇了采購中的風險。

對于任何一個管理規范的企業而言，都不會允許上述現象發生，企業在強化內部控制的基礎上，總會致力于打造一支堅守道德規范的采購團隊，從而防止采購中的“貪腐”現象發生。

誤區三：認為企業要經常更換采購人員，以預防“采購腐敗”

有些企業認為，采購工作不過是花錢買貨，容易成為滋生問題的溫床，為了控制采購人員的不道德交易給企業帶來損害，會經常更換采購人員，以防止“采購腐敗”。為此，一些企業甚至明文規定，采購人員不得連續任職超過3年，期滿要轉崗到其他部門工作等。

上述做法固然在一定程度上有助于遏制采購腐敗，但是忽視了采購工作的專業性。由于采購在企業生產經營中所起的作用越來越大，因此采購已經不再僅僅是一個簡單的事務性工作，而是一項專業性很強的工作。頻繁地轉崗，既不利于采購人員職業能力的積淀，也不利于采購工作能力的培養和提高。

誤區四：認為做采購就要會急催貨，然后慢慢付款

有些人認為，做采購就是在拿貨的時候，要學會如何催供應商快速發貨，在收到貨物后，到了付款環節，卻不著急了，即便供應商不斷催促，還是非常淡定，能拖多久就拖多久，仿佛為所在的企業“減少”了支出一樣。

其實，上述做法很不利于采購人員所在企業商業信譽的培養，更不利于同供應商關系的健康發展，最終會影響企業的健康發展。一般來說，每個企業都處于特定的供應鏈之中，如果企業只顧自己的私利，不管上游供應商的死活，那么，企業就會動搖甚至喪失其良性可持續發展的根基。

隨著社會的發展以及采購工作重要性的凸顯，從傳統采購走向戰略采購，成為當前采購發展的趨勢。我們判斷一家企業是否具備戰略采購的思想，主要基于下述關鍵特征：

1．從關注單價到關注采購總成本

一般來說，采購總成本的本質是采購材料的生命周期成本。也就是說，材料的生命周期從與供應商談好單價，到材料交付、運輸、檢驗、儲存、使用，轉化成相應的產品，直至產品被客戶接受或者被客戶投訴并處理完投訴的整個過程，在這個過程中，附加在材料單價之上的各種費用支出之和構成了材料整個生命周期的成本。

2．企業與供應商的關系由短期交易到長期合作

傳統采購只關注單價，使得企業會基于價格因素而頻繁地更換供應商，不利于同供應商形成穩定的伙伴關系。在戰略采購中，企業與供應商彼此視為伙伴關系，雙方致力于長期合作，有助于雙方實現共贏式發展。

3．供應商由分散到集中，數目由多到少

傳統采購只關注單價，誰的材料價格便宜就買誰的，使得供應商很分散，數目也很多。而戰略采購，一般強調高度集中的采購，供應商的數目也會隨之變少。

我們知道，采購追求的是質量優、成本低、交貨準、服務好。從質量方面來看，由于不同的供應商遵循著不同的質量標準，而且在質量水平上參差不齊，因此如果供應商數量過多，就會使得材料質量波動大、不穩定，同時加大了檢驗次數和檢驗費用，倘若從供應商中確定出表現優秀的供應商，就會讓質量有更好的表現；從成本方面來看，供應商數量多、貨源多，會使得企業采購數量分散，不便于形成數量優勢和規模效應，反之，企業可以通過采購規模效應爭取到更好的價格優勢以及更低的采購總成本；從交貨與服務方面來看，企業實施集中采購有助于企業成為供應商的大客戶，由于供應商普遍奉行“大客戶優先”的原則，因此供應商在產能分配、供貨保障、技術支持與服務上，都會不同程度地向企業傾斜，更充分地滿足企業的需求。

4．采購部門的角色由被動執行到主動參與

傳統采購將采購視為一項簡單的事務性工作，主要是簡單的下單、跟催、驗貨、付款等事項，采購只是被動地執行需求部門提出的采購需求；戰略采購則高度重視采購對于企業經營的重要性，強調采購的專業性，將采購作為企業的一項戰略職能，使得采購人員積極主動地參與到企業的經營中來。

總之，我們要與時俱進，正確地理解采購，樹立科學的采購觀。

采購決定企業成本的60%

一般來說，在企業經營的成本構成中，采購的原材料及零部件成本占企業總成本的比重會因行業的不同而不同，在30%～90%之間，平均水平在60%以上。我們以制造型企業為例，采購成本（包括采購原材料和零部件）一般要占60%，人力資源投入要占20%，其他各種費用約占20%。我們由此可以清楚地看到，采購成本是企業成本控制中的主體和核心部分，能否做好采購是企業（尤其是制造型企業）成本控制中最有價值的部分。

基于采購在企業經營成本中所占的巨大比重，采購對企業的經營狀況也有著非常重要的影響，這主要體現在以下六個方面：

1．影響企業的成本結構

企業的存在往往是為了滿足某種市場需求，企業的產品便是滿足相應市場需求的載體，企業經營中的各項費用主要是圍繞產品如何更好地滿足市場需求而支出的。在產品的成本構成中，采購環節中形成的材料成本所占的比重往往最大，如果企業不能有效降低采購成本，就難以從根本上改善成本結構。因此，企業有效降低采購成本，有助于從整體上降低總成本。

2．影響產品質量

任何產品都是上游產品整合后的結果，如果采購的材料質量不合格或者不穩定，就會直接影響產品的質量與穩定性，從而導致企業在其他環節（如售后環節）成本的升高，甚至使得企業喪失市場份額。在很多現實案例中，產品質量不合格的背后，往往與采購的材料質量不佳甚至以次充好有關。

3．影響產品的交付與上市

企業的正常生產經營，通常需要采購工作的大力支持，畢竟“巧婦難為無米之炊”。舉例來說，一個汽車制造廠要如期推出某款車型，自然離不開各零件供應商在零件供應方面的支持，如果企業采購不到相應的零部件，企業的產品上市就要推遲。其實，在各行各業，采購對企業的生產經營普遍起著不可替代的作用。

4．影響企業對外部環境的反應能力

在企業的競爭力構成中，企業對外部環境的快速反應能力是一個重要的組成部分。基于此，采購中材料的準時交貨，以及對庫存的控制都會提高企業對外部環境的反應能力。比如，企業發現了一個絕佳的市場機遇，要迅速大量生產某款產品，然而采購的材料如果遲遲不能交貨，就會影響企業對市場的最佳切入時機。又如，根據市場的變化，企業要進行產品轉型，卻發現過量的庫存占用了企業大量的資金，這就會影響企業經營調整方面的機動性。可見，采購影響著企業對外部環境的反應能力。

5．影響企業的盈利水平

在企業的各項成本支出中，采購所占的比重往往最大。據統計，企業若降低1%的采購成本，在經各級放射效應后，會為企業增加10%～20%的利潤，從而直接決定企業的盈利水平。正是為此，很多企業管理者才發現，采購能夠創造企業利潤！

6．影響企業與供應商的關系

企業的采購工作會影響到供應商的生產經營，進而影響企業與供應商之間的關系。舉例來說，企業的采購需求會推動供應商的持續改善，包括在技術、質量、價格、交付、服務和創新等方面的優勢，以更好地滿足企業的需求，從而實現“需求”與“供應”之間的協調發展，逐步使得供需雙方建立起共贏的供應鏈關系。

總之，由于采購成本在企業總成本中所占的比率很高，使得采購在多個角度對企業產生著深刻的影響，因此，采購的專業性，以及專業地做好采購，也日益引起很多企業的重視。

采購是個技術活兒

在人們的傳統思維中，采購就是“拿錢買東西”，采購的目的就是“用最少的錢買到最好的東西”。然而，事實并非如此。隨著經濟的發展、市場的繁榮，以及企業之間競爭的加劇，采購已經從單純的商品買賣發展為一種職能、一門專業，一種可以為企業節省成本、增加利潤、改善經營的專業職能。

采購曾經在美國被稱為一個人在一個企業的“最后一站”，也就是說，假如一個人在某個崗位上工作能力不勝任，就會被調整到其他重要性較弱的崗位上，以此類推。假如一個人實在干不了別的工作，就會被調到采購的崗位上，要是再干不好，就只能被企業掃地出門了。由此可見人們長期以來對采購職業專業性的誤解。

如今，采購早已不是一份輕松的工作，而是需要較高的專業技能的工作，采購已經成為一個名副其實的“技術活兒”。比如，采購需要關注的不僅包括價格問題，更多的是品質水平、售后服務、總成本等。舉例來說，有些產品看起來買得很便宜，但是需要經常維修、不能正常使用，這反而會大大增加產品使用中的總成本；假如采購人員一不小心買了假冒偽劣商品，就會給企業帶來更大的損失。

因此，采購是個技術活兒，只有具有專業采購功底的采購人員，才能對商品具有敏銳的洞察力。此外，有些企業為了維持采購隊伍的“純潔性”，頻繁更換采購人員的做法也并非明智之舉，因為任何采購人員職業能力的提高，都離不開一定工作時間的積累，因此，采購人員的調換，也最好在采購部門內部進行，以確保采購業務的持續性和采購人員能力的提高。

通常情況下，采購人員應該具備以下五種基本能力：

1．成本意識和價值分析能力

衡量一個企業是否優秀的最主要指標，是利潤的增長速度是否大于銷售收入的增長速度，企業要做到這一點，就必須優化商品結構和不斷降低成本。一般來說，在利潤增長放緩的趨勢下，降低成本越來越受到關注，為此，采購工作更應該以總成本最低為導向。

所以，采購人員在看到供應商提供的報價單上的內容時，要具有一定的分析能力，除了直觀的價格比較，還要能夠對原材料的品質、交貨時間、付款條件等因素進行分析，從而透過價格看價值。

2．信息整合能力

有些企業由于缺少對市場信息的足夠了解，致使采購失誤，甚至使得各相關職能部門出現相互責難的現象。比如：

（1）有些供應商的產品品質差，信譽度欠佳，可是在采購時為什么還要選擇這些供應商？

（2）為什么采購物品的質量比別人的差，價格卻比別人的高？

（3）為什么不能在價格低時采購？

（4）為什么不在缺貨前就訂購，以至于影響了企業正常的生產？

上述對采購工作的種種責難，實際上是由市場信息缺乏、部門間溝通不足等因素所致。為此，采購人員要具備較強的信息整合能力，具體包括：要懂得利用價值分析、成本分析與統計分析等技術，對物料價格信息有個客觀的了解；要懂得一定市場調研方法和技巧，對供應商的信息予以足夠了解；要懂得相應的生產技術和流程，從而增強對物料品質與性能的了解，強化精準采購；要懂得運輸、保險、包裝、匯率等知識，從而增強對市場行情的了解等。

3．自控能力

曾經有一位采購經理，在上任伊始，為了體現“新官上任三把火”，第一把火就是“炒”掉了一位供應商，取消了與該供應商的合作。當這位采購經理正在為自己的“魄力”洋洋得意時，有一天，供應商企業的老板來到了這位采購經理的家門前，詢問自己的供應商資格為什么被取消，并告知采購經理，此舉直接導致其企業內100多名員工下崗。

我們從這件事情中可以看到，采購人員會在很大程度上影響著別人，尤其是供應商的興衰，基于此，采購人員在工作中難免會遭遇供應商投來的各種糖衣炮彈以及其他拉攏手段，在這種情況下，采購人員要有一定的自控能力，要能夠正確處理好與供應商的關系。

具體來說，采購人員在采購過程中，要堅持客觀公正，切忌表現出對任何人的喜好和偏好；要謝絕采購中的各種賄賂，潔身自好；在與供應商進行談判的時候，要將所有的價格、條款、條件和協議建立在正常的業務判斷基礎上，絕不能因為一己私利而影響采購工作。

4．表達能力

在采購中，無論是用口頭語言，還是用書面語言與供應商溝通，采購人員都要能夠正確、清晰地表達采購物品的各種條件，如產品規格、數量、價格、交貨期限、付款方式等，避免產生任何歧義。為此，采購人員要具備很強的表達能力。

5．溝通協調能力

在企業中，采購業務牽涉面較廣，為了使得采購業務順利開展，也為了盡可能減少采購失誤，盡可能發揮采購對企業整體發展的促進作用，采購人員除了強化個人技術能力以外，還需要企業內部各部門的密切配合。

總之，采購是個技術活兒，要想做好采購工作，離不開我們對多項素質和能力的強化與提高。

常見的采購方式

一般情況下，企業在制訂生產經營計劃或者相關采購政策時，都會對采購方式做出明確的規定，從而使采購人員有章可循。作為采購人員，要對一些常見的采購方式了然于胸，從而便于在實際工作中的靈活運用。我們接下來了解八種常見的采購方式。

1．集中采購

所謂集中采購，是指企業的采購部門進行統一采購。通常情況下，集中采購主要適用于大宗或批量物品，企業生產中關鍵的零部件、原料或其他戰略資源，保密程度較高，需要定期采購的物料等物品。

采購人員在進行集中采購時需要注意的問題有：由于集中采購的數量比較大，因此采購人員要對所需數量有清醒的把握，避免物料過多地囤積，從而占壓企業的資金；集中采購的過程會比較長，手續相對繁多，從而可能會延遲物料的到位時間，為此，采購人員要密切關注物料使用部門的具體需求，避免出現物料到位不配套等的情況。

2．分散采購

所謂分散采購，是指由企業下屬各單位，如各部門、分公司或子公司實施的滿足自身生產所需而進行的采購。一般來說，分散采購適用于小批量，總支出費用較少，在費用、時間、效率、質量等方面優于集中采購的物料，以及下屬各單位具有相應采購和檢驗能力的物品。

相比較集中采購而言，分散采購靈活機動，有利于企業下屬各單位的按需供應，可以有效杜絕物料囤積的現象；同時，分散采購所需的時間較短，當生產計劃與營銷計劃發生改變時，可以隨時進行調整。在實際工作中，集中采購和分散采購通常會互相搭配，從而更好地發揮出采購的積極作用。

3．直接采購

所謂直接采購，是指采購方直接向物料源頭的生產廠家進行采購的方式。直接采購涉及的環節較少，手續簡便，信息反饋快，有利于供需雙方之間的直接交流以及售后服務的跟進。一般而言，直接采購適用于需方的采購量足夠大，希望從供方處獲得更為低廉的采購價格，需方配置了比較齊全的采購、儲運、渠道與設施等，從而能夠比較順暢地與物料供方進行對接等。

4．間接采購

所謂間接采購，是指通過中間商進行采購的方式，主要包括委托流通型企業進行采購。一般來說，間接采購可以有效利用中間商的渠道、儲運等優勢，同時避免了需方在這些環節上的支出，從而可以在一定程度上減少費用、時間以及物料的非正常損失等。

在實際工作中，企業可以根據需要采取直接采購或間接采購，或者兩者兼而有之，從而實現采購效益最大化。

5．招標采購

所謂招標采購，是指采購方作為招標方，事先提出采購的條件和要求，邀請眾多企業參加投標，然后由采購方按照規定的程序和標準一次性地從中擇優選擇交易對象，并與中標的投標方簽訂協議的過程。一般來說，整個招標采購的過程要求公開、公正和擇優。在現實生活中，招標采購不僅是政府采購中的一個重要方式，而且是招標額較大的企業采購中的重要方式。

根據招標范圍的不同，招標采購又可以分為競爭性招標采購和限制性招標采購。其中，競爭性采購主要是向整個社會公開招標，限制性招標采購是在選定的若干個供應商中招標。一個完整的招標采購主要由下述作業程序組成（如圖1-1）：

一般來說，招標方在與投標方簽約后，會對供應商產生約束力，從而在很大程度上有助于確保材料按時到位，還有助于物料出現品質問題時的解決。另外，招標采購所用的時間較長，對于一些急需采購的物料有時不宜采用此方式。

6．網上采購

所謂網上采購，是指以網絡技術為基礎，以電子商務軟件為依據進行的采購。相對來說，網上采購方便及時，信息量豐富，有助于采購方快速獲得大量的供應信息，并在一定程度上降低采購成本。舉例來說，阿里巴巴旗下的“1688批發網”就提供了大量產品供應信息，采購方只要登錄“1688批發網”，就可以瀏覽到大量的產品供應信息，采購方只要在網上下訂單、付款，供應方就可以給采購方發貨。此外，在網上采購中，采購方需要關注供應商的信譽和產品質量。

7．現貨采購

所謂現貨采購，即日常所說的“一手交錢一手交貨”，供應商將物料交給采購方，采購方則依照協議將資金支付給供應商。在現貨采購中，由于供需雙方銀貨兩清，對于采購方來說，有利于享受到供應商提供的優惠價格。不過，現貨采購也會存在一定的問題，比如質量保障問題、價格波動問題等，對此，采購方要認真驗貨，一旦發現產品種類、規格、數量、包裝等不符合規定，就要及時與供應商交涉；再者，在進行現貨采購之前，采購方要進行足夠的市場調查，對產品價格有個比較全面的認識，從而防止供應商擅自抬高物價等。

8．遠期合同采購

所謂遠期合同采購，是指供需雙方為穩定供需關系，通過簽訂供貨合同，實現物料供應和資金結算，并通過法律約束和供需雙方的信譽、能力來保證合同的順利履行。相對來說，遠期合同采購的時效較長，物料價格也比較穩定，交易過程透明有序，交易成本也相對較低和有保障；同時，采購方還要掌握供應商的履約能力，合約條款要準確無誤、沒有歧義。在實際應用中，遠期合同采購主要適用于大宗或批量采購，而且是采購方長期需要的主要材料和關鍵零部件等，以及供需雙方共同認可的質量標準、驗收方法等因素。

總之，采購人員對于工作中接觸到的采購方式要積極學習與掌握，從而提升自己的采購工作能力。

采購業務流程

一般來說，我們選擇不同的采購方式，在相應的采購業務流程上也會有所不同，但總的來說，作為一個完整的采購業務過程，其所遵循的業務流程又具有共性。俗話說“萬變不離其宗”，我們通過圖1-2來認識采購業務執行中的一個共同模式：

上圖從“接受采購任務”開始，到“付款并結清票據”止，將采購業務分為九個步驟；另外，采購業務在企業內是一項持續開展的業務，每一次的采購業務結束，又將在若干時間后進入再一輪的采購之中。我們接下來了解采購業務中的各個步驟：

1．接受采購任務

可以說，接受采購任務是一項采購業務開始的任務來源。通常情況下，企業內的各個部門會把采購任務報到采購部，采購部把所要采購的物資予以匯總，再將采購任務分配給各位采購職員并下達相應的采購任務單。有時，采購部還會主動根據企業的生產經營與銷售情況，主動提出各種物資的采購計劃，并交由企業各部門以及企業領導核實后，形成采購任務。本步驟主要解決了“為什么采購”的問題。

2．制訂采購計劃

采購人員在接到采購任務后，要制訂出具體的工作計劃。具體來說，采購人員要對所采購的物資進行市場調查，包括對產品價格、規格、供應商等因素進行調查分析，從而確定采購方式、采購時間，以及貨物運輸方法、貨款支付方法等。本步驟主要從宏觀上解決了“怎么做采購”的問題。

3．提出采購需求

這里的采購需求，主要包括三個方面：一是對采購的產品做出清晰而準確的規定，同時也有助于供應商準確地理解；二是詳細地制定產品的檢驗程序和規范；三是形成完整的采購文件，如采購合同、產品標準、技術協議等資料。總的來說，本步驟主要解決了“采購物品要達到什么樣的標準”以及相關采購文件的問題。

4．選擇供應商

每個企業都會處于一定的供應鏈之中。對于企業本身供應鏈中處于合作關系的供應商，采購人員可以將采購信息直接發給對方；對于非供應鏈中的供應商，采購人員可以通過信息搜集，選擇質量好、價格低、交貨及時、服務周到的供應商予以合作。本步驟主要解決了“從哪個供應商處進行采購”的問題。

5．談判與簽訂合同

在選擇了意向供應商后，采購人員還要與供應商進行反復談判，討論價格、質量、貨期、售后服務等合作條件，最后以合同的形式將這些條件規定下來，從而形成采購合同。供需雙方簽訂采購合同意味著供需雙方正式進入采購合作程序。

6．訂購和發出訂單

一般來說，供需雙方簽了采購合同后，采購人員就可以向供應商發出訂單；有時，采購合同本身就規定了采購訂單的內容，使得采購合同就是訂單。采購人員在向供應商發出購貨訂單時，一定要詳細、具體地說明有關信息，諸如購貨訂單上的訂單編號、產品名稱、規格、單價、需求數量、交貨時間、交貨地址等信息都要準確無誤。

7．貨運及按時交付

采購人員在向合作的供應商發出采購訂單后，接下來要面臨貨物運輸及按時交付的問題。在實際工作中，貨物可以由供應商運輸，也可以由第三方運輸公司運輸，還可以由采購方自己提貨。不管采取什么樣的貨運方式，采購人員都要密切關注貨運過程，確保按時交貨，以免影響正常的生產經營。

8．驗收入貨

貨物運到后，采購人員要配合倉儲部門按照供需雙方所簽合同的規定，對貨物數量、質量等做好驗收工作，一旦發現貨物存在未達到合同規定或者違反合同規定的問題，采購人員就要及時向供應商反映。必要時采購人員還可以向本企業的領導反映，一定要確保貨物符合合同規定。

9．付款并結清票據

在采購過程中，付款往往是供應商最為關心的問題。如果采購方收到貨物后，在付款環節找各種非正當理由拒付或者拖延付款，必然會引起供應商的不滿，從而導致供應商停止供貨，甚至訴諸法律來解決。從表面上來看，雖然付款問題是采購方財務部門的工作，但在現實中，供應商會認準自己被采購人員“坑”了，并且投訴采購人員，這不利于采購人員以后工作的正常開展。

因此，采購人員也要關注付款環節的如約開展，也可以通過有序的付款行為給供應商留下好的印象，使得企業的采購行為對供應商形成吸引力。另外，采購方在對供應商進行付款時，要結清相應的票據，使得付款行為有據可查。

采購與各部門的關系

在一個企業中，采購業務牽涉范圍較廣泛。比如，企業的生產部門需要采購部提供優質、足量的原材料，否則就會影響正常的生產經營；銷售部門在制訂競爭策略時，往往會考慮到產品原材料中的“亮點”；倉儲部門要知道采購的貨物何時進倉庫等。可以說，采購業務與企業內各部門有著密切的關系。

實際上，企業規模大小不同，所設置的部門多寡方面也會有區別。一般來說，規模大的企業，部門劃分數量會比較多，職能分工也會更細化；規模較小的企業，部門劃分數量會偏少，各部門的功能集成度會更高。我們接下來以企業內常見的職能部門為例，來看看采購部與相關職能部門的關系。

1．采購與企業管理層的關系

我們知道，采購部門對企業內生產環節的成本節省以及足質、足量的供應會對企業的生產產生直接而重要的影響。所以，管理層要重視采購部門與平行部門的橫向聯系，重視采購人員職業素質的持續提升。具體來說，在必要情況下，采購部要將與供應商接觸中獲得的市場資訊及時地提供給管理層，使這些信息成為企業經營上的參考；管理層也可以將對市場行情的預測等信息資源提供給采購部，從而在一定程度上幫助采購部做好采購。

2．采購與生產部門的關系

為了確保原材料供應的穩定性，采購部要與生產部門經常交換信息，以便有足夠的時間尋找資源，以及與供應商進行談判；同時，采購部還要將原料采購的周期和訂購后可能發生的變化及時地告知生產部門，以便于雙方適當地調整與配合。

3．采購與銷售部門的關系

銷售部門不僅要根據產品產量進行銷售預測及制定銷售目標，還要考慮到采購周期，以避免無法如期交貨的問題；另外，采購部應把從供應商處獲悉的有關競爭對手的用料信息及時提供給本公司的銷售部門，以協助銷售部門做好競爭策略；再者，為了商業互惠，企業通常會要求供應商購買本企業的產品，在具體落實中，銷售部門需要與采購部門做好配合。

4．采購與產品設計部門的關系

一般來說，原材料越是基于標準化和通用化設計，相應的采購成本就會越低；如果產品設計部門在設計原材料規格時，為了追求創意與個性，而忽略了標準化和通用化設計，就會在一定程度上提高材料的采購成本。為此，產品設計部門不可過分追求“創意”，而忽視了價格和市場因素；同樣，采購部門也不可過于強調標準化和通用化設計，而忽略品質創新與技術創新的要求。所以，產品設計部門要多征詢采購部門的意見和建議；采購部門也要根據市場行情，為產品設計部門提供適當的規格標準做參考。

5．采購與品管部門的關系

通常來說，采購人員必須熟悉有關品質的標準，只有這樣才能從供應商手上買到合適有用的東西；同時，采購部門同供應商的頻繁接觸有助于品管部門制定一套切實高效的品質檢驗標準；再者，品管部門還會在物料驗收方面給予采購部門必要的支持，使得采購部門與品管部門密切合作，采購到優質的物料。

6．采購與倉儲部門的關系

一般情況下，批量采購可以降低采購的單位成本，但是庫存量的增加，又反過來提高了倉儲成本，甚至使得企業面臨“去庫存”的壓力。為此，采購部門要與倉儲部門密切溝通與協調，共同設計最低的存量與最佳的訂購點，從而降低總成本。

7．采購與財會部門的關系

由于采購成本在產品成本中占有較大的比重，因此采購預算成為企業資金預算中一個重要的組成部分。采購人員在選擇物料的品質時，要考慮到成本因素以及企業的財務負擔能力；采購人員在議定付款方案時要考慮到企業財務部門支持的付款策略（如現金結算、刷卡支付、網上轉賬等）；每一項采購交易，從訂購開始到交貨、付款，都需要做相應的會計處理等。可見，采購部與財會部門存在著頻繁的聯系。

8．采購與公關部門的關系

一般情況下，采購人員會經常與外界人士接觸，從某種程度上來說，采購人員向外界展示了企業的形象，起到了一定的“公關”作用。因此，對于設有公關部門的企業來說，采購部可以與公關部門密切合作，通過采購作業的開展，向外界展示良好的企業形象。比如，采購人員可以攜帶企業的宣傳性視聽資料、文案等，在適當的時機宣傳企業品牌，為樹立企業的良好形象而努力。

9．采購與法務部門的關系

在采購業務中，經常會伴隨關于“權利和義務”方面的法務問題。比如，由于供需雙方簽訂的采購合同屬于經濟合同的范疇，因而合同雙方要受“經濟合同法”的保護并承擔相應的責任。在實際工作中，在處理采購合同、糾紛、索賠等方面的問題時，采購部要與企業內的法務部門協商，尚未建立法務部門的企業必要時可以從外界聘請法律顧問來協助。

總的來說，采購人員在工作中會與企業內各部門不同程度地產生聯系。為此，采購人員需要培養良好的人際關系與協調能力，從而有效地獲得各部門的合作，圓滿地完成采購任務。

采購需要掌握的財務常識

采購部門在很大程度上直接負責企業的成本支出，對企業的財務狀況也有著直接而重要的影響。因此，身為采購人員，掌握必備的財務常識是做好采購工作的必需。試想，采購人員若不知道物品單價的構成，如何有效地進行成本分析，從而與供應商討價還價？采購人員若不懂有關稅務方面的常識，如何規避與供應商合作的稅務風險？諸如此類的問題還有很多。我們接下來從五個方面介紹相關財務常識，以幫助采購人員對財務常識有個大致了解。

1．成本分析與單價構成

一般來說，供應商在向外報價時，往往是基于成本和盈利來報價的。那么，如何判斷一個供應商的報價是否合理，是偏高了，還是偏低了，或者正好？這就需要采購人員懂得成本分析以及價格的構成。

通常情況下，采購方對供應商進行成本分析，大多是基于這些情形：采購方對材料底價不熟悉，不確定供應商的報價是否合理；采購金額巨大，做好成本分析有助于將來的議價工作。采購人員在做成本分析時，一般要考慮到直接與間接的人口成本、原料成本，制造費用或外包費用，管理、營銷費用以及稅金、利潤等因素。成本分析有助于采購人員判斷供應商報價的合理性。

2．稅務問題

“稅”是指國家向企業或集體、個人征收的貨幣或實物，通常以貨幣形式為常見。在我國，按照不同的分類標準，稅種的類別也會不同。比如，以課稅對象為標準分類，對于流轉環節征收的稅稱為流轉稅（包括增值稅、消費稅、營業稅、關稅等），以各種所得額為課稅對象的稅稱為所得稅（包括企業所得稅、個人所得稅等），以納稅人所擁有或支配的財產為課稅對象的稅稱為財產稅（包括遺產稅、房產稅、契稅、車輛購置稅、車船稅等），以納稅人的某些特定行為為課稅對象的稅稱為行為稅（包括交易稅、印花稅等），對在我國境內從事資源開發的單位和個人征收的稅稱為資源稅（包括資源稅、土地增值稅、耕地占用稅、城鎮土地使用稅等）。

若以稅收的計算依據為標準分類，則以課稅對象的數量（如重量、面積、件數）為依據，按固定稅額計征的稅稱為從量稅（包括資源稅、車船稅和消費稅等）；以課稅對象的價格為依據，按一定比例計征的稅稱為從價稅（包括增值稅、營業稅、房產稅等）；稅款在應稅商品價格內、作為商品價格組成部分的稅稱為價內稅（包括消費稅、營業稅和關稅等）；稅款不在商品價格之內、不作為商品價格組成部分的稅稱為價外稅（包括增值稅等）。

若以是否有單獨的課稅對象、是否獨立征收為標準分類，則那些與其他稅種沒有連帶關系，且有特定的課稅對象，并按照規定稅率獨立征收的稅稱為正稅（包括增值稅、營業稅等）；隨某種稅收按一定比例加征的稅稱為附加稅（包括城市維護建設稅等）。

實際上，除了上述稅種的分類標準，我國還有其他分類標準。比如，按稅收征收權限和收入支配權限分類，有中央稅、地方稅和共享稅；按照稅率的形式分類，有比例稅、累進稅和定額稅等。

關于不同稅種的計算與籌劃問題，請讀者朋友參考相關稅務書籍進行詳細了解。

3．利潤問題

對于毛利和毛利率、營業利潤、利潤總額、凈利和凈利率的概念及其計算公式，采購人員應該了解清楚。

毛利又稱毛利潤，是商品的不含稅售價減去不含稅進價的差額。該差額在不含稅售價中占的比率則為毛利率，這主要反映了企業生產階段的增值程度。毛利率的基本計算公式為：

毛利率=（不含稅售價-不含稅進價）÷不含稅售價×100%

其中，不含稅售價可以視為銷售收入（即主營業務收入），不含稅進價可以視為銷售成本（即主營業務成本）。在毛利潤中，不用扣除銷售和管理費用，這是毛利潤與營業利潤的主要區別所在。

舉例來說，某商品成本的進價為12元（不含稅），經過企業的生產加工或包裝后，售價為15元（不含稅），則該商品的毛利為3元（15-12=3），毛利率為20%（3÷15×100%=20%）。

一般而言，毛利率是凈利率的基礎，沒有足夠大的毛利率會使企業難以形成盈利。

營業利潤是營業總收入減去營業總成本。其中，營業總收入包括主營業務利潤和其他業務利潤，營業總成本包括主營業務成本、營業稅金及附加、管理費用、財務費用和銷售費用。營業利潤的基本計算公式為：

營業利潤=營業總收入-營業總成本

利潤總額是營業利潤加上營業外收入，再減去營業外支出。利潤總額的基本計算公式為：

利潤總額=營業利潤+營業外收入-營業外支出

舉例來說，甲企業的主業為生產服裝，2015年度，其在服裝業務方面的營業利潤為800萬元；同時，該企業還動用閑余資金進行多個領域的理財投資，在有些投資領域累計獲利300萬元，在有些投資領域累計損失100萬元。那么，甲企業在2015年度的利潤總額為1 000萬元（800+300-100=1 000）。

凈利也稱為凈利潤，是利潤總額減去所得稅費用的結果，凈利潤在利潤總額中所占的比率稱為凈利率。凈利率的基本計算公式為：

凈利率=（利潤總額-所得稅費用）÷主營業務收入×100%

當然，在上述公式中，企業的營業利潤一定要遠遠大于營業外利潤才能更加客觀、有效地反映企業的經營狀況。一般情況下，凈利率在很大程度上反映了企業的競爭力，凈利率越高，表明企業的獲利能力越強，競爭力也越強。

4．貨款結算方式

在現實中，常用的貨款結算工具是一系列票據，主要有匯票、本票和支票，其中又以使用匯票為常見。另外，常見的付款方式有預付款、貨到付款、月結（即30天結算一次貨款，還有采用兩個月、三個月等時間作為結算頻次的）等。

5．票據整理

采購中常用到的票據有收據、普通國稅發票、增值稅專用發票等。不同的票據在開具特點上會有所不同，對此，采購人員請參考相關稅務票據方面的書籍詳細了解。此外，采購人員在考察供應商，以及與供應商的交往中，難免產生一些需要報銷的費用，對此，采購人員要分門別類保管好相應單據（如出租車發票、餐費憑據等），避免遺失。

總之，除了上述財務常識，采購人員在工作中還要積極發現與充實相應知識，讓自己的采購工作變得更專業。

采購需要掌握的質量常識

在采購中，質量通常指產品或工作的優劣程度。對于采購人員而言，符合采購合同中約定的要求或規格就是好的質量。要做到這一點，采購人員還要設法了解供應商對其所提供物料商品質量的認識或了解的程度。一般情況下，內部管理比較完善的供應商都會具備一些質量文件，如質量合格證、商檢合格證等。同時，采購人員也應要求供應商提供或出示相應的質量文件，從而在一定程度上保障采購商品的質量。

在供需合作中，供需雙方在質量標準上達成共識，可謂是雙方合作的一個基礎。對質量的統一認識，即使在采購中出現產品是否達標的爭議，也便于雙方依據質量共識來協商解決爭議。

一般來說，我們經常用規格來描述質量。在采購中，采購方會將所需規格的產品做成文件，以告知供應方，從而確保采購的商品達到預期規格。在實際工作中，不同商品會具有不同的規格。舉例來說，物品的體積、長度、形狀、韌性，材料的純度、密度等規格的概念，均可以在一定程度上描述產品的質量。

那么，如何盡可能確保產品的質量呢？這離不開質量檢驗。根據不同的劃分依據，質量檢驗的方法也會有所不同。其中，按照待檢驗產品數量的多少，可以分為全數檢驗和抽樣檢驗。全數檢驗是對待檢驗產品進行100%的檢驗，該檢驗方法主要適用于對后續工序影響較大、精度要求較高的材料；抽樣檢驗是按照統計學原理設計抽樣方案，然后從待檢驗產品中隨機選取一些檢驗樣本，并對這些樣本進行逐一檢驗，從而獲得質量特性方面的樣本統計值，再與相應的質量標準進行比較，接著對總體產品做出接受或拒收的判斷。

按照待檢驗產品在檢驗后的狀態特征來劃分，可將檢驗分為破壞性檢驗和非破壞性檢驗。破壞性檢驗，是指受檢物的完整性遭到破壞，不再具有原來的使用功能的檢驗。舉例來說，汽車的安全氣囊檢驗，為了確保安全氣囊在緊急情況下對車上駕乘人員起到保護作用，生產廠家一般需要隨機抽取一定待檢驗樣本，然后對車輛進行劇烈碰撞檢驗，并測試安全氣囊的安全系數。一般來說，這種檢驗后的安全氣囊，通常會報廢，就屬于典型的破壞性檢驗。非破壞性檢驗，是指在不破壞待檢驗產品的前提下，有效地測試受檢物的某些質量特征的檢驗。舉例來說，我們要知道一個燈泡能否正常使用，可以將燈泡安裝到燈口上，然后插上電，如果燈泡正常亮起，就說明燈泡可以正常使用，如果燈泡不亮，則說明燈泡不能正常使用。這種方法并未破壞燈泡，還可以測試出燈泡能否正常使用這一關鍵的質量特征，就屬于典型的非破壞性檢驗。

在實際工作中，除了上述質量檢驗方法，還有很多其他檢驗方法。比如，按照質量檢驗的位置，可分為固定檢驗和流動檢驗。固定檢驗是有固定的檢驗站，待檢驗產品統一送到這些檢驗站進行檢驗；流動檢驗則是檢驗人員直接去產品所在地進行檢驗。在工作中，采購人員可以根據實際需要，選擇相應的檢驗方法。

除了切實有效的質量檢驗，采購人員還要做到對質量問題“有據可依”，這就需要采購人員與供應商簽訂相應的“質量保證協議”，在明確貨物質量的情況下，還可以使得后續工作有據可查，一旦出現質量糾紛，采購人員就能夠做到“有理有據”。在實際工作中，“質量保證協議”的條款要么明確地寫在采購合同中，要么作為采購合同的附件由供需雙方簽訂。可以說，“質量保證協議”是采購文件體系的重要部分。

此外，采購人員在工作中還會接觸到“產品瑕疵”與“產品缺陷”等概念。其中，產品瑕疵是指產品不具有其應當具備的使用性能，它是區別于產品缺陷的法律概念，存在瑕疵的產品違反了法律規定和合同規定，采購方有權拒收，若瑕疵產品對采購方造成了損失，采購方甚至可以要求供應方承擔相應的賠償責任。舉例來說，高樓大廈內通常會有應急照明燈（帶有類似“安全出口”的字樣），若樓內一旦斷電，應急照明燈就會自動亮起，從而對樓內人員起到有效的疏散作用。假如樓宇建筑裝修承包商采購的應急照明燈在斷電情況下卻沒有亮，就意味著該產品瑕疵使得應急照明燈應有的功能不能正常使用，供應商一般要為此承擔相應責任。

產品缺陷主要是存在于產品的設計、原材料和零部件、制造裝配或說明指示等方面，并且未能滿足用戶所必需的合理安全要求的情形。一般來說，產品缺陷并不影響產品功能的正常使用，卻可能直接或間接地存在危及用戶人身、財產安全等因素。舉例來說，有些門窗可能設計成向屋內拉開比較合適，結果卻設計成向屋外推開，假如用戶在向室外推開窗戶的時候，手里拿著的手機等物品，一不小心摔落樓下，就會給用戶造成不必要的損失。也就是說，這樣的門窗固然不影響其正常關閉與打開的功能，卻存在著一定的設計缺陷。

最后，采購人員在工作中會遇到各種各樣的質量方面的問題與概念，對此，采購人員要勤總結，多積累知識，從而提高自己在采購質量方面的能力。

像銷售一樣做采購

據統計，在美國，銷售出身的百萬富翁幾乎比比皆是，然而卻鮮少聽說做采購的人成為百萬富翁的。我們知道，采購成本在很多企業的經營成本里占到60%以上，可以說，“采購一小步，是企業經營的一大步”。既然采購能為企業帶來這么大的貢獻，那么對于提倡“收入與付出成比例”的企業來說，為什么采購人員像銷售人員一樣“發大財”的卻那么少呢？一個重要的原因是采購人員的心態與工作態度。

作為銷售人員，無不懂得“以客戶為中心”的道理，并且在工作中逐漸練就了主動發現問題、解決問題的思維慣性，可以說，“積極主動”是優秀銷售人員的共性。正是因為銷售人員具備這些優勢，才使得銷售人員成功的概率普遍比其他崗位更大。

因此，我們提出“像銷售一樣做采購”，實則是學習銷售人員在解決問題時的積極心態與思路。在實際工作中，“降低成本”往往是采購部門的“主業”，對此，不少采購人員只是簡單而直接地采取了“降價”，并動不動就給供應商來個“霸王硬上弓”，諸如“這次給我降價多少百分比，我只要降的結果”。俗話說“買的沒有賣的精”，供應商總不能一再地做賠本買賣，于是他們往往會在材料質量上做文章，適當降低質量規格，這種粗放式的“降本”，表面來看是通過“降價”降低了“成本”，卻給企業帶來潛在的隱患。有些采購人員抱怨自己的薪資上不去，如果采購人員只是這樣機械而膚淺地從事采購工作，又怎能從根本上做好采購？怎能在采購崗位上為企業創造應有的價值？相應地，貢獻不足，工作不到位，又怎能獲得高薪？這是采購人員普遍需要注意的問題。

還有些采購人員對自己的定位只是簡單地處理文檔、跟蹤訂單，在某種程度上，把采購不折不扣地變成了一項“簡單工種”，甚至有些類似于在企業里“打雜”。如果采購人員只是抱著這種“打雜”的心理，又怎能把采購做得有聲有色？因此，有些采購人員之所以做不好采購，往往不是由于能力差，而是心態方面出了問題。在這方面，采購人員的確需要向銷售人員學習，因為積極的心態是銷售的職業特點。為什么優秀的銷售人員能夠一再地打動顧客？一個重要的原因是這些銷售人員心態積極，遇到困難不打“退堂鼓”，而是積極想辦法解決問題。

同樣，在面臨“降低成本”的問題時，采購人員是否能夠積極開動腦筋，多想些實際有效的解決辦法，改變“一根筋”似的“降價”思維？畢竟供應商在生產經營上也是有成本的，一旦在某個階段價格降到了最低，采購人員是否可以通過幫助供應商優化工藝設計、改進生產流程等途徑來有效地降低材料價格？其實，這些都是采購人員需要用心考慮的問題。

對于從事采購職業的朋友來說，采購能力可以讓我們“混口飯吃”，但要實現職業提升，還是要靠“銷售”能力，要讓自己眼里有“客戶”、心里有“客戶”，像銷售那樣“以客戶為中心”。那么，采購人員的“客戶”是誰呢？一方面是企業內的管理層和需要打交道的各部門，采購人員要確保企業買到其所需的、“物美價廉”的物料和服務，并將優質供應商推薦給企業的供應鏈陣營，讓企業管理層和各部門感覺到采購部“買得對”“選得好”；另一方面，采購人員要讓供應商給予企業應有的重視，確保供應商足質、足量地為企業提供物料和服務，讓企業的供應鏈變得健壯。

總之，事在人為，無論處于什么樣的崗位，只要我們積極進取，努力把工作做到位，就一定能夠出類拔萃，進而做出成就來。采購人員同樣不例外。在實際工作中，銷售內在的業務擴展性，使得銷售職業的客戶服務意識普遍較強，相對來說，人們對采購職能的認識就要滯后一些。為此，一個希望奮發有為的采購人員，一定要會培養自己積極主動的客戶服務觀，把采購工作做出新意、做出活力來。

采購警鐘一：三鹿奶粉事件

在我國的食品安全事件中，三鹿奶粉事件曾一度處在輿論的風口浪尖，令世人關注。三鹿奶粉事件的直接責任企業是石家莊三鹿集團股份有限公司，簡稱“三鹿”，該企業成立于1956年，可謂“老字號企業”。三鹿公司早期發展良好，并在市場上積累了較高的知名度，占有了較大的市場份額。然而，三鹿公司在后期由于管理不善，尤其是在采購環節出現問題，使得所采購的原料中摻加了三聚氰胺（俗稱“蛋白精”，幾乎無味，微溶于水，對人身體有害，不可用于食品加工或食品添加物），從而導致三鹿奶粉在全國市場內爆發嬰幼兒腎結石，并在2008年愈演愈烈，直接導致三鹿集團由于質量管理出現問題而在2009年2月“壽終正寢”，宣布破產倒閉。

通過三鹿奶粉事件，我們一方面祝愿在事件中受到傷害的無辜嬰幼兒早日康復，另一方面，三鹿集團在采購與管理方面的不善，也給很多企業敲響了警鐘。實際上，在三鹿奶粉事件前不久，經中國品牌資產評價中心評定，“三鹿”品牌價值高達149.07億元人民幣，可在三鹿奶粉事件后，“三鹿”品牌價值頓時灰飛煙滅，頃刻間從知名品牌淪到“過街老鼠，人人喊打”的地步。造成三鹿悲劇的三聚氰胺是事件的導火索，而事件背后的管理與風險失控才是釀成事件的真正罪魁禍首。

一般來說，乳業要實現產能的擴張，就要實現對奶源的控制。在三鹿集團的發展中，集團管理層一度醉心于規模擴張，為此不得不打價格戰，通過降價來增加市場銷量。為了支撐“價格戰”策略，三鹿集團一再擠壓乳業產業鏈上游奶源環節的利潤。奶源企業為了不至于虧本經營，自然會相應調低奶源規格，正所謂“一分錢一分貨”。對此，三鹿集團為了維持自己不斷擴展的產能，也急需有一個穩定的奶源輸送渠道，于是，三鹿集團不同程度地接受了質量低下的原奶。據官方披露，三鹿集團在收奶時對原奶要求比其他企業要低。

可以說，奶粉質量好壞與奶源質量有著極其重要的關系。三鹿集團為了降低成本，選用質量較低的奶源，導致其禍起奶粉，也就不足為奇了。據統計，三鹿集團的銷售額從2005年的74.53億元人民幣激增到2007年的103億元人民幣，在這期間，三鹿集團并未將上游環節納入自己的產業鏈生態環境中，只是純粹地希望上游奶源企業降價。在這種情況下，上游企業要想保住利潤，就必然會犧牲奶源質量。

一般而言，由于乳制品企業與人們的生活飲食息息相關，因此乳制品企業應加強奶源建設，充分保證原奶質量。然而在實際工作中，三鹿集團卻明顯對原奶質量重視不足，不僅最后葬送了其前程，還傷害了眾多無辜的消費者。

通常情況下，乳制品企業在原奶及原料的采購上主要有四種模式，分別是牧場模式（集中飼養百頭以上奶牛統一采奶運送）、奶牛養殖小區模式（由小區業主提供場地，奶農在小區內各自喂養自己的奶牛，由小區統一采奶配送）、擠奶廳模式（由奶農各自散養奶牛，到擠奶廳統一采奶運送）和交叉模式（是前面三種模式的交叉）。

其中，三鹿集團有半數奶源采取“奶牛+農戶”的擠奶廳散戶模式。由于三鹿集團的反舞弊監管不力，而且不能有效地對數百個奶站在原奶生產、收購、運輸環節進行實時監控，因此三鹿集團只能依靠交付驗貨這最后一關來進行“嚴格”檢查，而且加強對蛋白質等指標的檢測，又滋生了層出不窮的作弊手段。其中，三鹿集團內一些負責奶源收購的工作人員往往被奶站花錢搞定，于是形成了行業潛規則，從而使得不合格的奶制品在商業腐敗中流向市場并蔓延。

此外，三鹿集團為了擴大市場影響力，還允許一些合作企業利用自己的“三鹿”品牌進行貼牌生產。三鹿集團本身已在奶源質量管理上出現問題，再加上對合作企業監控不嚴，進一步增加了產品質量風險。

另外，三鹿集團在早期接到“食用三鹿嬰幼兒奶粉后，嬰兒尿液中出現顆粒現象”的信息后，為了不影響“銷售”，并未及時將奶粉問題進行公開，反而試圖掩蓋事實真相，甚至到了2008年7月，三鹿集團還向各地代理商發送《嬰幼兒尿結晶和腎結石問題的解釋》，要求各銷售終端以“天氣過熱、飲水過多、脂肪攝取過多、蛋白質過量”等理由“安撫”消費者，使得毒奶粉繼續流通。直到2008年8月，三鹿集團的外資股東新西蘭某公司在得知情況后，要求三鹿集團在最短時間內召回市場上銷售的受污染奶粉，并立即向中國政府有關部門報告，這才引起社會對三鹿奶粉事件的廣泛關注。由此可見，三鹿集團在質量危機事件中明顯處理不當，從某種程度上侵犯了消費者對質量的知情權以及生命與財產安全權。

最后，我們希望所有企業能從三鹿奶粉事件中吸取教訓，因為采購質量問題，既關系消費者的生命與財產安全，又關系到企業的命運興衰。

采購警鐘二：豐田剎車門事件

在世界汽車企業中，日本豐田汽車的銷量長期位于前列。正如豐田汽車的一句廣告詞：“車到山前必有路，有路必有豐田車。”在豐田汽車的一路高歌猛進中，豐田汽車在全球范圍內的銷量持續增長，從2012年到2015年，豐田汽車更是連續四年蟬聯全球銷量第一的寶座。然而，與豐田汽車在市場中一路“攻城拔寨”形成鮮明對比的是，豐田召回事件也一度成為社會輿論關注的焦點。其中，尤以豐田剎車門事件最為典型。

2009年8月，美國發生豐田雷克薩斯品牌汽車突然加速、剎車失靈導致一家4人死亡的事故。這成為豐田汽車后來大規模召回事件的導火索。迫于美國政府和社會輿論的壓力，豐田公司在2009年9月底發表聲明稱，在美國銷售的豐田凱美瑞和雷克薩斯等7款共380萬輛汽車，因駕駛座腳墊卡住油門踏板無法復位，可能引發事故，要求用戶取下腳墊即可。

就在“腳墊門”事件尚未平息時，在美國市場銷售的凱美瑞、卡羅拉等8款車又被曝出油門踏板可能因復位困難造成事故。緊接著，在2010年2月，又有媒體報道稱，在日本國內銷售的豐田混合動力車普銳斯存在剎車失靈現象，該事件在日美兩國市場共收到200多起投訴。

實際上，關于問題轎車的油門踏板問題，美國司法部門早從2009年開始就陸續收到了相關投訴，但豐田公司在知道事情真相的情況下，始終未打算主動解決問題。直至2010年2月被媒體曝光后，豐田公司才對公眾承認了“剎車門”事件的實情，并陸續在全球范圍召回910余萬輛問題汽車，這個數量比豐田公司當時一年生產的汽車數量還要多。

那么，令豐田公司傷透腦筋的“剎車門問題”究竟是怎么回事呢？這通常被認為是與兩個問題有關。一個問題是，豐田汽車采用了兩種油門踏板，這兩種油門踏板從外形上看相似，甚至可以“互換”使用。二者的區別在于，一種油門踏板里多了塊鐵片，從而有效避免加油門時踩到最大油門；另一種油門踏板里少了塊鐵片，則會使駕駛者加油門時踩到最大油門。一般來說，駕駛過程中踩油門踩得越深，車輛的慣性會越大，出現事故的概率通常就會相對較高。豐田公司在采購零部件時，為了節省成本，采購的是內部少了一塊鐵片的油門踏板。剎車門事件后，豐田大量召回的車輛主要是換上那種內部多了一塊鐵片的油門踏板。由于車輛上的零部件大多受車載電腦控制，這些零部件往往有各自的信號處理器，因此還要連同更換車載電腦里的信號處理器。

另一個問題是，豐田汽車選用的駕駛座腳下的踏腳墊片的固定部件在設計上有問題，使得駕駛者習慣性地把踏腳墊片往前頂，該動作導致墊片的固定零部件逐漸出現松動，使得墊片不斷地往前挪移，這往往會挪移到剎車的踏腳板下面。結果，汽車在剎車時，踏腳板在踩下去的一剎那，踏腳板的一部分被前頂的墊片墊住，使得駕駛者不能完全踩下去剎車，從而導致交通事故的發生。據悉，美國發生的大部分豐田車的剎車事故，都是由此引起的。豐田召回大量問題車輛后，便是更換腳踏墊片相應的固定零部件。當然，如果要問豐田汽車在當初的設計環節為什么沒有考慮到這個問題，一個重要的原因便是與豐田汽車一度提倡“能節省就節省”的過于“精益”的生產方式有關。

2014年3月，美國司法部宣布，美國政府與豐田汽車公司達成和解協議，豐田汽車公司需支付12億美元和解金（創下了美國歷史上汽車制造商支付給美國政府部門和解金中的最高紀錄），以支付美國政府相關部門自2010年2月起對豐田公司展開的長達4年的刑事調查。此外，豐田公司還要面對將近400起因豐田車主傷亡而提起的個人訴訟。這一切的一切，無非源于采購環節中不慎采用的兩個很“小”的零部件。

當然，作為一家實力雄厚，并且擁有一套相對嚴密而高效的生產體系的國際性企業，雖然豐田公司由于剎車門問題而遭受重創，但是豐田公司在不斷盤點與糾正著自己的失誤，再加上豐田汽車長久以來形成的巨大品牌影響力，使得豐田汽車連續數年穩居全球銷量第一。盡管如此，采購環節的不慎，還是嚴重影響了豐田汽車的盈利狀況，這不能不使很多企業引以為戒。