大眾創(chuàng)業(yè)：股權(quán)是企業(yè)的根

現(xiàn)在是大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的年代，伴隨著第四次創(chuàng)富的浪潮，“股權(quán)”忽如一夜春風(fēng)來，千樹萬樹梨花開。股權(quán)的書籍、培訓(xùn)如雨后春筍，紛紛涌現(xiàn)。股權(quán)既是一門技術(shù)，也是一門藝術(shù)。多少企業(yè)成也股權(quán)，敗也股權(quán)。我們今天聊聊創(chuàng)業(yè)股權(quán)。股權(quán)，想說愛你不容易。

中國歷來重視天時、地利、人和，但天時不如地利，地利不如人和。對創(chuàng)業(yè)公司來說，人和離不開企業(yè)的股權(quán)設(shè)計。我經(jīng)常提到股權(quán)設(shè)計的道、法、術(shù)、器。

先用一個例子來講明道、法、術(shù)、器的概念。一輛奧拓車和一輛奧迪車同時從鄭州往廣州開，哪個先到？你可能回答：奧迪先到。那假如奧迪的司機是一個才學(xué)會開車的、長發(fā)飄飄的美女，沒在高速上開過車，而奧拓的司機是一個有著十年駕齡的老司機，答案是不是會不一樣？奧拓車、奧迪車是“器”，而司機的技術(shù)則是“術(shù)”，即使器有優(yōu)劣，術(shù)也可以彌補器的不足。

同樣水平的司機，結(jié)果會不會一樣？假如奧拓走的是高速，而奧迪走的是國道或者省道，結(jié)果也有可能是奧拓先到，這是“法”。法不同，結(jié)果也不同。

法也相同，結(jié)果就一樣嗎？假如同時從鄭州出發(fā)，目的地是廣州，奧拓往南開，奧迪往北開，奧迪開得越快，可能離目標(biāo)就越遠(yuǎn)。這即是“道”。

在合伙股權(quán)設(shè)計中“道法術(shù)器”依然有效。

器，指的是合伙人的根器，即智商、情商是不是高。未必智商高、情商高的合伙人一定能干成大事，假如他們之間的利益分配沒有設(shè)計好，即合伙股權(quán)設(shè)計沒有做好，越是能人可能分的越快。假如合伙人之間的利益分配設(shè)計好了，并且制定好規(guī)則、協(xié)議、章程作為企業(yè)發(fā)展的基本制度，則合伙有了穩(wěn)定的根基，有利于企業(yè)的發(fā)展。

道，即企業(yè)為何而存在，企業(yè)的方向。企業(yè)存在的理由有三個層次：一是為解決合伙人個人的生存、發(fā)展問題；二是為解決合伙人、員工發(fā)展的平臺，讓員工也成為事業(yè)的合伙人；三是為社會、國家謀福利，為人類健康、幸福而存在，這是企業(yè)的道。如果企業(yè)存在的道反了，如生產(chǎn)地溝油的企業(yè)，“器法術(shù)”越好，危害越大。

術(shù)，即股權(quán)設(shè)計。股權(quán)設(shè)計是企業(yè)的根基，就像蓋大樓的圖紙一樣重要。蓋一座大樓，必須要有一張圖紙；如果只是搭一個小棚子，可能就不需要圖紙。企業(yè)想做大做強，也需要一張股權(quán)圖紙；如果僅僅開個夫妻店，可能就不需要股權(quán)圖紙。

股權(quán)就是企業(yè)的根，樹沒有根會死掉，股權(quán)出問題企業(yè)也難活。創(chuàng)業(yè)企業(yè)失敗的原因，固然有市場的原因、產(chǎn)品的原因，但是很大比例是因為股權(quán)設(shè)計失當(dāng)導(dǎo)致企業(yè)夭折。企業(yè)的死亡不是死于外部的競爭，而是死于企業(yè)內(nèi)耗。中國有句老話：生意好做，伙計難擱。“合伙”大部分都是兄弟式合伙，仇人式散伙。這跟中國人的離婚差不多，沒有幾個和平分手的。散伙時的心理我不好過，你也不能好過。

股權(quán)設(shè)計，事關(guān)企業(yè)的未來，是企業(yè)的根基。新一代的企業(yè)家由產(chǎn)品經(jīng)營上升到資本經(jīng)營。新一代的企業(yè)家要將企業(yè)做大做強，離不開股權(quán)設(shè)計、公司治理。縱觀世界，99%的好公司都是公眾公司，90%的百年老店都不是家族企業(yè)。公眾公司擁有完善的股權(quán)治理架構(gòu)。例如，某老總在監(jiān)獄里，其公司依舊正常運轉(zhuǎn)，而另一位老總進監(jiān)獄后其公司卻瓦解了。之所以有這樣的差別，就是股權(quán)治理架構(gòu)的差別。如果想讓你的企業(yè)真正實現(xiàn)百年老店，完善的股權(quán)治理架構(gòu)是繞不開的。

新一代企業(yè)家還要有股權(quán)也是商品，可以買賣的理念。天使投資人王剛，70萬投資嘀嘀打車，3年時間回報超35億。未來十年是股權(quán)投資的黃金十年，如過去十年的房地產(chǎn)市場，是黃金十年。新一代的企業(yè)家，你考慮過用股權(quán)融資嗎？現(xiàn)在，企業(yè)普遍在銀行借錢困難，民間借錢也特別難。股權(quán)融資的工具你會用嗎？例如我們服務(wù)的一家企業(yè)，去年利潤300萬，經(jīng)過進行股權(quán)模式的梳理，估值1.5億，然后通過出讓20%的股份融資3000萬。

股權(quán)伴隨企業(yè)從生到死，一路相隨。開始在某一個領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)時，核心大股東吸引一批創(chuàng)業(yè)合伙人，他們之間需要股權(quán)分配。企業(yè)干大了，核心大股東需要給核心員工一些股份，以顯示企業(yè)不僅是核心大股東的，還是大家的。萬科的副總裁郁亮提出：雇傭制已死，事業(yè)合伙人制已生。企業(yè)不斷發(fā)展壯大，需要股權(quán)融資。企業(yè)股權(quán)如何進行估值？融資時怎么跟投資人談？占多少股份？怎么控制公司？這離不開股權(quán)設(shè)計。當(dāng)你考慮股權(quán)投資時，就是要在別人的公司里占股份，你在擬投資的公司里，是想擁有絕對控制權(quán)、相對控制權(quán)，還是一票否決權(quán)？這就需要了解股權(quán)。企業(yè)家的夢想就是股權(quán)的財富傳承。而企業(yè)從小到大，股權(quán)法律風(fēng)險管理貫穿始終。

股權(quán)是企業(yè)的根，是如此重要，你重視企業(yè)的股權(quán)了嗎？

股權(quán)時代：中國新一代的創(chuàng)富機會

中國的發(fā)展已經(jīng)由計劃經(jīng)濟發(fā)展到市場經(jīng)濟，進而進入了資本經(jīng)濟的新時代，人們的財富除了用“鈔票”來衡量之外，更增添了“股票”“股權(quán)”“期權(quán)”等財富衡量維度。“大眾創(chuàng)業(yè)”也包括讓更多的人成為股東，參與資本的運作。股權(quán)投資將成為最賺錢的商業(yè)模式之一。

我們服務(wù)的一家燴面企業(yè)，用了我們的股權(quán)設(shè)計整體方案，未開業(yè)就估值1000 萬，融來200萬元資金，占股20%。開業(yè)一年，用我們的股權(quán)激勵方案，一年開出五家直營店，并采用股權(quán)眾籌方案，解決了開店的資金問題。一年半以后，企業(yè)估值達(dá)到5000萬。這在傳統(tǒng)企業(yè)是不敢想象的。

我總結(jié)這家燴面企業(yè)股權(quán)融資的成功，主要有以下兩點。

1．定位精準(zhǔn)，觀念升級，借助資本市場，商業(yè)模式清晰

企業(yè)未成立，創(chuàng)始人就在深度思考，企業(yè)將來如何在競爭中勝出，如何占領(lǐng)消費者的心智，如何走差異化路線，如何贏得資本的青睞。企業(yè)負(fù)責(zé)人張耀軍先生經(jīng)過調(diào)研，找到自己的優(yōu)勢，聚焦單品，做傳統(tǒng)燴面的顛覆者、創(chuàng)新者，定位快餐燴面。提出“不膩不膻，快速出餐”，燴面一分鐘可以端到客戶面前。

創(chuàng)始人對燴面進行產(chǎn)品研發(fā)，700天研制一碗面，看似慢實則快。企業(yè)成立之初，先解決產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化問題，一碗面三分鐘以內(nèi)做好，不再依賴大廚的手藝，如麥當(dāng)勞、肯德基模式，這家企業(yè)成為燴面中的快餐。

企業(yè)家對企業(yè)未來的戰(zhàn)略清楚，定位精準(zhǔn)，這樣的企業(yè)一出生，就會贏得資本市場的青睞。

2．變以終為始的思維到以始為終的思維

舉一個例子：父母教育孩子，有的是順其自然進行教育，即小學(xué)、初中、高中，孩子上到哪算哪，這是以始為終的思維；還有的是因材施教，提前布局，包括提前購買學(xué)區(qū)房，找準(zhǔn)孩子的特長進行有針對性的培養(yǎng)，這是以終為始的思維。

這家燴面企業(yè)用以始為終的思維，做出三年、五年的規(guī)劃，設(shè)定完整的股權(quán)架構(gòu)，并預(yù)留投資人的股份和員工股權(quán)激勵的股份，事先做好股權(quán)激勵方案。我們協(xié)助企業(yè)進行股權(quán)設(shè)計和估值。讓投資人了解企業(yè)的戰(zhàn)略、規(guī)劃，投資人才愿意投200萬元，占股20%才成為可能。這家企業(yè)贏在深度思考、深度布局的能力。

股權(quán)激勵：創(chuàng)業(yè)公司成功的秘籍

案例：

喜家德蝦仁水餃358合伙模式——用成功復(fù)制成功

我們股權(quán)團隊參與喜家德蝦仁水餃的358合伙模式，極大地調(diào)動了店長培養(yǎng)人才的積極性，在連鎖快速擴張之時保證了人才的輸送，解決了連鎖發(fā)展最大的難題。喜家德蝦仁水餃現(xiàn)在全國有420家店，其創(chuàng)始人高德福的夢想是在其有生之年培養(yǎng)100個千萬富翁。到底什么是358模式？

一、什么是358模式

1．店長股份獎勵

“3”就是3%，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得干股“身股”收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。

“5”就是5%，如果店長培養(yǎng)出新店長，并符合考評標(biāo)準(zhǔn)，就有機會接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店“投資入股5%”。

“8”就是8%，如果一名店長培養(yǎng)出了5名店長，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評標(biāo)準(zhǔn)，再開新店時可以在新店“投資入股8%”。

另外還有“20”，就是20%，如果店長成為片區(qū)經(jīng)理，可以獨立負(fù)責(zé)選址經(jīng)營，此時就可以獲得新店“投資入股20%”的權(quán)利。這種方式極大地調(diào)動了店長培養(yǎng)人的積極性。并且店長與新店長之間利益相關(guān)，溝通成本極低。

2．管理層股份獎勵

對于公司職能管理層，也根據(jù)不同的層級設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)成考核標(biāo)準(zhǔn)，即可以2%和5%占比投資入股到新開門店，獲得門店收益。職能管理層的成功也給員工帶來十足的干勁。喜家德蝦仁水餃董事長高德福的理念是：用成功復(fù)制成功，榜樣的力量是無窮的。在調(diào)研時，多位員工表示對投資入股非常期待：我得努力干，你看某某人干得非常好，進步非常快，我不努力就要落后了。

二、358模式實例調(diào)研

哈爾濱：區(qū)域總經(jīng)理，程女士

目前主管沈陽、長春、哈爾濱的程總是喜家德的店長，同樣是喜家德第一批受益于平臺助力和358模式的人，當(dāng)年正是由于看好這種發(fā)展模式，程總放棄了自己經(jīng)營的生意，義無反顧地來到喜家德。憑借358模式，目前她已實現(xiàn)年收入300萬元以上，同時她也是堅定的傳承者。程總說，在喜家德真正感受到了一生做好一件事的專注付出帶給她的回報，企業(yè)的平臺使她能夠有今天的成就。依靠358模式她培養(yǎng)出了一批區(qū)域經(jīng)理和小區(qū)域經(jīng)理，目前她已經(jīng)是三個城市的區(qū)域總經(jīng)理。

沈陽：區(qū)域經(jīng)理，王女士；哈爾濱：區(qū)域經(jīng)理，楊女士

王經(jīng)理和楊經(jīng)理是典型的80后，獨立自主有見解，大學(xué)畢業(yè)后頂著家人的反對來到喜家德，其中一位放棄了家人給安排好的工作，另一位更是放棄了考研的機會。兩位年輕人的想法都是：要做就做行業(yè)的第一品牌，要選就選最有發(fā)展?jié)摿Φ钠脚_。通過努力，兩位經(jīng)理分別用10個月和12個月時間就實現(xiàn)投資入股，成長為企業(yè)合伙人，在收入上也遠(yuǎn)超同齡人，她們用事業(yè)上的成績說服了家人，令朋友、同學(xué)羨慕。傳統(tǒng)行業(yè)更要付出百倍熱情去專注，才能成為專家。在她們身上，明顯感受到一生做好一件事和平臺文化對她們的影響。

走訪過程中，還有很多這樣的案例，比如接受我們調(diào)研的一位僅畢業(yè)1年的大學(xué)生，不僅半年時間快速成長為店長，而且還帶出了一個店長，成為小區(qū)域經(jīng)理。他時刻想的是：如何找到合適的人，把他們盡快培養(yǎng)出來。358確實效果顯著。

三、喜家德數(shù)據(jù)的啟示

（1）358模式經(jīng)過持續(xù)完善，目前在企業(yè)當(dāng)中獲得了90%左右的高度認(rèn)同。

（2）依托358模式，喜家德優(yōu)秀店經(jīng)理的流失率不到5%，享受到358模式收益的小區(qū)經(jīng)理更是全年零流失。而普通餐飲企業(yè)流失率是30%～50%。

（3）3%的身股收益不受年限和資歷限制，而要具備5%的投資入股資格，平均計算下來只需要不到19個月。在此基礎(chǔ)上再經(jīng)過14個月左右，又可以獲得8%投資入股的資格。裂變速度令人咂舌。當(dāng)然，在這個平臺上奮斗越久，創(chuàng)造的價值越大。

喜家德蝦仁水餃股權(quán)激勵成功的案例，讓我們看到股權(quán)激勵的創(chuàng)新性。股權(quán)激勵不是照搬照抄，而是為企業(yè)量身定做。通過合適的股權(quán)激勵方案，可以讓企業(yè)成為員工創(chuàng)業(yè)的平臺，實現(xiàn)利益綁定，最大限度地調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共贏。

股權(quán)融資：創(chuàng)業(yè)公司的吸金大法

股權(quán)融資是現(xiàn)行最流行的融資方式之一，這種融資方式受到廣大創(chuàng)業(yè)者青睞的原因是什么呢？

一、股權(quán)融資的含義

股權(quán)融資是企業(yè)的股東愿意出讓部分企業(yè)所有權(quán)，通過企業(yè)增資的方式引進新的股東的融資方式，即資金融出方通過購買資金融入方的股票實現(xiàn)資金的流通。資金融通發(fā)生后，資金融出方成為資金融入方的股東，擁有公司的部分股權(quán)，行使股東權(quán)利，并可從公司股息紅利和股票轉(zhuǎn)讓中獲得收益；資金融入方在融入資金后擴大生產(chǎn)規(guī)模，增強企業(yè)的盈利能力。

股權(quán)融資所獲得的資金，企業(yè)無須還本付息，但新股東將與老股東同樣分享企業(yè)的盈利與增長。股權(quán)融資的特點決定了其用途的廣泛性，既可以充實企業(yè)的營運資金，也可以用于企業(yè)的投資活動。而債權(quán)融資則不同。債權(quán)融資是指企業(yè)通過借錢的方式進行融資，債權(quán)融資所獲得的資金，企業(yè)首先要承擔(dān)資金的利息，另外在借款到期后要向債權(quán)人償還資金的本金。債權(quán)融資的特點決定了其用途主要是解決企業(yè)營運資金短缺的問題，而不是用于資本項下的開支。

股權(quán)融資在企業(yè)投資經(jīng)營方面占據(jù)一定的優(yōu)勢。

二、股權(quán)融資的特點

● 長期性，股權(quán)融資籌措的資金具有永久性，無到期日，不需歸還；

● 不可逆性，企業(yè)采用股權(quán)融資無須還本，投資人欲收回本金，需借助于流通市場；

● 無負(fù)擔(dān)性，股權(quán)融資沒有固定的股利負(fù)擔(dān)，股利的支付與否和支付多少視公司的經(jīng)營需要而定。

股權(quán)是企業(yè)的初始產(chǎn)權(quán)，是企業(yè)承擔(dān)民事責(zé)任和自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的基礎(chǔ)，也是投資者對企業(yè)進行控制和取得利潤分配的基礎(chǔ)。

股權(quán)融資形成的所有權(quán)資金的分布特點，以及股本額的大小和股東分散程度，決定了一個企業(yè)控制權(quán)、監(jiān)督權(quán)和剩余價值索取權(quán)的分配結(jié)構(gòu)，反映的是一種產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

三、股權(quán)融資的渠道

股權(quán)融資按融資渠道劃分主要有兩大類：公開市場發(fā)售和私募發(fā)售。

所謂公開市場發(fā)售，是指通過股票市場向公眾投資者發(fā)行企業(yè)的股票來募集資金，包括我們常說的企業(yè)上市、上市企業(yè)的增發(fā)和配股都是利用公開市場進行股權(quán)融資的具體形式。

所謂私募發(fā)售，是指企業(yè)自行尋找特定的投資人，吸引其增資入股企業(yè)的融資方式。絕大多數(shù)股票市場對于申請發(fā)行股票的企業(yè)都有一定的條件要求，例如中國對公司上市除了要求連續(xù)3年盈利之外，還要企業(yè)有5000萬元的資產(chǎn)規(guī)模。因此對大多數(shù)中小企業(yè)來說，較難達(dá)到上市發(fā)行股票的門檻，私募成為民營中小企業(yè)進行股權(quán)融資的主要方式。

股權(quán)結(jié)構(gòu)：創(chuàng)業(yè)公司必須面對的難題

一、股權(quán)結(jié)構(gòu)的重要性

我們在談?wù)摗⑻接憽⒀芯科髽I(yè)管理問題的時候，往往會從戰(zhàn)略、流程、市場、績效考核、人力資源、制度建設(shè)、企業(yè)文化等方面入手，但這些可能多少有些“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的嫌疑，最終結(jié)果也只是“治標(biāo)不治本”，治本則需要討論公司股權(quán)結(jié)構(gòu)。

相對于股權(quán)結(jié)構(gòu)，公司戰(zhàn)略、組織流程、市場營銷等其他各個方面都顯得次要。不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)揮不同的作用。股權(quán)結(jié)構(gòu)不僅決定了權(quán)利關(guān)系、企業(yè)理想，還決定了包括公司戰(zhàn)略、組織流程、決策方式等在內(nèi)的各種公司行為（態(tài)度、方法以及表現(xiàn)），并最終導(dǎo)致了相應(yīng)的結(jié)果，即績效。只有企業(yè)發(fā)展到了一定程度，股權(quán)結(jié)構(gòu)的影響力才開始逐步減小，但同時這本身還意味著股權(quán)結(jié)構(gòu)的自然作用，是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)讓事情發(fā)生了變化。

二、股權(quán)結(jié)構(gòu)背景：企業(yè)低存活率與合伙人股權(quán)

業(yè)內(nèi)有種說法，投資=投人=投股權(quán)結(jié)構(gòu)。可見，股權(quán)結(jié)構(gòu)對一家公司長遠(yuǎn)發(fā)展的重要性。根據(jù)國家工商總局統(tǒng)計數(shù)據(jù)，截至2015年5月底，中國的企業(yè)數(shù)量是1959.4萬戶。中國每天有1萬多家企業(yè)注冊，平均每分鐘誕生7家企業(yè)。但是，中國企業(yè)的存活率卻很低，近一半企業(yè)的存活期不到4年。

即便是拿到融資的企業(yè)，也很難說都能存活。易凱資本CEO王冉提出“警惕C輪死”，預(yù)測90%企業(yè)會死在C輪。很多企業(yè)會走上“一年發(fā)家，二年發(fā)財，三年倒閉”之路。我們不去逐一分析每家創(chuàng)業(yè)企業(yè)具體的死因。但是，影響創(chuàng)業(yè)企業(yè)生死存亡的，肯定包括合伙人股權(quán)分配不合理的因素。

三、股權(quán)分配：利益結(jié)構(gòu)要合理

現(xiàn)實生活中，股權(quán)結(jié)構(gòu)的情形大致有如下三個大類。

1．股權(quán)平均分配，企業(yè)致命隱患

我們在現(xiàn)實中經(jīng)常碰到這樣的股權(quán)比例：兩個人合伙，一個人51%，一個人49%，或每個人50%；三個人合伙，分別為40%、30%、30%，甚至有的是各33%；四個人合伙，每個人25%；五個人合伙，每個人20%。

為什么平均股份會失敗？我歸納原因如下：

首先看兩個漢字：忠與患。一個“中心”是忠心耿耿的“忠”，兩個“中心”是禍患無窮的“患”，創(chuàng)業(yè)企業(yè)如果有兩個中心，誰說了算？國不可一日無君，家不可一日無主。企業(yè)股東都說了算，結(jié)果可想而知。

其次思考：人和人為什么會合伙？因為1+1大于2，合伙的目的是為了創(chuàng)造更大的價值而不是相反。人與人的合作背后到底是什么？試問誰愿意和一個乞丐交朋友？那為什么我們不愿意和一個乞丐交朋友呢？

我們再去思考為什么合伙人會分手。因為人和人的能力不一樣，對企業(yè)的貢獻一定不一樣。如果股份平均，能干的人長期付出卻得不到更多回報，干著干著就不想干了。“價值”一詞隱含的意思是付出與收獲要匹配。干的不一樣，得到的一樣，一定出問題。人與人的合作起步于“情”，但是最后一定長久于“利”！當(dāng)利益失衡的時候，也就預(yù)示著股東的合作開始瓦解。

這就是股權(quán)平均分配里的問題。如果你要再次創(chuàng)業(yè)，千萬不要平分股份。最好的股份結(jié)構(gòu)是這樣的：1大于2+3、1大于2+3+4。在創(chuàng)業(yè)初期一定要一個人說了算。如果你的企業(yè)沒有核心大股東，你們平均股份，那么趁著企業(yè)還不大，要趕緊調(diào)整；否則越走越累，平均股份是走不長久的。

觀察身邊成功的企業(yè)，往往有一個核心大股東說了算，如馬云之于阿里巴巴，任正非之于華為，劉強東之于京東。

初創(chuàng)企業(yè)，不要用兄弟情誼去追求共同利益，而要用共同利益去追求兄弟情誼。平均股份的企業(yè)之所以還活著還可能是因為企業(yè)還沒有賺大錢，彼此之間的矛盾還不是足夠大。

2．股權(quán)人資倒掛，發(fā)展?jié)摿κ茏?/p>

羅振宇與合伙人申音，股權(quán)比例羅振宇占18%，申音占82%，合作一年估值1個億，倆人就分手了。我判斷他們分手的原因是：合作之初羅振宇占的股份太少了，為以后分手留下隱患。

舉一個例子：我認(rèn)為中國90%以上的企業(yè)家是不懂股權(quán)的，股權(quán)培訓(xùn)市場非常大。現(xiàn)在我準(zhǔn)備和投資人啟動股權(quán)培訓(xùn)，啟動資金需要100萬，我只有10萬，需要找投資人給我投資，股份比例怎么分？傳統(tǒng)觀點是投資方占比90%，我占比10%。這樣合理嗎？

2016年我的目標(biāo)是100場培訓(xùn)，1萬人聽，10萬+粉絲，1000萬收入。按此計算，2016年利潤至少在600萬，如果投資方占比過高，會挫傷人力股即我本人的積極性，顯然合作不會長久。

那如何設(shè)計股份比例呢？既要對資本定價，還要對人力進行定價，在此例中，可以采取資本占比不超過20%的原則，進行動態(tài)的股權(quán)設(shè)計，最終實現(xiàn)長遠(yuǎn)合作。

3．股權(quán)相對均等，人數(shù)太過分散

近期我碰到一起股權(quán)設(shè)計的案例，創(chuàng)業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)是這樣的：六個人創(chuàng)業(yè)，核心大股東占34%，還有兩個股東占10%，剩下的兩個股東占15%，還有一個占16%。這樣的比例如何？

這種情況有別于上述“一股獨大”和“絕對均等”的形態(tài)，是介于兩者之間的股權(quán)分布狀態(tài)。在比較分散的前提下，一個或少數(shù)幾個股東占有相對比較集中的股權(quán)，相對控股，并發(fā)揮召集人的作用。

應(yīng)該說，每一種股權(quán)分布都有它的肯定和積極意義，但一個合理的股權(quán)設(shè)計可以讓創(chuàng)業(yè)公司日后避免諸多不必要的糾紛和麻煩。諸多失敗的合伙人，其導(dǎo)火索都是一份失敗的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計。

多位合伙人一定要有主導(dǎo)者，且主導(dǎo)者需要把控股權(quán)分配。當(dāng)然，這并不一定要有足夠多的控股，眾所周知馬云在阿里巴巴的持股不超過8%。股權(quán)控制的關(guān)鍵在于股權(quán)分配形式——2/3左右的股權(quán)需要集中分配給“有需要”的主體，可以是一個人或者是多個人。

隨著聯(lián)合創(chuàng)業(yè)成為主流，公司股份需要在多個團隊成員間進行分配，主導(dǎo)者的股份占比顯著降低，部分主導(dǎo)者融資之前的股份比例甚至不到35%。但事實上，從一個中長期的角度來看，過于分散、平均的股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司可能是隱患，甚至成為公司發(fā)展道路上的一個“暗雷”。

初創(chuàng)企業(yè)必須推選出明確的主導(dǎo)者來做絕對的大股東。如果創(chuàng)業(yè)初期大家的貢獻和條件相差不大，建議主導(dǎo)者通過個人向公司注資的方式獲得更高的股權(quán)。股份上的明顯優(yōu)勢對于主導(dǎo)者在團隊內(nèi)部增強影響力和話語權(quán)很有幫助。但與此同時，主導(dǎo)者持有的股份比例也不能過高，需要為創(chuàng)始團隊留出股份，也為員工和后續(xù)核心成員留出期權(quán)的空間。

合伙創(chuàng)業(yè)的時候，大多是因為惺惺相惜、理念相同；而分道揚鑣的原因卻可以有很多，為了在出現(xiàn)這種窘境時盡可能地保護公司和全體股東的利益，創(chuàng)業(yè)之前一定要提前簽好退出協(xié)議，明確不同退出情況下的股份處理和轉(zhuǎn)讓相關(guān)條款、機制。如果創(chuàng)業(yè)之前顧及情面，沒有明確規(guī)定出現(xiàn)問題后的應(yīng)對和調(diào)整機制，一旦不利情況發(fā)生，公司和剩余股東將陷于被動的境地。

創(chuàng)業(yè)期的公司一般都是有限責(zé)任公司，出資形式可以是現(xiàn)金、實物、知識產(chǎn)權(quán)等，其中現(xiàn)金以外的出資需要評估或者大家協(xié)商，按價值設(shè)定股權(quán)比例。即資金算一部分，工作能力算一部分，原來的背景、將來的貢獻也算一部分，從這三個層面來劃分股權(quán)比例。股權(quán)分配的基本原則是：利益結(jié)構(gòu)要合理，與貢獻要正相關(guān)。比如銷售型公司，負(fù)責(zé)銷售的創(chuàng)始人占股份多一些；而產(chǎn)品型公司，負(fù)責(zé)研發(fā)的創(chuàng)始人就占股多一些。基本的原則就是股權(quán)只發(fā)給不可被替代的人，可被替代的人一般不需要股權(quán)。

對于一開始不在公司工作的創(chuàng)始人，大家評估他的貢獻，給他一定的股權(quán)，建議不要超過5%。這種創(chuàng)始人往往都是資源型的，比如可能掌握一些流量或者有一些客戶關(guān)系，在創(chuàng)業(yè)初始特別重要，但是公司發(fā)展到一定的階段，重要性就會降低。如果他拿的股份太多，反而會變成一個障礙。如果覺得這樣的人比較重要，可以在利益分配上根據(jù)他提供的資源給一些補足。創(chuàng)始人不在公司全職工作，這種兼職創(chuàng)業(yè)基本上成功率很低。

只出資金的創(chuàng)始人其實就是一個民間的天使投資人，也可以給股份。對一個公司來說，出資人占什么樣的比例，實際操作者又占什么樣的比例，需要一個博弈過程才能達(dá)成共識，想一下子確定下來是比較難的。但是，第一期天使投資人，最好不要超過30%。如果太高，再做幾次融資，主要的創(chuàng)始人很可能就不控股了，對有著長遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)激情的創(chuàng)始人會是一個傷害。

四、決定發(fā)起人股權(quán)比例的四因素

股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計，股權(quán)分配比例是基礎(chǔ)。股權(quán)比例不合適，是股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計的硬傷，也是導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團隊分家的重要原因。每個發(fā)起人的股權(quán)比例取決于四個因素：創(chuàng)始人身份、發(fā)起人身份、出資額、崗位貢獻。

首先，創(chuàng)始人身份股，是指CEO身份應(yīng)該獲得的股權(quán)比例額度，是其獨占的。為何要讓其獨占呢？主要是因為在創(chuàng)業(yè)項目發(fā)起時，CEO往往是牽頭人，是創(chuàng)意的來源，其對該創(chuàng)業(yè)項目最具有使命感，這樣的人如同華為的任正非、阿里巴巴的馬云。在比例上，參考值為25%，如果是3人以上團隊，該配額不應(yīng)低于20%。根據(jù)早期發(fā)起人的多少，可上下浮動10%。

其次，發(fā)起人身份股，是指合伙人身份應(yīng)獲得的比例額度，這部分是均分的。均分就是吃大鍋飯。在這里各個合伙人一起創(chuàng)業(yè)，應(yīng)無論職務(wù)、出資一律平均獲得該配額的股權(quán)分配。這部分比例，一般為10%左右。

再次，出資額，是指現(xiàn)金出資以及渠道資源等能評估作價、能獲得的股權(quán)，不包括來自外部的天使或種子投資，僅僅考慮全職的發(fā)起人的出資。對于這部分股權(quán)比例的額度，各發(fā)起人按照實際出資比例獲得分配，一般來說該部分所占的股權(quán)比例應(yīng)不超過20%。

此外，崗位貢獻股，是指發(fā)起人所在的崗位，能給創(chuàng)業(yè)公司帶來的預(yù)期業(yè)績貢獻。能夠獲取這部分股權(quán)的，應(yīng)該為全職創(chuàng)業(yè)的發(fā)起人。該部分比例一般為45%。根據(jù)發(fā)起人職位和公司業(yè)務(wù)導(dǎo)向，確定各自比例，可在均分原則上進行浮動調(diào)整。如果是兼職，則只能是該崗位全職的20%股權(quán)，其余待全職后可分配。

同時，考慮早期發(fā)起人自有資本投入的情況，這能夠避免傳統(tǒng)模式下，誰出資比例高誰獲得的股權(quán)比例就高的弊端。

五、結(jié)語

我們已經(jīng)進入合伙創(chuàng)業(yè)的新時代。在這個新時代，創(chuàng)始人需要可以并肩作戰(zhàn)的合伙人。而公司核心創(chuàng)業(yè)團隊之間建立共創(chuàng)、共擔(dān)、共享以及陽光透明、相對公平合理的合伙創(chuàng)業(yè)文化，做好合伙人股權(quán)分配，有利于吸引合伙人。即便如此，仍然有很多創(chuàng)業(yè)者還在犯股權(quán)分配的常識性錯誤。初創(chuàng)企業(yè)的基礎(chǔ)，一是合伙人，二是股權(quán)。基礎(chǔ)沒打好，糾正的代價極大，甚至無法挽救。