在美國也能實踐“以心為本”的經營

從這以后，我嘗試過按照美國員工所說的方法去做，行不通后再采用日本的方法，不斷試錯。結果是，我決定在美國也貫徹與日本京瓷一樣的基準，按照小時候在鹿兒島鄉下從父母那里學到的，以“作為人，何謂正確”為基準來經營企業。

盡管人種不同，語言不同，文化背景也不同，但美國人同樣也是人。因此，只要以“作為人，何謂正確”來經營就可以了，我總算清楚地意識到了這一點。“既然在日本成功了，在美國也一定能成功”，我堅信這一點。此后，即便美國的干部員工主張用所謂美國式的手法，我也堅決拒絕。“并沒有所謂的日本方法或美國方法，不管在哪個國家，經營企業的方法只有一個，請你們按照我說的做。”我堅持自己的信念，據此展開經營。

有一次，我來到車間的生產現場，想給現場的女員工幫忙。這時工廠長過來對我說：“那兒有社長辦公室，您不在那兒辦公讓我們很尷尬。像您這樣穿著工作裝下車間，和女員工一起干活的話，社長就掉價了。在美國，誰都不會尊敬這種沒有權威的人，請您回到社長室。”

但我對他說：“沒關系，如果這樣做會失去權威的話，那就失去好了。”我堅持留在現場和女員工一起工作。

還有，在工廠食堂吃午飯時，菜單上有比薩，非常便宜。一個5美元，就夠5個人吃。我買了三四個，請和我在現場一起工作的女員工過來一起吃。

逐漸地，女員工們開始期待和我一起吃午飯，午飯時誰坐在我旁邊甚至會成為話題。另外，她們說“社長一個人在美國很可憐，我們給他做盒飯”，女員工們為我帶來了盒飯。直到今天，我來到工廠時，她們還為我做類似的事。她們對我們公司的干部也是一樣。

美國的干部們看到這種景象非常驚訝，他們說：“從來沒有看到過這種情況，為什么你能夠構筑如此融洽的人際關系呢？”

還有，大概4年前，公司還沒有盈利的時候，我說：“員工們一直很努力，給他們發獎金吧。”這一提議遭到了美國干部們的一致反對。

他們說：“社長把這里想成跟日本一樣，以為發了獎金，員工就會更喜歡公司，更愿意留在公司，但是美國人不是這樣的。只要旁邊的公司開出的工資稍高，他們就會毫不猶豫地辭職。與其做這種徒勞無益的事，還不如把獎金都發給我們干部。”

我說：“我倒是更不愿意給你們發獎金呢。”我與員工約定，即使公司仍然是赤字，但年終還是會多發一個月工資作為獎金。如果業績上升，獎金還會增加。員工們最初都很驚訝，議論紛紛。“無法相信，不會是騙人的吧？真的給我們發？為什么發？真是搞不懂。”但我相信“雖然他們現在不理解我為什么這么做，但今后一定會理解的”。我堅持獎金照發。

其結果是，“被別的人種驅使利用”，這種糾結完全消失了。

另外，去年年初起，美國最大工會的上級組織宣傳說：“圣地亞哥有一家日本經營的公司，那里的員工正在遭受日本經營者的剝削，應該建立工會，要求改善待遇。”他們連日來到工廠，靜坐示威，散發傳單，煽動建立工會。

但是，結果只有兩三人響應他們的宣傳，試圖加入，大部分員工都沒有響應。現在，這樣的事情已經沒有了。

經歷了這些事情以后，美國工廠進入了非常順利的發展階段。現在的銷售額是100億日元，利潤達到了24億日元，成了一家非常優秀的工廠。我認為，其原因只有一個。也就是說，我不是依靠方法論經營企業，而是抓住了本質，將經營判斷的基準放在了“人”本身上，以“作為人，何謂正確”作為判斷和行動的基準。