第一部分 重新出發(fā)

2 013年春，華南理工大學校園咖啡廳，我和新希望集團王航副董事長約好在這里見面。我并不知道航總為什么來廣州找我，心想也許他剛好到廣州出差，大家見面交流。但是想不到，他坐下來就開門見山地問我，是否可以考慮重新回到體系內(nèi)的管理崗位上，重新引領新希望六和。聽到這個邀請，我感覺非常突然，他是受永好董事長委托而來，我知道這是一個鄭重的邀請。我們仔細地聊了公司的情況，也分析了整個行業(yè)所面對的情形，有很多共識，也知道挑戰(zhàn)與壓力，我答應他好好考慮這個邀請。航總離開后，六和兩位創(chuàng)始人效成和炳亮老板分別打電話來，表達邀請的意愿，陶煦和照江也代表管理團隊發(fā)出邀請。

我和永好董事長約好在北京見面，我們做了深度交流，我被他對農(nóng)業(yè)的堅守，以及打造世界級農(nóng)牧企業(yè)的情懷所感動，而為了我能順利地到公司工作，永好董事長特別向華南理工大學捐贈了一個研究基金，這份誠意由黃代云董事長親自帶到廣州，交給學校。所有這些努力都為了一個共同的夢想：讓新希望六和邁上可持續(xù)發(fā)展之路。

接著永好董事長和我在廣州見面，然后我到成都與新希望集團的黃代云、唐勇兩位領導交流，隨著交流的深入，我知道自己已經(jīng)下定決心回歸公司、回歸農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)。隨后的時間里，我們開始就如何搭建新一屆董事會和領導班子進行討論，2013年5月22日股東大會通過后，我正式加盟新希望六和。

第一章 聯(lián)席設計

2010年至今，中國經(jīng)濟已經(jīng)進入“基本過剩時代”，除了壟斷性行業(yè)，各行各業(yè)的利潤率越來越低。全國市場基本飽和、各項成本剛性增長、利潤率不斷下降以及食品安全需求增加，不僅如此，電商等新經(jīng)濟形式的沖擊將更為猛烈，將進一步加劇農(nóng)牧企業(yè)“等死”的風險。在今天的資本市場上，流傳著這樣一個理念：只要風大，豬都會飛。雖然風說停就停，但互聯(lián)網(wǎng)與農(nóng)業(yè)融合的趨勢顯然不只是一陣風。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)作為一種趨勢，正以強大的動能興起，幾乎席卷所有產(chǎn)業(yè)，擁有改造與顛覆甚至無所不能的魔力。各個產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，勢不可當，將制造一個又一個風口。面對糧食安全和食品安全困局，傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)毫無懸念地成為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的下一個主攻戰(zhàn)場。

如今，看起來很“土”的農(nóng)業(yè)已經(jīng)站在風口，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，互聯(lián)網(wǎng)與農(nóng)業(yè)的融合正創(chuàng)造著農(nóng)業(yè)觸網(wǎng)的新模式。未來互聯(lián)網(wǎng)將顯著改造傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、信息化變革將帶來多方面發(fā)展機遇和投資機會。如果新希望六和仍然簡單地沿襲陳規(guī)，就意味著“等死”。作為中國最大的農(nóng)牧集團，攻守之間，新希望六和想要蹚出一條中國農(nóng)業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的可參照路徑，就要在品嘗變革紅利的同時承受調(diào)整的痛苦。在這場無聲的廝殺中，新希望六和以時間換空間，逐漸加大了轉(zhuǎn)型升級的布局，實現(xiàn)了其“破繭成蝶”的華麗蛻變。

白手起家鑄就希望

從養(yǎng)殖場到中國農(nóng)牧業(yè)巨頭，新希望用33年的時間打造了一個農(nóng)牧行業(yè)的先鋒企業(yè)?？v觀新希望的戰(zhàn)略演變過程不難發(fā)現(xiàn)，新希望的戰(zhàn)略決策實現(xiàn)了一個從被動順應環(huán)境到強調(diào)能力和責任的顯著轉(zhuǎn)變。

創(chuàng)業(yè)期（1982～1995年）：早在改革開放初期，劉氏四兄弟便辭去公職，依靠變賣家產(chǎn)所得的1000元啟動資金在四川新津農(nóng)村建立了育新養(yǎng)殖場，從養(yǎng)殖雞和鵪鶉起步開始創(chuàng)業(yè)之路。1986年，劉氏兄弟將育新良種場改名為四川新津新希望飼料廠，從此“新希望”成為劉氏兄弟事業(yè)的品牌。同年，新希望成為世界最大的鵪鶉養(yǎng)殖基地，完成了初期的資本積累。

在養(yǎng)殖的過程中，劉氏兄弟注意到飼料行業(yè)存在巨大的機會。1989年，“新希望”自行研發(fā)生產(chǎn)的“新希望牌”1號乳豬全價顆粒飼料面世，以高質(zhì)低價打破洋飼料壟斷市場的局面，并一舉成名。1992年，劉氏四兄弟第一次明晰產(chǎn)權，均分原有資產(chǎn)，然后按各自興趣分頭第二次創(chuàng)業(yè)。新希望作為第一個經(jīng)工商局批準設立的民營企業(yè)集團正式注冊成立。為了避免家族式企業(yè)發(fā)展的弊端，1995年5月15日，劉氏四兄弟再次明晰產(chǎn)權，進行資產(chǎn)重組，劉永好組建新希望集團并出任董事長。

多元化戰(zhàn)略期（1996～2003年）：隨著大量企業(yè)入資飼料行業(yè)，市場競爭加劇，行業(yè)利潤趨薄。新希望要想實現(xiàn)規(guī)模擴張，解決資金問題便成了當務之急。1998年，四川新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司在深交所成功發(fā)行并上市。此后，公司以飼料為核心業(yè)務，順著大好形勢參股民生保險，涉足信托、房地產(chǎn)、乳業(yè)、化工、能源等多個行業(yè)，積極布局多元化發(fā)展。與此同時，新希望也開始了自己的國際化道路。從1999年開始，新希望在越南胡志明市建設工廠，截至2014年已在16個國家建成或在建共47家分子公司。

聯(lián)合發(fā)展戰(zhàn)略期（2005～2011年）:2005年開始，為抓住中央政府關注社會主義新農(nóng)村建設的歷史機遇，新希望走向聯(lián)合發(fā)展的道路，與多個國家級農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點龍頭企業(yè)強強聯(lián)合。公司相繼成為山東六和集團、北京千喜鶴集團、陜西省石羊集團、山西大象集團的最大股東。其中影響最大的莫過于新希望集團與山東六和集團的強強聯(lián)合，為日后的兼并重組打下了堅實的基礎。2009年和2010年，集團盈利大部分來自投資收益，其農(nóng)牧板塊的業(yè)績表現(xiàn)并不理想。為了解決關聯(lián)交易及同業(yè)競爭的問題，新希望開始計劃“重組”六和。

山東六和集團在張?zhí)浦?、張效成、黃炳亮三位創(chuàng)始人和管理團隊的努力下，經(jīng)過近20年的時間，已經(jīng)成為中國最大的飼料企業(yè)，具有良好的企業(yè)基礎和成長性。2011年2月11日，新希望召開股東大會審議通過了合并山東六和集團的重大資產(chǎn)重組方案，此次重組完成后，持續(xù)虧損的乳業(yè)資產(chǎn)以及房地產(chǎn)等非主業(yè)資產(chǎn)被剝離出新希望農(nóng)牧，而六和集團、新希望六和農(nóng)牧等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)則被注入公司并實現(xiàn)農(nóng)牧業(yè)整體上市，正式更名為新希望六和股份有限公司。

敏銳洞察求變

在多年的發(fā)展過程中，新希望經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期、多元化戰(zhàn)略期和聯(lián)合發(fā)展戰(zhàn)略期，形成了以農(nóng)牧板塊為主的產(chǎn)業(yè)結(jié)構。在門檻低、收入低、風險高的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)中，新希望始終對市場、政策的變化保持高敏感度，數(shù)次成功地應對內(nèi)外部復雜的環(huán)境變化。企業(yè)內(nèi)部的資源與能力是新希望抓住機會的內(nèi)因。早在20世紀80年代，劉氏兄弟就抓住國家對飼料業(yè)的支持和國內(nèi)相關產(chǎn)業(yè)空白的機會，進入飼料行業(yè)。1996年，為解決民營企業(yè)貸款難的問題，劉永好抓住金融業(yè)向民企開放的機遇，倡導并聯(lián)合10位民營企業(yè)家建立中國第一個民營股份制銀行——民生銀行，為新希望帶來豐厚回報和融資途徑。

2004年和2005年，新希望透過中央一號文件中對“三農(nóng)問題”的重視，看到了農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的機遇，提出打造“規(guī)范、環(huán)保、領先的世界級農(nóng)牧企業(yè)”的戰(zhàn)略目標，整合農(nóng)牧業(yè)，剝離化工產(chǎn)業(yè)和房地產(chǎn)部分的投資，打通豬產(chǎn)業(yè)鏈。2007年，豬肉價格瘋漲，表面原因是原材料和市場的周期性波動。但是在新希望眼中，這是小農(nóng)經(jīng)濟崩潰的表現(xiàn)?；貧w主業(yè)的戰(zhàn)略決策使新希望集中資源做大優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，培育核心競爭力，鑄就了其在農(nóng)牧業(yè)的領先地位。

經(jīng)過30余年的發(fā)展，新希望在農(nóng)牧行業(yè)積累深厚，對市場趨勢和產(chǎn)業(yè)發(fā)展有著較為深刻的理解和強大的資源儲備。同時，新希望多年儲備的大量后備資源，也為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展保駕護航。多年來，能夠敏銳洞察市場變化、準確把握時機一直是新希望六和獲得持續(xù)成功的重要因素。如今，互聯(lián)網(wǎng)與農(nóng)業(yè)融合已勢不可當，農(nóng)牧食品行業(yè)面臨格局調(diào)整和重新洗牌。如何在大變革時代再次開創(chuàng)自己的黃金時代已經(jīng)成為擺在新希望面前的一道新命題。

挑戰(zhàn)與曙光

新希望的業(yè)績出現(xiàn)轉(zhuǎn)折是在2012年，彼時行業(yè)景氣度開始下降，行業(yè)盈利能力不斷走低，走到“劉易斯拐點”的農(nóng)牧業(yè)時刻面對外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，此時的新希望六和并非像以往一樣高歌猛進，而是與行業(yè)大環(huán)境一樣出現(xiàn)下滑。面對未來的道路，究竟何去何從，新希望六和陷入了思考。正當此時，互聯(lián)網(wǎng)春風吹開了籠罩在上空的灰霾，為新希望六和指出了一條明路。在互聯(lián)網(wǎng)下一個“顛覆名單”上，農(nóng)業(yè)是一個岌岌可危的名字。如今，看一個產(chǎn)業(yè)未來有多大潛力，就看它離互聯(lián)網(wǎng)有多遠。事實上，互聯(lián)網(wǎng)已開始對整個農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈進行改造，從產(chǎn)業(yè)鏈下游的農(nóng)產(chǎn)品銷售渠道變革（例如正走向紅海的生鮮電商），到產(chǎn)業(yè)鏈中游的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中對大數(shù)據(jù)的應用，到土地流轉(zhuǎn)的電商化，再到相對上游的中介服務（譬如創(chuàng)新農(nóng)村信用體系），整個農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)多少滲入了互聯(lián)網(wǎng)的身影。

傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有其固有的詬病，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的高度分散，從田間到餐桌望眼欲穿的產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點，無疑是制約農(nóng)業(yè)發(fā)展的最大枷鎖之一。在某種意義上講，如今農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上的所有變革，都是為了解決糧食安全和食品安全兩個問題。有人曾說，如果互聯(lián)網(wǎng)金融是互聯(lián)網(wǎng)搶銀行錢的話，那么互聯(lián)網(wǎng)農(nóng)業(yè)肯定是用互聯(lián)網(wǎng)的方式幫助農(nóng)民，幫助農(nóng)戶掙錢，幫助城里的老百姓吃上放心的食品。不過，從商業(yè)角度看，最豐厚的商業(yè)其實往往來自分散產(chǎn)業(yè)的整合，這為傳統(tǒng)農(nóng)牧企業(yè)的發(fā)展指明了方向。利用互聯(lián)網(wǎng)技術實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的整合似乎成為農(nóng)業(yè)改革必然的方向。

對于諸如農(nóng)牧等傳統(tǒng)行業(yè)而言，想要在互聯(lián)網(wǎng)時代把握機遇，首先，傳統(tǒng)企業(yè)必須開放自己，讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠與這個平臺對接；其次，傳統(tǒng)企業(yè)需要真正做好產(chǎn)品，把產(chǎn)品做到極致，讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)愿意把產(chǎn)品價值交付給顧客；最后，傳統(tǒng)企業(yè)能夠釋放產(chǎn)業(yè)價值，把專業(yè)性表達出來，讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠把專業(yè)性轉(zhuǎn)化為對顧客的服務。傳統(tǒng)企業(yè)只要做到平臺開放、產(chǎn)品極致、專業(yè)服務，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就一定會與其融合，一起釋放產(chǎn)業(yè)價值，并迎來一個更為巨大的新商業(yè)時代。因此，平臺開放、產(chǎn)品極致、專業(yè)服務將是新希望六和在新時代下與互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)融合的必然之選。

創(chuàng)新頂層設計

2013年，中國延續(xù)2012年的經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢步入結(jié)構性減速期，GDP增速放緩，開始所謂的新常態(tài)時期。在此背景下，農(nóng)牧行業(yè)自身走到了發(fā)展的拐點。過去30年，我國經(jīng)濟的高速增長帶動了各行各業(yè)的飛速發(fā)展，農(nóng)牧行業(yè)一直以來主要依靠擴充產(chǎn)能、增加規(guī)模驅(qū)動增長，而這一模式在新常態(tài)下已難以實現(xiàn)。同時，以往被快速成長掩蓋的經(jīng)營“短板”問題暴露無遺。產(chǎn)能過剩、供需失衡、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，整個農(nóng)牧行業(yè)急需探索新的增長點。除整體經(jīng)濟形勢的影響外，農(nóng)牧行業(yè)本身具有不確定性因素眾多的特點。周期性波動、動物疫情的爆發(fā)、氣候變化等都使行業(yè)發(fā)展的趨勢難以預測。與此同時，原材料、人力、運輸?shù)瘸杀静粩嗌仙?，飼料價格上漲卻未能同步，使得行業(yè)盈利日益困難。另外，政策調(diào)整吸引國外競爭對手進入，消費者日益關注食品安全問題，使得農(nóng)牧企業(yè)腹背受敵。

在這樣的背景下，永好董事長和董事會決定在2013年5月新一屆董事會成立之時，構建一個全新的董事會結(jié)構以及運營結(jié)構，在這個全新的結(jié)構中出現(xiàn)聯(lián)席董事長的設計，這應該是中國上市公司中一個大膽的創(chuàng)新，而兩位聯(lián)席董事長分別是劉暢與我，永好董事長出任上市公司的董事，加上富有經(jīng)驗的三位董事黃代云、王航、陶煦，以及極富專業(yè)背景的三位獨立董事溫鐵軍教授、胡智先生以及王璞先生，使得新一屆的董事會具有極強的行業(yè)與專業(yè)能力。在運營管理結(jié)構中設計了兩位聯(lián)席董事長與總裁的“三人結(jié)構”，我同時出任首席執(zhí)行官。這個結(jié)構一方面表達了大股東支持變革的意愿與決心，另一方面發(fā)揮戰(zhàn)略、組織轉(zhuǎn)型、文化傳承以及落地執(zhí)行之間的有效組合?？梢哉f，這個創(chuàng)新的組織設計已經(jīng)為新希望六和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革奠定了極好的基礎。