第二章 工商企業組織結構

第一節 企業組織設計

一、勞動分工與專業化

1．分工、專業化與協作

（1）分工、專業化與協作的含義

①分工是指生產過程之中的勞動分工，即不同的勞動者分別從事不同的工作。

②專業化是指一個人或一個單位長期從事某種專項性的工作。

按照分工與專業化發展的順序，專業化形態主要有以下幾種：

a．部門專業化；

b．產品專業化，即以完整的最終產品為對象的專業化；

c．零部件專業化；

d．工藝專業化，即專門進行產品或零部件加工和操作的專業化；

e．生產服務專業化，即處于直接生產過程之外的，但又為生產過程服務的那些職能的專業化。

③以分工為基礎的協作，是指擔負不同專業化操作的勞動者所進行的生產過程上的協調或生產活動上的合作，可以分為技術協作和經濟協作兩種基本類型。

（2）20世紀80年代以來，世界范圍的分工和專業化的發展又呈現出新的特點：

①分工和專業化擴展到國際范圍，在以零部件和工藝專業化為主要內容的產業內，橫向分工成為國際分工的主要形式；

②出現了新型的專業化形式，即企業業務或職能的專業化，“業務外包”正在成為新的分工潮流；

③在制造業高級化的過程中，以機器為核心的“機械專業化”正在被以人為核心的“靈活專業化”所取代，出現了新型的“靈捷制造方式”；

④在分工深化的同時，協作的重要性空前提高了，建立在精密分工基礎上的緊密協作將成為未來發展的新潮流。

2．分工協作與生產效率

分工和專業化所產生的效率來源于各個勞動者有差異的勞動能力的充分發揮以及勞動者合作所產生的協調力。

（1）企業內分工可以減少企業投入和增加產出，從而提高生產效率

①分工可以使勞動者的勞動技巧獲得提高；

②分工能減少勞動轉換時間；

③分工促進了先進勞動工具和機器的發明和使用；

④分工便于對生產要素進行重組，從而使各要素充分發揮優勢，并相互協調，提高生產效率。

（2）分工在提高企業生產效率的同時，也提高了社會的經濟效益

①企業的專業化經營可以使各企業專門生產一種（或系列）產品和服務，使產品和服務精益求精，以便贏得顧客，提高市場占有率；貫徹分工的原則，使專業化經營的企業可以更好地改進技術，節約原材料和提高生產效率。

②市場通過價格競爭機制優勝劣汰，促使企業千方百計地提高生產效率，使全社會的資源得到高效率的使用，節約了社會資源。

【例題2.1】按部分工與專業化發展的順序，第一種專業化形態是（　）。[2013年真題]

A．部門專業化

B．產品專業化

C．零部件專業化

D．工藝專業化

【答案】A

【解析】按照分工與專業化發展的順序，專業化形態的第一種是部門專業化；第二種是產品專業化，即以完整的最終產品為對象的專業化；第三種是零部件專業化；第四種是工藝專業化，即專門進行產品或零部件加工和操作的專業化；第五種是生產服務專業化，即處于直接生產過程之外的，但又為生產過程服務的那些職能的專業化，即“生產后勤服務”。

【例題2.2】企業內部分工能提高企業生產效率，其主要表現有（　）。[2013年真題]

A．分工可以使勞動者的勞動技巧獲得提高

B．分工能減少勞動轉換時間

C．分工促進了先進勞動工具、機器的發明和使用

D．分工促進了全社會的資源得到高效率的使用，節約了社會資源

E．分工便于生產要素重組，從而使各要素充分發揮優勢，并相互協調

【答案】ABCE

【解析】D項，市場通過價格競爭機制優勝劣汰，促使生產同類產品的企業降低成本和增加產出，并在競爭中達到社會各產品生產的最佳比例。這樣，不僅促使企業千方百計地提高生產效率，而且使全社會的資源得到高效率的使用，節約了社會資源。

二、管理幅度與管理層次

1．管理幅度的基本含義

管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮和監督下屬的數量。一個組織合理的管理幅度受到行業特點、人員素質、工作性質、環境特征等多項因素影響。

2．管理層次的基本含義

管理層次是指組織中從最高主管到一般工作人員之間的不同管理層級。規模較大和任務量較重的組織，其層次可以設定得多一些，否則宜采用少層次的結構。

3．管理幅度與管理層次的關系

（1）管理幅度與管理層次之間成反比例關系。管理幅度越大，需要設置的管理層次越少；管理幅度越小，所需設置的管理層次越多。

（2）組織具有兩種基本的組織結構形態，即：

①扁平結構是指在特定規模的組織中，管理幅度較大，管理層次較少，呈扁平狀的組織結構形態；

②錐形結構是指管理幅度較小，管理層次較多，呈金字塔狀的組織結構形態。

【例題2.3】影響企業管理幅度的因素主要有（　）。[2012年真題]

A．行業特點

B．人員素質

C．組織目標

D．環境特征

E．工作性質

【答案】ABDE

【解析】管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮和監督下屬的數量。由于一個組織合理的管理幅度總是受到行業特點、人員素質、工作性質、環境特征等多項因素的影響，確定組織的管理幅度不可能采用統一的方法，在組織實踐中，需要根據特定組織的內外部情況，因地制宜地探求和選擇最切實可行的方法。

三、集權與分權

1．集權與分權

（1）集權與分權的含義

①集權是指將組織中的主要權力集中到較高的管理層次；

②分權是指將組織中的主要權力分散到整個組織之中。

（2）集權與分權程度的主要標志

①決策的頻度

組織中較低管理層次制定決策的頻度或數目越大，分權程度越高；上層決策的數目越多，其集權程度就越高。擁有決策權的程度直接反映著一個組織集權或分權的狀況。

②決策的幅度

組織中較低管理層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，說明該組織的分權程度越高；組織中較高管理層次決策的范圍越廣，涉及的職能較多，該組織的集權程度越高。

③決策的重要性

如果組織中較低管理層次的決策只影響該部門的日常管理，而不影響該部門的今后發展，從而決策對整個組織的影響程度較小，組織的分權程度較低；反之較高。

④對決策的控制程度

如果上級對下級的決策沒有任何控制，分權程度極高；如果下級在決策后要向上一級報告備案，分權程度次之；如果決策前須向上級“咨詢”，分權程度更低。

（3）影響集權與分權程度的主要因素

①決策的代價

對于較重要或耗費較多的決策，應由組織內的較高管理層作出，因為基層主管人員的能力與信息量有限，一定程度上限制著他們的決策水平。重大決策所承擔責任重大，往往不宜授權。

②決策的影響面

對于影響面比較大的決策，因為客觀地需要決策內容的集中和統一，在決策過程中需要兼顧的方面比較多，決策結果在組織中涉及的部門和環節比較多，此類決策權應當集中使用。

③組織的規模

組織的規模大，決策的數目多，在管理過程中協調、溝通和控制相對不易，對此宜于分權。如果組織規模小，決策的數目少，分散程度較低，比較適宜集權。

④主管人員的素質與數量

主管人員的素質與數量直接影響到分權的程度。主管人員數量充足、經驗豐富、訓練有素、管理能力較強，可以較多地分權；反之則應集權。

⑤控制技術的完善水平

如果組織擁有比較完善的控制技術及手段，能夠及時地發現并糾正下屬決策中的問題和錯誤，可以較多地實施分權。

⑥環境影響

環境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題就越多。環境越不穩定，各層主管人員的管理幅度越受到限制，在這種情況下，組織決策的權力應當相對集中一些。

2．授權

（1）授權的含義

授權是指上級委托給下級一定的權力，使下級在一定的監督之下，具有相當的決策權和行動權。在授權過程中應該注意區分以下問題：

①授權不同于代理職務

代理職務是指在一定時期，依法或受命代替某人履行崗位職責，代理期間相當于該職，是一種平級關系。授權不是在平級中間實施的行為，完全是在組織內上下級之間進行。

②授權不同于助理或秘書職務

助理或秘書只是幫助其主管工作，而不需承擔其他責任，其服務的主管須承擔所做工作的全部責任。但在授權中，被授權者則應當承擔相應的責任。

③授權不同于分工

分工是一個集體內，成員按其工作各負其責，彼此之間沒有領導隸屬關系，授權者與被授權者之間則存在上下級之間的監督與報告關系。

④授權不同于分權

授權主要是權力的授予與責任的確立，是上下級之間短期的權責授予關系。分權則是授權的延伸，是組織中系統性地長期授權。

（2）授權的基本原則

①視能授權

授權之前，應當分析工作任務的難易程度，以及承擔該項工作所需的基本條件，以求將職權授予最適當的人選。當發現被授權的下屬不能勝任該項工作時，應該明智地收回職權。

②明確授權范圍

授權時，授權者必須向被授權者明確所授事項的任務目標及責權范圍，這樣不但有利于下屬完成任務，更可以避免下級推卸責任。

③不可越級授權

授權只能對自己的直接下屬進行，而不能越級授權。越級授權不僅會導致中間管理人員的被動，而且還可能造成部門之間的矛盾。

④適度授權

授權所授予的職權只是上級職權的一部分，而不是全部。對下級來講，它是完成任務所必需的權力。授權過度等于放棄權力，必然失去對下級的控制和監督。

⑤適當控制

在授權過程中需要必要的控制。主管人員在實施授權以前，應當建立一套工作標準和報告制度，以及在不同的情況下迅速采取補救的措施。

四、直線關系與參謀關系

1．直線關系及其特點

直線關系是由于管理幅度的限制而產生的管理層次之間的領導關系。

直線關系是上級指揮下級的關系，實質上是一種自上而下的命令關系，從企業的最高層，經過若干中間層，延伸到最基層，形成一種管理層級鏈。鏈中每一環節的管理人員都有指揮下級工作的職責和權力，同時除最高層外又必須接受上級管理人員的指揮。

2．參謀關系及其特點

參謀關系是由于直線主管彌補專業知識的需要而產生的服務和協助的關系。

參謀的設置主要是為了方便直線主管的工作，減輕他們的工作負擔。企業的規模越大，經營管理工作越復雜，參謀人員的作用就越重要，參謀的數量就越多，參謀與直線的關系就越復雜。

五、部門化

1．企業部門及部門化的基本含義

（1）部門是指企業中主管人員為完成規定的任務有權管轄的一個特定領域。

企業劃分部門的目的主要有兩個：

①將性質和內容相同或相似的工作歸集在一起，便于相互間的協作和統一管理；

②有利于明確企業中各項任務的分配與責任的歸屬。

（2）企業部門化是將整個管理系統分解成若干個相互依存的基本管理單位。企業部門化是在企業橫向分工的基礎上進行的，分工的標準不同，所形成的管理部門以及各部門之間的相互關系也不同。

2．現代企業部門劃分的主要方法

（1）職能部門化

①含義

職能部門化遵循了專業化的原則，以企業工作或任務的性質作為部門劃分的基礎，并按照這些工作或任務在企業中的重要程度，分為主要職能部門和從屬部門。一般來講，企業的主要職能部門是生產、營銷、技術、財務等，如圖2-1所示。

②優點

能充分發揮專業優勢，使得主管人員能將注意力集中在企業的關鍵業務上，有利于目標的實現。

③缺點

容易產生部門主義或本位主義，會給部門之間的相互協調帶來困難。

（2）產品部門化

①含義

在主要產品形成足夠大的數量，或者不同產品的用戶或潛在用戶足夠多的情況下，可以根據產品來設立管理部門，劃分管理單位，即把同一產品的生產或銷售等工作集中在同一部門中進行，如圖2-2所示。

②優點

有利于發揮專用設備效益，發揮人員的技能和專業知識，同時有利于部門內的協調，以及產品的增長和發展。

③主要缺點

要求更多的人具有全面管理的能力，同時增加了主管部門控制、協調的難度。

（3）區域部門化

①含義

區域部門化是指按照地理范圍來劃分管理部門，最主要依據是不同的文化環境決定了人們不同的價值觀，從而使人們的勞動態度、對物質利益或工作成就的重視程度以及消費偏好等不一樣，因此，要求企業采用不同的人事管理或銷售方法，如圖2-3所示。

②優點

有利于改善地區內的協調，有的放矢地展開經營管理工作，也有利于培養管理人才。

③缺點

主要表現為企業需要更多獨當一面的管理人才，同時造成主管部門控制的不便，區域部門之間的協調也有一定的困難。

【例題2.4】下列現代企業部門劃分的類型中，有利于發揮專用設備效益、人員技能和專業知識的是（　）組織結構。[2012年真題]

A．職能部門化

B．產品部門化

C．區域部門化

D．過程部門化

【答案】B

【解析】按產品劃分部門的優點是有利于發揮專用設備效益，發揮人員的技能和專業知識，同時有利于部門內的協調，以及產品的增長和發展；主要缺點是，要求更多的人具有全面管理的能力，同時增加了主管部門控制、協調的難度。

六、企業組織設計的任務、依據和原則

組織設計是以企業的組織結構安排為核心的組織系統的整體設計工作，是現代企業總體設計的重要組成部分，是有效實施企業管理職能的基本前提條件。

1．企業組織設計的基本任務

設計組織結構是執行企業組織職能的基礎性工作。企業組織設計的任務主要由兩部分構成：一是提供組織結構系統圖；二是編制職務說明書。

（1）企業組織結構系統

企業組織結構系統用以表明各種管理職務或部門在整個企業組織結構體系中的地位，以及它們的相互關系，如圖2-4所示。

（2）企業職務說明書

要求能夠簡單而明確地指出每項管理職務的工作內容、職責與權力、與企業中其他部門和職務的關系，及擔任該職務所必須具有的基本素質、技術知識、管理經驗、工作能力等條件。

2．企業組織設計的主要依據

（1）企業戰略

企業戰略選擇的不同，主要在兩個方面影響到組織結構：

①不同的戰略要求不同的業務活動，從而直接影響到管理職務的設計；

②戰略重點的改變會引起企業組織的工作重點的改變，進而使企業內各項管理職務及其部門之間的關系發生變化。

（2）企業環境

企業環境主要指企業的外部環境，即存在于企業之外，同時又制約和影響企業生存與發展的各種外部因素之和。

環境對企業組織設計的影響主要表現在三個不同的方面：

①對企業組織結構的整體特征產生影響；

②對企業內各部門的關系產生影響；

③對企業內職務和部門的設計產生影響。

（3）企業技術

在很大程度上，技術以及技術設備的水平不僅關系到企業的經營效率和效果，而且影響到企業工作的內容劃分、職務的設定，以及員工的素質要求。

（4）企業發展階段

處于不同發展階段的企業，客觀地需要有與之相適應的組織結構形態。

3．企業組織設計的基本原則

（1）統一指揮原則

統一指揮是企業組織工作中的一條基本原則。在企業組織設計中就要遵循一個下級只能服從一個上級領導的原則，將各個職務形成一條連續的管理等級鏈，同時明確規定鏈條中職務之間的責任、權力關系。

（2）權責對等原則

在企業組織設計中，不僅要明確各個部門或職務的任務和責任，而且還必須規定相應地取得人力、物力、財力以及信息等工作條件的權力。

（3）分工與協作原則

在企業組織設計中必須做到分工合理、協作明確。對于每一個部門和每個職務的工作內容、工作范圍、相互關系、協作方法等，都應有明確的規定，注意分工的粗細要適當。

（4）精簡原則

組織精簡是指在保證目標和任務順利完成的前提下，將企業部門和崗位的數量降到最低程度。

【例題2.5】企業組織設計的根本目的是（　）。[2012年真題]

A．滿足企業客戶的需求

B．保證企業員工數量的增加

C．保證企業總經理目標的實現

D．保證企業目標的實現

【答案】D

【解析】企業組織設計的根本目的是保證企業目標的實現，使企業活動的每一項內容都能落實到具體的崗位和部門，在組織設計中首先要考慮工作的特點和要求，努力做到因事設職、因職用人。

第二節 企業組織結構形式與選擇

一、企業組織結構的基本形式

1．直線制

（1）含義及特點

直線制又稱單線制，是工業經濟發展初期所采用的一種簡單的組織形式。

特點是從最高管理層到最低管理層，上下垂直領導，各級領導者執行統一指揮和管理職能，不設專門的職能管理機構，如圖2-5所示。

（2）優缺點

①優點

結構簡單，權責分明，指揮與命令統一，聯系簡捷，決策迅速，用人較少，費用較低，工作效率較高。

②缺點

沒有專業的職能機構和人員做領導的助手，要求企業領導者通曉各種業務，成為全能人物。一旦生產規模擴大，產品結構復雜化，企業領導者勢必顧此失彼，難以應付。

（3）適用情況

這種組織形式明顯適合于那些產品單一、供銷渠道穩定、工藝過程簡單、規模較小的企業。

2．職能制

（1）含義及特點

職能制是在直線制的基礎上發展起來的，特點是在各級行政領導之下，按專業分工設置管理職能部門，各部門在其業務范圍內有權向下級發布命令和下達指示，下級領導者或執行者主要聽從上級各職能部門的指揮，如圖2-6所示。

（2）優缺點

①優點

將企業管理工作按職能分工，適應了現代企業生產技術比較復雜、管理工作分工較細的特點，同時提高了管理的專業化程度，減輕了各級領導者的工作負擔。

②缺點

容易形成多頭領導，有可能妨礙企業的統一指揮，不利于建立健全責任制，影響整體工作效率的提高。

3．直線職能制

（1）含義及特點

直線職能制又稱生產區域管理制，特點是以直線制為基礎，在各級行政領導者之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該級領導人的參謀部門，是企業管理機構的基本組織形式。職能部門擬訂的計劃、方案，及有關命令，由企業行政領導者批準下達，職能部門不進行直接指揮，只起業務指導作用，如圖2-7所示。

（2）優缺點

①優點

a．吸收了直線制和職能制組織結構的長處，既保證了直線制的統一效果，又發揮了各職能部門和人員的專家作用，因而能夠更好地發揮組織結構的效能。

b．由于職能部門和人員分擔了大部分專業職能方面的工作，直線指揮人員就可以集中精力從事生產經營的組織指揮，搞好經營決策。

②缺點

各專業分工的職能部門之間橫向聯系較差，容易產生工作脫節和矛盾，影響企業整體的管理效率。

（3）適用情況

這種組織形式一般適用于企業規模不大，產品品種不太復雜，工藝穩定，市場情況比較容易掌握的企業。

4．矩陣制

（1）含義及特點

矩陣制又稱目標規劃管理制，是一種新型的企業管理組織形式，特點是：既有按管理職能設置的縱向組織系統，又有按規劃項目劃分的橫向組織結構，兩者結合，形成一個矩陣。

橫向系統的項目小組所需工作人員是從各業務部門抽調的，他們受雙重領導，即在執行日常工作任務方面，接受原屬業務部門的領導，當參與項目小組工作時則接受項目負責人的領導。每個項目小組都不是固定的，一旦任務完成后，項目小組就撤銷，人員仍然回原部門工作，如圖2-8所示。

（2）優缺點

①優點

a．打破了傳統的人員只受一個部門領導的管理原則，從而加強了管理部門之間的縱向和橫向聯系，有利于各職能部門之間的配合，及時溝通信息，共同決策，提高了工作效率；

b．把不同部門的專業人員組織在一起，有助于激發人們的積極性和創造性，培養和發揮專業人員的團隊效能，提高技術水平和管理水平；

c．把完成某項任務所需的各種專業知識和經驗集中起來，加速完成某一特定項目，從而提高管理組織的機動性和靈活性。

②缺點

a．由于在管理關系上的雙重性，難免在領導指揮上發生矛盾；

b．當工作發生差錯時，也不易分清責任；

c．由于組織中的成員不是固定的，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。

（3）適用情況

這種組織形式適用于生產經營復雜多變的企業，特別適用于創新性和開發性的工作項目。

5．事業部制

（1）含義及特點

事業部制又稱聯邦分權制，是目前國外大型企業普遍采用的一種管理組織形式。特點是：在總公司的統一領導下，按產品或地區、市場的不同，分別建立經營事業部。事業部是一種分權制的組織形式，實行相對的獨立經營，單獨核算，自負盈虧。

按照“集中決策、分散經營”的管理原則，公司最高管理機構握有人事決策、財務決策、規定價格幅度、監督等大權，并利用利潤等指標對事業部進行控制。事業部經理根據總公司的指示進行工作，統一領導其主管的事業部及其組成單位，如圖2-9所示。

（2）優缺點

①優點

a．由于事業部成為半獨立經營單位，企業最高領導層可以擺脫日常事務，集中精力搞好戰略決策、長遠規劃和人才開發；

b．事業部相對獨立、自負盈虧，還有利于事業部之間的競賽，增強企業的活力；

c．有利于經營管理人才的培養；

d．可以充分發揮各事業部主管的能動性，增強經營管理的能力，提高工作效率。

②缺點

a．橫向聯系差，事業部之間的協調配合難，容易產生本位主義，使事業部只考慮自己利益，而忽視企業整體利益，容易導致短期行為；

b．總部和各事業部機構重疊，勢必增加管理人員和管理費用，如果不注意調整，會造成管理部門增多、機構膨脹、降低工作效率等情況。

（3）適用情況

事業部制一般適用于規模較大、產品種類較多、各種產品之間工作差別較大、技術比較復雜和市場廣闊多變的大型企業。

6．企業集團結構

（1）含義及特點

企業集團是多個企業的聯合體，主要特點表現在：

①企業集團有核心企業，這個核心可以由一個或者若干個大中型骨干企業、科研單位或具有投資能力的企業組成。集團的成員企業以資金、技術、商標等產權關系為紐帶，形成有嚴密的組織形式和高度集中的管理指揮中心的經濟聯合體。

②企業集團的聯合是多層次的，由處于核心層、緊密層、半緊密層、協作層的眾多企業組成，處于不同層次上的企業之間往往因產權關系等因素而具有很強的制約甚至控制關系。

③產權關系是把眾多的企業聯合在一起形成企業集團的最重要的紐帶。按產權關系可以把集團中的企業劃分為全資子公司、控股子公司和參股子公司，并在此基礎上結合集團經營戰略的需要，確定企業在集團中所處的層次。集團中的企業大部分甚至全部都是獨立的法人。

（2）優缺點

①優點

a．組織規模大，實力強，有利于展開國內外市場的競爭；

b．能夠在比較大的范圍內組織經營資源，有利于企業資源配置的最優化；

c．多角度經營方式的實施有利于防范經營風險，較大范圍的資源共享；

d．有利于企業無形資產的構建和發揮作用。

②缺點

a．集團最高層對下屬企業的控制力較弱；

b．集團內部組織結構重疊，管理功能重復；

c．由于規模巨大，企業往往對環境的反應不夠靈敏。

【例題2.6】下列組織結構形式中，適合于產品單一，供銷渠道穩定、工藝過程簡單、規模較（　）。[2012年真題]

A．直線制

B．職能制

C．事業部制

D．矩陣制

【答案】A

【解析】直線制的優點是：結構簡單，權責分明，指揮與命令統一，聯系簡捷，決策迅速，用人較少，費用較低，工作效率較高。其缺點是：沒有專業的職能機構和人員做領導的助手，要求企業領導者通曉各種業務，成為全能人物。這種組織形式明顯適合于那些產品單一、供銷渠道穩定、工藝過程簡單、規模較小的企業。B項，職能制是在直線制的基礎上發展起來的，它的特點是在各級行政領導之下，按專業分工設置管理職能部門，各部門在其業務范圍內有權向下級發布命令和下達指示，下級領導者或執行者主要聽從上級各職能部門的指揮；C項，事業部制一般適用于規模較大、產品種類較多、各種產品之間工作差別較大、技術比較復雜和市場廣闊多變的大型企業；D項，矩陣制適用于生產經營復雜多變的企業，特別適用于創新性和開發性的工作項目。

【例題2.7】下列企業組織結構形式中，集權程度最高的組織結構是（　）。[2013年真題]

A．直線制

B．職能制

C．矩陣制

D．事業部制

【答案】A

【解析】直線制又稱單線制，它是工業經濟發展初期所采用的一種簡單的組織形式。其特點是從最高管理層到最低管理層，上下垂直領導，各級領導者執行統一指揮和管理職能，不設專門的職能管理機構，集權程度較高。BCD三項組織結構集權程度均低于直線制組織。

二、企業組織結構形式的選擇

1．企業的生產技術和工藝

生產技術與工藝對企業組織的具體影響可概括為四種情況：

（1）技術復雜、工藝整體性要求高的企業，組織應以集權型和分權型并存為宜；

（2）技術復雜、工藝整體性要求不高的企業，組織應以分權型為主；

（3）技術簡單、工藝整體性要求高的企業，組織應以集權型為主；

（4）技術簡單、工藝整體性要求不高的企業，組織無特定要求。

2．企業規模

（1）大型和特大型企業要獲得規模效益，普遍要求建立分權型組織系統；

（2）小型企業組織簡單，通常實行直線式管理，集權程度較高；

（3）中型企業有小企業集權經歷，規模擴大后普遍有分權要求。

3．企業經營發展戰略

企業經營發展一般有守業型、擴張型、守業與擴張相宜型三種。

（1）守業型企業普遍采用集權與分權相結合的組織結構，實施分權是為了維護組織的穩定，一定程度的集權也是為專業經營服務。

（2）擴張型戰略的組織要求以集權為主，同時容納一定程度的分權。擴張型戰略風險較大，極易產生分歧，要求集權型組織支持。集權型組織功能性強，看中擴張后收益的增長，也會支持擴張。

（3）守業和擴張相宜型戰略是居于守業型和擴張型之間的戰略。擴張怕風險，守業屬無奈，只能相機而行。

4．企業所處的環境

（1）環境構成要素就其主體分類主要包括政府、行業、客戶、供應商、金融機構等。

（2）環境可以分為市場因素和非市場因素兩大類。

①市場因素就其不同實體，可分為產品市場和各類要素市場；就其不同關系，可分為供求關系、競爭關系、比價和差價關系以及市場開放度等。

②非市場因素包括政治、法律、文化、社區、治安、生態環境以及國際環境因素等。

（3）環境的復雜性和不確定性

構成上述環境的多種要素和多種關系本身又都處在變化與發展過程中，從而形成了環境的復雜性和不確定性。

①對環境的綜合考察可以認定環境變遷由簡單穩定型向復雜變化型轉變，由此要求組織設計向分權型轉變。

②要看到在復雜多變的環境中，企業有多部門整合的要求，這時就需要企業高層組織機構的集權。

5．企業文化

企業文化是與企業管理模式和經營作風直接相關的企業員工共有的價值觀、信念和行為規范的組合，通常是由企業始創人或早期領導者倡導的。

【例題2.8】適用于小微企業的組織結構形式是（　）。[2013年真題]

A．直線制

B．職能制

C．矩陣制

D．事業部制

【答案】A

【解析】小型企業組織簡單，通常實行直線式管理，集權程度較高。雖然少數小型企業因技術復雜也有分權型，但企業畢竟整體規模小，集權運作更方便。

【例題2.9】企業選擇組織結構形式時，應考慮的因素有（　）。[2013年真題]

A．企業的生產技術和工藝

B．企業規模

C．企業文化

D．企業經營發展戰略

E．企業內部交通狀況

【答案】ABCD

【解析】企業組織結構形式的選擇應考慮與企業生產經營直接相關的若干要素，包括：①企業的生產技術和工藝；②企業規模；③企業經營發展戰略；④企業所處的環境；⑤企業文化。

第三節 新型企業組織模式

一、虛擬企業組織模式

虛擬企業是指在資源有限的條件下，為適應快速、多變的市場需求，取得盡可能大的競爭優勢，生產商以其優勢的產品或品牌為依托，通過信息網絡和快速運輸系統，將供應商、經銷商、顧客，以及若干規模各異、擁有專長的小型企業或車間連接起來，共同、及時地開發、生產、銷售多樣化產品的開放式企業組織模式。

1．虛擬企業的基本特征

（1）具有高效的信息管理系統

虛擬企業建立了覆蓋供應商、制造商、分銷商及顧客的信息網絡，可以隨時采集市場數據，跟蹤市場需求，以最快的速度將需求信息與設計、生產系統相結合，同時將問題與建議反饋給企業。

（2）與上下游企業建立戰略聯盟關系

通過戰略聯盟關系，虛擬企業將非核心的部件、工藝分包出去，使勞動密集型和知識含量不高的生產在企業中所占的比重逐漸下降。

（3）注重研究開發能力的構建

虛擬企業一般都重視技術的研發，積極與科研機構合作，注意對知識產品的投入，不斷完善企業的知識網絡，從而能夠始終把握高附加值的生產環節和核心的技術。

（4）產品趨向數字化

數字化的產品在數據壓縮和數據糾正兩個方面具有傳統產品無法比擬的優勢，從而使產品設計、生產管理、市場營銷等方面的變革成為可能。

2．虛擬企業的主要優勢

（1）對市場需求的反應快速

①虛擬企業本身從組織上就是一個高度柔性的個體，能迅速根據市場需求的最新變化，調整網絡成員的構成，以有利于新產品的開發及顧客需求的滿足；

②虛擬企業由多個獨立的企業通過信息網絡聯絡而成，既有利于不同的網絡成員利用先進的通訊手段，并行地開發產品，縮短產品開發周期，也有利于信息在虛擬企業內部快捷有序地傳遞，提高工作效率。

（2）具備最優化的技術解決方案

虛擬企業可綜合所有網絡成員的優勢，不僅可向顧客提供最具優勢的產品，而且可針對顧客的實際需求提供最優化的技術解決方案。

（3）能夠分攤開發投資費用

虛擬企業可以以信息網絡為基礎，在對項目進行模塊化分解的基礎上，在世界范圍內廣泛選擇成員伙伴，充分利用各網絡成員的資金、技術、設備等資源共同開發投資費用高昂、技術含量高的新產品。

（4）能有效規避經營風險

①虛擬企業通過聯合優勢企業共同開發、共擔費用、共享成果，這種方式有利于降低產品開發風險；

②通過精選不同領域不同行業的成員伙伴，虛擬企業可依靠廣泛的網絡掌握更多的市場渠道，以避免對陌生領域不熟悉所帶來的投資風險及克服行業、地域間的市場壁壘；

③虛擬經營便于將不同的競爭對手聯合起來共同參與虛擬經營，避免直接競爭可能造成的兩敗俱傷，實現“雙贏”。

3．虛擬企業的經營方式

（1）虛擬制造

虛擬制造是將分散在世界各地的眾多部門、車間通過訂單、合同形式“組合”成一個虛擬工廠，使得管理層可以在巨大的空間范圍內協調和控制生產活動。

（2）虛擬開發

通過企業間的合作聯盟，可以達到共享對方優勢資源的目的。

（3）虛擬銷售

①公司總部對下屬銷售網絡“解放”產權關系，使其成為擁有獨立法人資格的銷售公司；

②企業不再組建自己的銷售網絡，而是將銷售業務委托給專業的銷售公司。

（4）虛擬結算

虛擬結算是利用網絡將企業的各個部分連接在一起，把企業各部分的交易數據通過網絡匯總到一起，集中、統一地進行結算。

（5）虛擬管理

企業將一部分管理職能委托給外部專業公司來完成。虛擬管理主要基于企業在成本、能力、公正、技術等幾個方面的考慮。虛擬管理比較常見的內容有財務管理外包、人力資源管理外包等。

（6）虛擬服務

虛擬服務是企業將部分生產服務性或非生產服務性業務外包給專業化公司去完成，如信息技術業務外包、后勤外包等。

【例題2.10】與傳統企業相比，虛擬企業的優勢有（　）。[2012年真題]

A．能夠快速反應市場需求

B．能夠實施電子商務

C．能夠優化技術解決方案

D．能夠分攤開發投資費用

E．能夠有效規避經營風險

【答案】ACDE

【解析】虛擬企業有以下幾個方面的優勢：①對市場需求的反應快速，虛擬企業有利于新產品的開發及顧客需求的滿足，也有利于信息在虛擬企業內部快捷有序地傳遞，提高工作效率；②具備最優化的技術解決方案；③能夠分攤開發投資費用；④能有效規避經營風險，虛擬企業通過聯合優勢企業共同開發、共擔費用、共享成果，這種方式有利于降低產品開發風險，可依靠廣泛的網絡掌握更多的市場渠道，以避免對陌生領域不熟悉所帶來的投資風險及克服行業、地域間的市場壁壘，虛擬經營便于將不同的競爭對手聯合起來共同參與虛擬經營，避免直接競爭可能造成的兩敗俱傷，實現競爭“雙贏”。

二、戰略聯盟組織模式

戰略聯盟組織模式是不同的企業為了達到同一目的而通過契約形成的聯合體，是企業之間暫時性的組織形式，也稱團簇型組織模式。

1．戰略聯盟的基本特征

（1）結盟成員的雙贏性

加盟企業聯合起來解決新產品從尋求創意、產品概念的形成、制定市場營銷戰略、進行市場試驗到商業化各階段可能出現的難題，有助于企業在短期內將新產品打入市場，盡快收回投資，獲得經濟效益。

（2）組織結構上的松散性

戰略聯盟沒有總部辦公室，也沒有固定的組織結構圖和眾多的管理層次。成員企業只關心那些與聯盟戰略目標有關的經營問題，對其他成員企業的經營問題則不直接介入。

（3）比較優勢是戰略聯盟的基礎

為了使戰略聯盟具有較高的市場競爭力，各成員企業要具有在核心技術上的巨大合作潛力和優勢互補性，或者具有相關零部件生產的優勢，或具有將新產品推廣到國內外市場的優勢等。

（4）有助于規模經濟效益的提高

戰略聯盟將同類產品的生產經營企業結合成一個整體，加深了業務分工，強化了技術進步，使不同企業的資本、技術、人力、信息等得以有效、靈活地組合，大大降低了產品成本，提高了規模經濟效益。

（5）有助于降低投資風險

戰略聯盟的商業模式是分階段實現產品的價值，各企業的投資往往只占總投資的一小部分，企業也是從自己所從事的那個產品環節上獲得相應利潤，投資的風險相對較小。

2．戰略聯盟的組織原則

（1）目標導向原則

戰略聯盟成員企業的共同目標是抓住機遇，通過協作提高企業在市場中的競爭力，以取得和保持領先地位。聯盟組織將優先對提高產品技術含量的資源進行整合。

（2）創新型原則

戰略聯盟是一種網絡組織，其能根據市場變化而不斷創新聯盟結構，但這種創新必須有利于組織內各成員企業間的工作協調和信息交流，發揮出聯合創新的獨特優勢。

（3）更新觀念原則

戰略聯盟屬于知識型組織，其核心要素是人。因此，戰略聯盟管理的主要職能不是對人的監督與控制，而是對人的不斷關心、激勵和培訓。

（4）相互約束原則

由于企業間相互獨立，戰略聯盟的各方只有在一定的利益平衡和過程約束條件下才能完成某項任務。為此，戰略聯盟組織需要建立并實施與合作內容相適應的約束機制。

（5）講求信譽原則

由于戰略聯盟對加盟企業缺乏剛性制約，在相互合作中講求信譽就顯得尤其重要，那些信譽高的企業將有更多的機會參與聯盟，從而獲得更多的贏利機會。

（6）保護商業秘密原則

戰略聯盟的產品多具有較高的技術含量，在其設計開發、生產制造的過程中，包含著大量的技術傳播和技術轉移業務，對此，保護商業秘密至關重要。

3．戰略聯盟的基本形式

（1）合資企業式聯盟

合資企業是一個具有獨立地位和管理機構的全新實體。合資企業的結構形式是多種多樣的。

（2）功能協議式聯盟

功能協議式聯盟是指兩個或兩個以上企業在一個或幾個具體領域依據文字協議進行合作，如研究開發、生產、技術許可、分銷等，但合作各方沒有股權的參與。

（3）股權參與式聯盟

購買合伙企業一部分股權是另一種聯盟戰略。股權參與同直接證券投資的不同之處在于，合伙雙方通常需要制定一些協議，以利用雙方在特定領域的互補性優勢。

（4）框架協議式聯盟

許多戰略聯盟在開始時只有很寬泛的合作綱要，然后再于合作過程中補充具體產品、技術或某一領域的合作合同。隨著業務的縱深發展，合作合同的內容趨于細致。

（5）同業俱樂部

同業俱樂部是一種成員制的企業間多邊聯盟。俱樂部對服務質量、交易程序、價格等常常以協議的方式加以嚴格規范，確立多數成員認可的共同標準。任何一個企業都可以自由出入同業俱樂部。

【例題2.11】下列戰略聯盟形式中，具有獨立地位且擁有管理機構的是（　）。[2012年真題]

A．股權參與式聯盟

B．功能協議式聯盟

C．合資企業式聯盟

D．框架協議式聯盟

【答案】C

【解析】合資企業是一個具有獨立地位和管理機構的全新實體。合資企業的結構形式是多種多樣的。當今合資企業的一個典型特征是合資各方在某一產品上或某一地區進行合作，但在其他產品上或其他地區則相互競爭。

【例題2.12】戰略聯盟的基礎是（　）。[2013年真題]

A．技術優勢

B．文化優勢

C．比較優勢

D．變革優勢

【答案】C

【解析】比較優勢是戰略聯盟的基礎。為了使戰略聯盟具有較高的市場競爭力，各成員企業要具有在核心技術上的巨大合作潛力和優勢互補性，或者具有相關零部件生產的優勢，或具有將新產品推廣到國內外市場的優勢等。

三、學習型組織模式

學習型組織是通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮成員的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的以及能持續發展的組織。

1．學習型組織的基本特征

（1）組織成員具有共同的愿景

共同愿景是大家發自內心的共同愿望的景象，是在客觀分析現實情況的基礎上勾畫出來的遠景規劃和宏偉目標，來源于員工的個人愿景而又高于個人愿景。

（2）組織由多個創造性團體構成

學習型組織特別追求團隊效應，團體是最基本的學習單位，也是最講創造力的單位，組織的所有目標都是直接或間接地通過團體行動來達到的。

（3）“地方為主”的扁平式結構

學習型組織盡最大可能將決策權下放到離最高管理層或公司總部最遠的地方，讓最基層的單位擁有充分的自決權，并對所產生的結果負責。

（4）組織邊界的重新界定

與傳統企業組織邊界的劃定完全不同，學習型組織的邊界建立在組織要素與外部環境要素互動關系的基礎上，將超越根據職能或部門劃分的“法定”邊界。

（5）組織成員事業與生活的平衡

學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰，支持每一位員工充分地自我發展，而員工也以承諾對組織的發展盡心盡力作為回報。

（6）領導者的新角色

在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。領導者主導組織發展理念的設計，同時協助下屬提高對組織系統的理解能力，促進每一個人的學習和創新。

2．企業組織的學習模式

（1）適應性學習模式

在知識經濟時代，技術更新換代的速度越來越快，每個企業不可能也沒有必要開發所有的技術。通過引進技術進行模仿創新，既可以降低技術開發風險，又可以降低市場開發風險，并據此取得和保持自身的競爭優勢。

（2）發展性學習模式

為使引進的主導技術得到更充分的應用，企業必須積累更深的知識、技能和經驗，加強自身的研究開發，結合企業自身的情況，通過漸進創新，逐步提高所使用技術最初的性能標準，使企業的技術體系沿著既定的軌道有所發展。

（3）過渡性學習模式

現代技術發展的動態特征使企業越來越難以保持自己的競爭優勢。在新舊技術更替時期，企業為適應環境的重大變化，應將分析理解外部環境中與己相關的重大事件和信息作為重要任務，探索戰略性轉變和系統重構的可能性。

（4）創新性學習模式

創新性學習模式以全新性發明或采用新技術作為突破點，進行一系列積極的系統性的重構，積極地對外部環境進行反應。必須打破習慣于固有行為準則和依賴過去經驗的慣性，勇于否定過去，不斷探索和確立新的工作模式。

3．學習型組織的五項修煉

1990年，彼得·圣吉在其著作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》中，明確提出了傳統企業進行修煉的五個關鍵性方面：

（1）自我超越

自我超越被認為是“學習組織的精神基礎”。善于自我超越的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的愿望，他們對生命的態度是全心投入，不斷創造和超越，是一種真正的終身“學習”。

（2）改善心智模式

心智模式是深植于人們心靈的各種圖景、假設和故事，就像玻璃會扭曲人們的視野一樣，心智模式決定了人們對世界的看法。此項修煉的核心任務是要幫助人們看見擋在眼前的“玻璃”，創造出更適合我們的新心智模式。

（3）建立共同愿景

共同愿景為組織成員的學習提供了焦點與能量。只有當人們致力于實現他們深深關切的事情時，才會產生“創造型的學習”。學習型組織的持續擴張能力，是由共同愿景所激發出來的。

（4）團隊學習

團隊學習主要表現為一種學習的組織方式，重要作用在于使得組織成員之間達成“完善的協調和一體的感覺”，可以強化組織的各種能力，包括組織的思考和行動的能力，也包括組織的學習能力和應變能力。團隊學習是一種最基本的修煉方式，也是最重要的修煉方式。

（5）系統思考

系統思考是整合其他各項修煉為一體的理論與實務，作用在于防止組織在真正實踐時，將各項修煉列為互不相干的名目或一時流行的風尚。

第四節 企業組織變革

一、企業組織生命周期

1．企業組織生命周期的含義

企業組織生命周期是指一個企業的誕生、成長直至最后消亡的過程。企業生命周期的各階段在本質上是按順序演進的。

2．企業組織生命周期各階段的演進與組織特征

（1）企業的創業階段

創立者是企業的所有者。組織是非規范的，組織中層次較少，分工也不明確，主要由企業主本人行使監督、管理和控制的權力。企業組織內部的溝通和協調簡單、直接，決策的效率比較高，企業的經營目標是立足于生存，企業的內外部環境均處于變動之中。企業尚缺乏長遠的規劃。

（2）企業的集體化階段

組織逐步規范化，已經形成一定的工作程序和規章制度，分工開始明細，企業內機構增加，內部的溝通和協調也隨之增加，企業的產品或服務比較集中，開始引入職業經理人，出現了經營權和所有權部分分離的現象。企業的主要目標是獲得高速成長的市場機會，企業具有強烈的創新愿望。

（3）企業的規范化階段

組織內部機構制度化、程序化、科學化開始形成，分工精細，有較為成熟的產品或服務線，能夠提供多樣化服務，內部環境穩定。專業化管理成為主要的管理方式，企業內部形成經理人隊伍，企業的主要目標是擴大市場并尋找新的經濟增長領域，企業呈現出多元化的趨勢。

（4）企業的精細階段

企業經營者逐漸喪失靈活性，組織內官僚作風興起，溝通和決策速度減慢。缺乏創新，企業高層的控制力減弱。企業產品和服務的多元化發展，使得企業必須注意主要目標的實施，以避免大幅度衰退。企業精細階段的主要危機表現為需要再創活力。處于這一階段的企業，通常需要更換高層管理者。

【例題2.13】企業為制立者所有，企業主本人行使監督、管理和控制的權力，企業缺乏長遠規劃。具有上述特點的企業所處的發展階段是（　）。[2012年真題]

A．精細階段

B．創業階段

C．規模化階段

D．集體化階段

【答案】B

【解析】處于創業階段的企業，其創立者也是企業的所有者。組織是非規范的，非常靈活，組織中層次較少，分工也不明確，主要由企業主本人行使監督、管理和控制的權力。由于產品或服務比較單一，企業組織內部的溝通和協調簡單、直接，決策的效率比較高，企業的經營目標是立足于生存，企業的內外部環境均處于變動之中。這一時期，企業尚缺乏長遠的規劃。

二、企業組織變革的基本動因

1．企業組織變革的基本原因

企業組織變革的基本原因在于組織本身發展過程中的矛盾沖突，這些矛盾主要集中反映在三個方面：

（1）環境要求與企業內部要求之間的矛盾

為了適應外部環境的變化，謀求自身的發展，要求現代企業具有革新、競爭、多樣化和靈活性等。從企業內部作為一個長期協作團體的性質分析，又要求組織具有安全、穩定、連續和協調性，外部環境與企業內部對組織提出了不同的甚至是相對矛盾的要求。

（2）組織目標與個人目標之間的矛盾

企業的目標是在分析所處的內外部環境的基礎上，根據自身的發展需要而制定的，不以個人目標為轉移，但是，企業不僅是實現組織目標的場所，也應是員工個人進行自我實現的場所。如果員工個人的目標和追求長期得不到滿足，其積極性必將受到打擊，甚至會退出企業。

（3）科學、理性與人性之間的矛盾

①任何企業為了生存與發展都必須提高效率，要講究科學，依靠理性，盡可能地采用科學技術手段和方法，嚴格各項規章制度；

②管理又具有藝術性的特征，企業中的員工是社會人，他們有各種各樣的社會心理要求。

2．企業變革的外部驅動因素

（1）技術

現代科學技術的迅速發展，使企業組織結構、管理幅度與管理層次、企業運行等要素都產生了巨大的變化，同樣也對企業變革提出了新的要求。

（2）政治與法律

國際國內政治環境的變化，國家宏觀經濟調控手段的改變，國家產業政策的調整與產業結構的優化，以及國家有關法律法規的頒布與修改等，都要求企業重新考慮自己的產業領域和發展戰略。

（3）經濟

包括國民經濟的發展現狀及前景、企業所在的市場狀況等外部經濟因素。現代企業應當根據外部經濟環境的變化及時調整自己的組織體系，使其與外部環境的發展保持動態平衡，不斷滿足經濟發展對企業的組織要求。

（4）社會

社會的發展不斷呈現出新的趨勢，全球人口老齡化、企業員工的多元化、家庭結構的小型化等，都客觀地要求現代企業必須重新審視自己的目標消費群體及其需要。

3．企業變革的內部驅動因素

（1）企業目標的選擇與修正

當企業既定目標已經或即將實現，或企業既定目標無法實現，及企業目標在實施過程中與企業所處環境互不適應時，企業都必須重新確定目標，或對原有目標進行轉軌變型及修正。

（2）組織職能的轉變

隨著社會經濟的發展，現代企業的職能和經營內容也在發生變化，從而引起組織結構的調整，這些必然要求企業進行相應的變革。

（3）企業成員內在動機與需求的變化

一定的組織結構與組織管理總是與一定的員工需求相適應。企業成員內在動機與需求的變化也是影響企業變革的一個重要原因。

【例題2.14】企業組織變革的基本原因在（　）。[2012年真題]

A．科學技術的更新

B．經濟的發展

C．社會的變化

D．企業組織本身發展過程中的矛盾沖突

【答案】D

【解析】企業組織變革的基本原因在于組織本身發展過程中的矛盾沖突。企業作為一個系統，既要面對內部的若干子系統，又要面對外部環境。企業一方面要集合人的力量形成有機的整體，以便更好地實現組織目標；另一方面要適應環境，謀求自身的發展。這種特殊的要求，決定了企業不可避免地處在各種矛盾的焦點上。

【例題2.15】企業組織變革的外部驅動因素包括（　）。[2013年真題]

A．技術

B．企業愿景

C．政治

D．經濟

E．社會

【答案】ACDE

【解析】企業組織變革的外部驅動因素包括技術、政治、經濟、文化。企業變革的內部驅動因素包括：①企業目標的選擇與修正；②組織職能的轉變；③企業成員內在動機與需求的變化。

三、企業組織變革的先兆

1．企業決策效率低下或經常出現決策失誤

當一個企業經常性地出現決策效率低下、決策失誤的情況時，就意味著該企業的管理體系出了重大問題，其結果必將是把企業一步步引向衰敗。

2．企業溝通渠道不暢

現代企業如果總是缺少必要的信息，企業內部門和個人之間總是信息溝通不暢，就會出現信息不靈、人際關系混亂、部門協調不力的局面，這必將導致企業最終走向消亡。

3．企業的組織職能難以正常發揮

對于講求科學管理和集約化經營的現代企業來說，其組織職能如果不能正常、有效地發揮，必然直接影響到企業的生存狀況和競爭能力。

4．企業缺乏創新

現代企業如果長期缺乏創新能力，面對不斷變化的內外部條件，恐怕難以適從。

四、企業變革的戰略類型

1．技術變革

技術變革主要是指生產流程方面的變革，包括有關知識和技能的更新和應用。技術方面的變革涉及產品或服務的生產技術，包括工作方式、裝備、工藝流程等。

2．產品與服務變革

產品與服務變革是關于企業產品或服務產出的。新產品包括對現有產品的小改進或者更新模式。企業推出新產品是為了擴大市場份額或開發新市場、新的顧客群。

3．戰略與結構變革

戰略與結構變革所涉及的完全是企業行政管理問題。這些問題主要關系到企業的監督與管理。現代企業戰略與結構變革包括組織結構、戰略管理、政策、報酬系統、勞資關系、協調策略、管理信息與控制系統，以及會計與預算系統等方面的改進。

4．文化變革

文化變革是指針對企業員工的價值觀、態度、期望、信仰，以及行為和能力等方面所進行的變革。文化變革主要涉及員工思維的變化，這種變化完全是精神方面的，而非技術、結構或產品等物質方面的。

【例題2.16】企業對工作方式、裝備、工藝流程等所進行的變革活動，屬于（　）。[2013年真題]

A．產品與服務變革

B．戰略與結構變革

C．技術變革

D．文化變革

【答案】C

【解析】技術變革主要是指生產流程方面的變革，包括有關知識和技能的更新和應用。技術方面的變革涉及產品或服務的生產技術，包括工作方式、裝備、工藝流程等。

五、影響企業成功變革的因素

1．企業戰略

戰略變化要求組織作相應的調整，重新確立關鍵性職能及其承擔機構的地位，調整好各職能部門之間的分工協作關系，甚至改變組織成員的工作方式方法。

2．企業成長

企業組織成長過程一般要經歷五個階段的變革，它們分別是創新變革、領導人變革、授權變革、協調變革和分權變革。通過以上五次有序的變革，企業逐步在市場競爭中走向成熟。

3．社會發展

為確保組織變革成功，必須始終關注社會發展的大趨勢，不僅包括經濟技術發展趨勢，也包括社會對組織要求的變化。管理者應把社會發展趨勢納入發展戰略，并轉化為全體員工的觀念，切實體現于員工的工作行為中。

4．技術創新

技術因素是組織演變的基本動因。信息技術有助于非程序化決策向程序化決策的轉化，有助于重大決策問題的集中以及次要決策問題的分散，進而更好地解決組織管理實踐中長期困擾人們的集權與分權結合的問題。

5．企業文化

企業文化是在企業中長期形成的共同思想、作風、價值觀和行為準則，是一種具有企業個性的信念和行為方式。只有在企業文化這樣較深的層次上考慮企業變革，變革才會成功，才會塑造出更為強大的競爭優勢。

六、企業變革的模式與方法

1．庫特·盧因模式

庫特·盧因模式從探討組織變革中組織成員的態度出發，提出組織變革需經歷三個階段：

（1）現狀的解凍

在解凍期內，管理者要向員工介紹組織所面臨環境的改變、組織自身的現狀和組織所面臨的主要問題，指出必須進行變革的形勢和壓力，描述組織變革后將會有怎樣美好的未來，使員工產生理解、支持變革的愿望。

（2）轉變到新的狀態

實施組織變革的過程，往往是由一個變革領導小組推動，由他們向員工解釋變革的理由、內容、日程的安排、對組織和員工個人可能產生的影響等，鼓勵員工積極參與。

（3）重新凍結新的現狀

要把變革后出現的現狀穩固下來。為此應系統地收集變革獲得成功的客觀證據，并把這些信息及時、經常地反饋給變革的參與者，增強他們的信心。

庫特·盧因認為組織變革是變革推動力量和變革阻力較量的結果。推動力量強于阻力，則會促進組織變革；阻力強于推動力量，則會維持現狀，甚至倒退。

2．卡斯特模式

卡斯特教授與羅森茨韋克合著的《組織與管理——系統方法與權變方法》中，把組織變革分為六個步驟：

（1）回顧和反省。組織進行自我回顧、反省和批評，對組織內外環境進行必要的調查研究。

（2）覺察問題。通過調查研究，發現問題，并認識到組織變革的必要性與緊迫性。

（3）分析問題。通過分析找出存在的問題，找出現狀與變革前景之間的差距，明確變革的方向。

（4）提出解決問題的方案。對可供選擇的方案進行評估，選擇最佳方案。

（5）實行變革。這是組織變革的具體實施階段。

（6）檢查變革的成果。找出今后進一步改進的途徑，進而使變革過程又回到第一步，如此循環，以使組織不斷得以完善。

3．約翰·科特模式

管理學家約翰·科特將企業變革過程劃分成順序推進的八個階段：

（1）形成緊迫感。研究市場和競爭的激烈程度的真實狀況，發現現實和潛在的危機或機遇，并商談對策。

（2）建立聯合指導委員會。企業需要建立一個強大的致力于變革的委員會，并且使委員會同心協力。

（3）努力構思設想，制定相應的戰略。向全體員工指明變革的方向，確立實現這一目標的戰略。

（4）傳播變革設想。委員會以自己的言行告訴員工該怎么做。

（5）授權各級員工采取行動。企業要消除障礙，鼓勵冒險和反傳統的觀念和行動。

（6）創造短期的利益。企業應制訂旨在取得收益的計劃，大力鼓勵給組織帶來收益的人。

（7）利用已得的信譽，改變不合變革的制度結構和政策。企業要雇用、提拔和培養能實施改革設想的人。

（8）使新方法在組織文化中形成制度化。企業要采取面向顧客的旨在提高生產力的行動，采取措施加強對領導人的培養和解決領導人的接班問題。

約翰·科特認為漸進式的變革對組織是有益的，因為在組織的這些原有環境上進行的變革會受到組織內各個方面的更多認可，所受到的阻力會少一些，組織所承擔的風險也小一些。