第一章 企業戰略與經營決策

【知識框架】

【考試大綱】

識別企業戰略的特征和層次，理解企業戰略管理的內涵，制定和實施企業戰略方案，控制企業戰略方案的實施，分析企業外部環境和企業內部環境，開展企業綜合分析，區分企業戰略類型，選擇企業經營戰略，劃分企業經營決策的類型，辨別企業經營決策的構成要素和流程，合理使用定性和定量決策方法進行企業經營決策。

【要點詳解】

第一節 企業戰略概述

一、企業戰略的特征與戰略管理的內涵

1．企業戰略的特征與層次

企業戰略是指企業在市場經濟競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃。

（1）企業戰略的特征

①全局性與復雜性；

②穩定性與動態性；

③收益性與風險性。

（2）企業戰略的層次

①企業總體戰略，是以企業整體為研究對象，研究整個企業生存和發展中的基本問題，是企業總體的最高層次的戰略，是整個企業發展的總綱，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高行動綱領。

②企業業務戰略，又稱競爭戰略或事業部戰略，是企業內部各部門或所屬單位在企業總體戰略指導下，經營管理某一個特定的經營單位的戰略計劃。

③企業職能戰略，是為實現企業總體戰略而對企業內部的各項關鍵的職能活動做出的統籌安排，是為貫徹、實施和支持總體戰略與業務戰略而在特定的職能領域內所制定的實施戰略。企業職能戰略主要解決資源利用效率問題，使企業資源利用效率最大化。

【例1.1】為了提升市場競爭地位，某汽車制造企業成立跑車事業部，投資研發運動型硬頂敞篷跑車，并開展市場營銷活動。從企業戰略層次分析，該企業的此項戰略屬于（?。2014年真題]

A．企業總體戰略

B．企業業務戰略

C．企業穩定戰略

D．企業職能戰略

【答案】B

【解析】企業規模大小不同，企業戰略的層次也相應不同。企業戰略一般分為：①企業總體戰略；②企業業務戰略；③企業職能戰略。其中，企業業務戰略是企業內部各部門或所屬單位在企業總體戰略指導下，經營管理某一個特定的經營單位的戰略計劃，是企業總體戰略之下的子戰略。企業業務戰略是經營一級的戰略，它的重點是要改進一個業務單位在它所從事的行業中，或某一特定的細分市場中所提供的產品和服務的競爭地位。題中，該汽車制造企業成立跑車事業部，并制定相應的戰略計劃、開展市場營銷活動的行為，屬于在一個特定的細分市場中提供產品和服務的并確立競爭地位的做法，符合企業業務戰略特征。

2．企業戰略管理的內涵

（1）含義

企業戰略管理是指企業戰略的分析與制定、評價與選擇以及實施與控制，使企業能夠達到其戰略目標的動態管理過程。

（2）任務

企業戰略管理的基本任務是實現特定階段的戰略目標，最高任務是實現企業的使命，因此，戰略管理具有明顯的主體導向特征。

（3）主體

企業戰略管理的主體是企業管理者，不同層級管理者承擔著不同的戰略管理職責。

（4）職能層次結構

①高層戰略管理者，是總體戰略的責任者，其戰略重點是確立企業的核心價值觀，制定和實施企業的使命、目標、政策和策略，即企業總體戰略的制定和決策；

②中層戰略管理者，是企業業務戰略的責任者，其戰略重點是制定和實施企業總體戰略下的相關業務戰略；

③基層戰略管理者，是企業職能戰略的責任者，其戰略重點是使各職能部門的功能協調配合，確保企業總體戰略、企業業務戰略的具體落實。

二、企業戰略的制定

企業戰略的制定是指從企業發展的全局出發，以實現企業使命和戰略目標為指導方向，綜合分析行業的動態變化，評估和預測競爭對手的行動，制定企業戰略的過程。

1．確定企業愿景、使命與戰略目標

（1）企業愿景

企業愿景是由企業內部的成員所制定，借由團隊討論，獲得企業一致共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向，包括：

①核心信仰，包括核心價值觀和核心使命，用以規定企業的基本價值觀和存在的原因，是企業長期不變的信條；

②未來前景，是企業未來欲實現的宏大遠景目標及對它的鮮活描述。

（2）企業使命

企業使命是要說明企業的根本性質與存在的理由，說明企業的宗旨、哲學、信念、原則，根據企業服務對象的性質揭示企業長遠發展的前景，為企業戰略目標的確定與戰略制定提供依據。企業使命的定位通常包括以下內容：

①企業生存目的的定位，說明企業要滿足顧客的某種需求。

②企業經營哲學的定位，企業經營哲學是對企業經營活動本質性認識的高度概括，是包括企業的基礎價值觀、企業內共同認可的行為準則及企業共同的信仰等在內的管理哲學。

③企業形象的定位，良好的企業形象意味著企業在社會公眾心目中留下長期的信譽，是吸引現在和將來顧客的重要因素，也是形成企業內部凝聚力的重要原因。

（3）企業戰略目標

企業戰略目標是指企業在一定時期內沿其經營方向所預期達到的理想成果。企業的戰略目標可分為：①盈利；②服務；③員工；④社會責任。

【例1.2】關于企業愿景的說法，正確的是（?。?。[2015年真題]

A．企業愿景等同于企業使命

B．只有高層管理者才能制定企業愿景

C．企業愿景明確了企業期望達到的利潤水平

D．企業愿景包括企業核心信仰和未來前景兩部分內容

【答案】D

【解析】A項，企業愿景是由企業內部的成員所制定，借由團隊討論，獲得企業一致共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向；企業使命是要說明企業的根本性質與存在的理由，說明企業的宗旨、哲學、信念、原則，根據企業服務對象的性質揭示企業長遠發展的前景，為企業戰略目標的確定與戰略制定提供依據。B項，企業愿景不只專屬于企業高層管理者，企業內部每一位員工都應參與構思制定愿景，通過溝通達成共識，通過制定企業愿景的過程可使企業愿景更有價值，使企業更具競爭力。C項，企業愿景一般被看作是企業的一種遠大的目標或追求，不涉及具體的利潤水平問題。

2．準備戰略方案

在分析企業的內外部環境并確定企業戰略目標后，企業管理者將與企業戰略專家及其他有關人員一起參與企業戰略方案的規劃，即實現戰略目標的詳細行動計劃。

3．評價和選擇戰略方案

企業戰略方案評價的目的是確定各個戰略方案的有效性。評價和選擇戰略方案應遵循的基本原則包括：①擇優原則；②民主協調原則；③綜合平衡原則。

三、企業戰略的實施

1．企業戰略實施的步驟

（1）戰略變化分析

企業管理人員應當正確分析和判斷企業是執行原有戰略還是常規戰略變化，或是有限的戰略變化，是否需要徹底的戰略變化或使企業改變自身的經營方向，進行企業轉向。

（2）戰略方案分解與實施

需要將戰略方案從時間和空間兩個方面進行分解：

①將企業戰略分解為幾個戰略實施階段，每個階段實施階段都要有分段的目標，相應的有每個階段的政策措施、部門政策以及相應的方針等。

②為了順利實現戰略方案分解的目標，必須編制具體的戰略行動計劃。

（3）戰略實施的考核與激勵

考核是檢驗企業戰略的重要標準，從而驗證企業戰略的正確性、可行性和效益性?？己私Y束后，應對員工進行合理的獎懲，從而激勵員工，提升員工滿意度。

2．企業戰略實施的模式

（1）指揮型

特點：企業高層領導考慮的是如何制定一個最佳戰略的問題。

（2）變革型

特點：企業高層領導重點考慮的是如何實施戰略，該模式十分重視運用組織結構、激勵手段和控制系統來促進戰略實施。

局限：過分強調組織體系和結構會失去戰略的靈活性。

（3）合作型

特點：把戰略決策范圍擴大到企業高層管理集體，調動高層管理人員的積極性和創造性。

局限：戰略是不同觀點、不同目的的參與者相互協商的產物，可能會降低戰略的經濟合理性。

適用：比較適合于復雜而又缺少穩定性環境的企業。

（4）文化型

特點：把合作型的參與成分擴大到了企業的較低層次，力圖使整個企業人員都支持企業的目標和戰略。局限：要耗費較多的人力和時間，強烈的企業文化可能會掩蓋企業中的某些問題。

（5）增長型

特點：企業的戰略是從基層單位自下而上的產生，其關鍵是激勵管理人員的創造性和制定與實施完善的戰略。

局限：對管理者的要求很高，要能正確評判下層的各種建議，淘汰不適當的方案。

【例1.3】某企業將戰略決策范圍由少數高層領導擴大到企業高層管理集體，積極協調高層管理人員達成一致意見，并將協商確定后的戰略加以推廣和實施。該企業采用的戰略實施模式是（?。2014年真題]

A．指揮型

B．變革型

C．合作型

D．文化型

【答案】C

【解析】在企業戰略實踐中，戰略實施的模式包括：①指揮型，戰略制定者要向企業高層領導提交企業戰略的方案，企業高層領導經研究后做出決策，并強制下層管理人員執行；②變革型，該模式十分重視運用組織結構、激勵手段和控制系統來促進戰略實施；③合作型。該模式把戰略決策范圍擴大到企業高層管理集體之中，調動了高層管理人員的積極性和創造性。協調高層管理人員成為管理者的工作重點；④文化型，該模式是把合作型的參與成分擴大到了企業的較低層次，力圖使整個企業人員都支持企業的目標和戰略；⑤增長型，企業的戰略是從基層單位自下而上地產生。

四、企業戰略的控制

企業戰略控制是指企業戰略管理者及參與戰略的實施者根據戰略目標和行動方案，對戰略的實施狀況進行全面的評審，及時發現偏差并糾正偏差的活動。

1．戰略控制的原則

（1）確保目標原則；

（2）適度控制原則；

（3）適時控制原則；

（4）適應性原則。

【例1.4】某企業在戰略控制過程中，注意掌握控制時機、選擇恰當的時間進行戰略修正，盡可能避免在不該修正時進行修正或需要糾正時沒有及時糾正，這體現了戰略控制的（?。┰瓌t。[2015年真題]

A．確保目標

B．適度控制

C．適應性

D．適時控制

【答案】D

【解析】戰略控制的原則包括：①確保目標原則；②適度控制原則；③適時控制原則；④適應性原則。其中，適時控制原則是指控制要掌握適當時機、選擇適當的時候進行戰略修正，要盡可能避免在不該修正時采取行動或者在需要糾正時沒有及時采取行動。

2．戰略控制的流程

（1）制定績效標準

控制標準或測評標準是在戰略計劃指導下建立的，是測評實際績效和預期績效的尺度。戰略控制的重點是選擇建立標準以及控制方式。

（2）衡量實際績效

將企業的實際績效與控制標準進行比較，衡量或評價企業活動的實際績效是否符合標準，以便采取有效的對策。

（3）審查結果

需找出實際活動成效與評價標準的差距及其產生的原因，即發現戰略實施過程中是否存在問題、存在什么問題和問題存在的原因。

（4）采取糾偏措施

測評績效存在兩種結果：①實際績效符合標準，沒有偏差；②實際績效不合標準，存在偏差。在戰略控制過程中，對不同的情況，應采取不同的措施。

3．戰略控制的方法

（1）杜邦分析法

杜邦分析法利用幾種主要的財務比率之間的關系來綜合地分析企業的財務狀況，從而評價企業贏利能力和股東權益回報水平，從財務角度評價企業績效和戰略實施狀況。

①顯著特點：將若干個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯系有機地結合起來，形成一個完整的指標體系，如圖1-1所示。

②適用條件：適用于產品多樣化的大企業。

（2）平衡計分卡

平衡記分卡是將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效評價方法，目的是建立“實現戰略引導”的績效監控系統，從而保證企業戰略得到有效實施。

①設計的四個角度

a．財務角度

財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利作出貢獻，包括營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。

b．顧客角度

管理者確立了其業務單位將競爭的顧客和市場，以及業務單位在這些目標顧客和市場中的衡量指標，包括顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲得率、顧客盈利率，以及在目標市場中所占的份額。

c．內部流程角度

管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務回報的期望。

d．學習與成長角度

學習與成長角度確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。其指標包括員工滿意度、員工保持率、員工培訓成本等。

②平衡計分卡反映的平衡

平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡；長期目標與短期目標之間的平衡；外部和內部的平衡；結果和過程的平衡；管理業績和經營業績的平衡。

（3）利潤計劃輪盤

利潤計劃輪盤由羅伯特·西蒙斯提出，是一種基于企業戰略的業績評價模式，主要應用于戰略業績目標的制定和戰略實施過程控制。主要由利潤輪盤、現金輪盤和凈資產收益率輪盤三部分組成。

利潤計劃輪盤將利潤作為分析戰略目標的邏輯起點，試圖在高層管理者與各級員工之間建立戰略溝通，并估計出是否有足夠的資源來支撐所選擇的戰略，是否能滿足股東對投資回報率的期望。

【例1.5】下列方法中，企業可選擇的戰略控制方法有（　）。[2014年真題]

A．平衡計分卡

B．PEST分析法

C．杜邦分析法

D．杠桿分析法

E．利潤計劃輪盤

【答案】ACE

【解析】戰略控制需要綜合地、正確地運用各種現代化的控制方法，而且控制方法的選擇恰當與否將直接關系到控制的效果。戰略控制的方法有：①杜邦分析法，是基于財務指標的戰略控制方法；②平衡計分卡，是將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效評價方法；③利潤計劃輪盤，是一種主要應用于戰略業績目標的制定和戰略實施過程控制的戰略管理工具。

第二節 企業戰略分析

一、企業外部環境分析

1．宏觀環境分析

（1）定義

宏觀環境又稱一般環境，是指在國家或地區范圍內對一切行業部門和企業都將產生影響的各種因素或力量。

（2）類型

企業可以采用PESTEL分析方法對企業外部的宏觀環境進行戰略分析，如圖1-2所示。

①政治環境（Political）

政治環境是指制約和影響企業的各種政治要素及其運行所形成的環境系統，主要包括政治制度、政治體制、政治結構、方針政策、政治形勢等。

②經濟環境（Economic）

經濟環境是指企業所在地區或國家國民經濟發展的概況，主要包括：

a．宏觀經濟環境，是指一個國家的人口數量及其增長趨勢，包括：國民收入、國民生產總值及其變化情況以及通過這些指標所能反映的國民經濟發展水平和發展速度。

b．微觀經濟環境，是指企業所在地區或所服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業程度等因素。這些因素直接決定著企業目前及未來的市場大小。

③社會環境（Social）

社會環境是指企業所處的社會結構、社會風俗、宗教信仰、價值觀念、行為規范、生活方式、文化傳統、消費偏好、人口狀況與地理分布等因素的形成與變動狀況。

④科技環境（Technological）

科技環境是指企業所在的地區或國家的科技水平、科技政策、新產品開發的能力以及技術發展動向等科技要素的集合。

⑤生態環境（Environmental）

生態環境是指影響企業生存與發展的水資源、土地資源、生物資源以及氣候資源等因素的集合，是關系到社會和經濟持續發展的復合生態系統。

⑥法律環境（Legal）

法律環境是指與企業相關的社會法制系統及其運行狀態，主要包括國家和地方的法律法規、國家司法、行政執法機關等因素。法律法規對企業的規范和發展起到了保障、監督和限制的作用。

2．行業環境分析

（1）行業生命周期分析

行業生命周期是行業演進的動態過程，即行業產生和衰退的過程。一般分成四個階段：

①形成期

a．有較多的小企業出現；

b．競爭壓力較?。?/p>

c．研究開發和工程技術是這個階段的重要職能；

d．在營銷上著重廣告宣傳，增進顧客對產品的了解。

②成長期

a．行業的產品已較完善，顧客對產品已有認識，市場迅速擴大，企業的銷售額和利潤迅速增長；

b．后續企業參加進來，行業的規模擴大，競爭日趨激烈，不成功的企業已開始退出；

c．市場營銷和生產管理（提高質量和降低成本）成為關鍵性職能。

③成熟期

a．行業的市場已趨于飽和，銷售額已難以增長，甚至會開始下降；

b．行業內部競爭異常激烈，企業間的合并、兼并大量出現，許多小企業退出，行業由分散走向集中，往往只留下少量的大企業；

c．產品成本控制和市場營銷的有效性成為企業成敗的關鍵因素。

④衰退期

a．市場萎縮，行業規?？s?。?/p>

b．行業中留下的企業越來越少，競爭依然很殘酷。

（2）行業競爭結構分析

戰略管理學家邁克·波特教授提出的“五力模型”是分析行業結構的重要工具。該模型認為：一個行業里，普遍存在五種基本競爭力量，如圖1-3所示。

①新進入者的威脅

新的競爭對手帶著新增生產能力進入市場，必然要求分享市場份額和資源，因而構成對現有企業的威脅。威脅的大小取決于進入市場的障礙、市場潛力以及現有企業的反應程度。

②行業中現有企業間的競爭

競爭激烈程度取決于行業市場集中度的大小、行業增長速度的快慢、固定費用和存儲費用的高低、產品特色與用戶的轉變費用、退出壁壘等?，F有企業之間的競爭常常表現為在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面。

③替代品的威脅

主要表現為替代品對企業產品價格的限制。威脅的大小取決于替代品的價格、質量、用戶轉換成本。

④購買者的談判能力

購買者具有較強談判能力的特征：購買賣方的大部分產品或服務；具有自主生產該產品的潛力；有許多可供替代的賣方；轉向其他賣方的成本很低。

⑤供應者的談判能力

供應者具有較強談判能力的特征：供應者的行業由少數企業控制，而購方卻很多；沒有替代品；供應者能夠進行深加工而與買方競爭；買方只購買供應者產品的一小部分。

（3）戰略群體分析

戰略群體是指一個行業內執行同樣或相似戰略并具有類似戰略特征或地位的一組企業。戰略群體分析包括：聚類分析，可用于大樣本的實證研究；分類分析，可用于小樣本分析。行業中戰略群體的競爭主要包括：

①戰略群體內的競爭

在戰略群體內部，由于各個企業的優勢不同會形成彼此間的競爭。能力強的企業占優勢，處于有利地位。

②戰略群體間的競爭

在行業中，如果存在兩個以上的戰略群體，群體間就有可能相互為對方設置進入障礙，導致戰略群體間的競爭。各戰略群體經濟效益的差別，實際上就是各戰略群體競爭的結果。影響戰略群體競爭激烈程度的因素包括：戰略群體間的市場相互牽連程度、戰略群體數量以及相對規模、戰略群體之間的差異化和戰略群體采用戰略的差異。

3．外部因素評價矩陣

（1）定義

外部因素評價矩陣（EFE矩陣）是對企業的關鍵外部因素進行分析和評價的常用方法，其做法是從機會和威脅兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權數，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最后計算出企業的總加權分數。

（2）作用

通過外部因素評價矩陣，企業可以把自己所面臨的機會與威脅匯總，明確企業自身對外部環境和競爭做出的反應。

（3）步驟

①列出關鍵因素，分為機會和威脅兩大類。列舉時，首先列舉機會，然后列舉威脅，盡量具體。

②賦予每個因素以權重。權重值取值由0（不重要）到1（非常重要），所有因素的權重總和必須等于1。確定權重時，主要以行業為基準，同時注意將各個具體機會或威脅因素對行業的整體影響與對企業的具體影響結合起來。

③按照企業現行戰略對關鍵因素的有效反應程度，為各關鍵因素進行評分。評分反映了企業現行戰略的有效性，因此它是以企業為基準的。

④計算每個因素的加權分數。用每個因素的權重乘以它的評分可得。

⑤將所有因素的加權分數相加，以得到企業的總加權分數。

【例1.6】根據邁克·波特提出的“五力模型”，在行業普遍存在的五種競爭力量，分別是行業內現有企業間的競爭、新進入者的威脅、替代品的威脅、購買者的談判能力和（　）。[2012年真題]

A．供應者的談判能力

B．生產者的談判能力

C．銷售者的談判能力

D．使用者的談判能力

【答案】A

【解析】邁克·波特教授提出的“五力模型”是分析行業結構的重要工具。在一個行業里，普遍存在著五種基本競爭力量，即新進入者的威脅、行業中現有企業間的競爭、替代品或服務的威脅、購買者的談判能力和供應者的談判能力。

二、企業內部環境分析

企業內部環境是指企業能夠加以控制的內部因素，是企業經營的基礎，是制定戰略的出發點、依據和條件，是競爭取勝的根本。對企業內部環境的分析，有助于企業了解自身優勢和劣勢，取長補短，獲得競爭優勢。

1．企業核心競爭力分析

核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。

（1）核心競爭力的體現

①關系競爭力

企業在競爭過程中所發生的或者可以形成的各種“關系”，包括企業所在產業的狀況、本企業與相關企業的關系、企業活動與國家的關系、企業活動所處的國際經濟關系以及經濟、社會、政治環境。

②資源競爭力

企業所擁有的或者可以獲得的各種“資源”，包括外部資源和內部資源。

③能力競爭力

能夠保證企業生存和發展以及實施戰略的“能力”，更強調企業自身的素質。

（2）核心競爭力的特征

①價值性

即核心競爭力必須有助于實現顧客所看重的核心價值。價值性主要通過市場檢驗來實現，消費者是決定一種能力是否為核心競爭力的最終裁判，企業符合市場需求程度越高，核心競爭力價值越大，企業的競爭優勢就越顯著。

②異質性

任何企業的核心競爭力都具有一定差異性，企業核心競爭力的差異是使企業獲得超額利潤的源泉。

③延展性

核心競爭力支持企業向多種產品或服務領域發展，而不只局限于某一產品或服務領域。

④持久性

持久性是指企業戰略資源和核心競爭力作為利潤源泉的持久程度，是指無形資源的持久性。

⑤難以轉移性

轉移性是指戰略性資源轉移的程度，轉移性越低，企業的競爭優勢就也大。企業專有的戰略性資源與核心競爭力是企業獲得豐厚利潤的資源支撐點。

⑥難以復制性

復制性是指企業的戰略資源能被競爭對手輕易模仿和復制的可能性。企業的戰略資源越容易被競爭對手模仿和復制，企業就越難以擁有獲取高額利潤的競爭優勢，其戰略資源的重要性就越低。

【例1.7】某高新技術企業積極吸引并聚集了大量高素質的研發人才和管理人才，構建了企業的核心競爭力，該企業的核心競爭力體現為（?。?。[2013年真題]

A．關系競爭力

B．環境競爭力

C．資源競爭力

D．市場競爭力

【答案】C

【解析】企業的核心競爭力主要體現在三個方面，即關系競爭力、資源競爭力和能力競爭力。其中，資源競爭力是指企業所擁有的或者可以獲得的各種“資源”，包括外部資源和內部資源，如人力資源、原材料資源、土地資源、技術資源、資金資源、組織資源、社會關系資源、區位優勢、所在地的基礎設施等。某高新技術企業積極吸引并聚集了大量高素質的研究人才和管理人才，體現了該企業的資源競爭力。

2．價值鏈分析

價值鏈分析是指從企業內部條件出發，把企業經營活動的價值創造、成本構成同企業自身的競爭能力相結合，與競爭對手經營活動相比較，發現企業目前及潛在優勢與劣勢的分析方法，是指導企業戰略制定與實施活動的有力分析工具。

（1）價值鏈

企業每項生產經營活動都是其為顧客創造價值的經濟活動，企業所有的互不相同但又相互關聯的價值創造活動疊加在一起，便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。

（2）價值鏈要素

企業價值鏈由主體活動和輔助活動構成，如圖1-4所示。

①主體活動，又稱基本活動，是指企業生產經營的實質性活動，包括原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務等五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接相關，是企業基本的價值增值活動。

②輔助活動，是指用以支持主體活動而且內部之間又相互支持的活動，包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎職能管理。

（3）價值鏈分析

①單項能力分析：對每項價值活動進行逐項分析，以發現企業這一價值活動環節存在的優勢和弱點；

②綜合能力分析：對價值鏈中各項價值活動之間的聯系進行分析。

【例1.8】下列活動中，屬于企業價值鏈主體活動的是（?。?。[2014年真題]

A．人力資源管理

B．市場營銷

C．技術開發

D．采購

【答案】B

【解析】企業價值鏈由主體活動和輔助活動構成：①主體活動，是指企業生產經營的實質性活動，一般分為原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務五種活動；②輔助活動，是指用以支持主體活動而且內部之間又相互支持的活動，包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎職能管理。ACD三項屬于輔助活動。

3．波士頓矩陣分析

波士頓矩陣根據市場增長率和市場份額兩項指標，將企業所有的戰略單位分為四大類，并分析企業的產品競爭力，如圖1-5所示。

（1）金牛區

業務增長率較低，市場占有率較高。相應的產品產生較大的現金余額，可以滿足整個企業新產品發展的需要，成為企業的主要基礎。

（2）瘦狗區

業務增長率較低，市場占有率較低。市場占有率低意味著企業或產品的利潤較低，使企業用于投資和擴大市場的資金較緊缺。瘦狗區是資金的陷阱，最理智的戰略是清算戰略，也可采取轉向或放棄戰略。

（3）幼童區

業務增長率較高，市場占有率較低。產生的現金余額很少，不能滿足因業務高速增長帶來的資金需求?？蛇x戰略是：對相應的產品或企業進行必要的投資，以擴大市場占有率，從而使其轉變成明星。如果管理者認為不能轉變成明星，那就應采取放棄戰略。

（4）明星區

業務增長率較高，市場占有率較高。既產生也需要較大的現金余額，代表著最優的利潤增長率和最佳的投資機會。最佳戰略是對明星產品進行必要的投資，從而擴大產品競爭優勢。

【例1.9】某型號智能手機的業務增長率較低，但市場占有率較高。采用波士頓矩陣法分析，該型號手機處于（?。2014年真題]

A．金牛區

B．瘦狗區

C．幼童區

D．明星區

【答案】A

【解析】波士頓矩陣根據市場增長率和市場份額兩項指標，將企業所有的戰略單位分為：①金牛區，在這個區位的企業或產品，業務增長率較低但市場占有率較高；②瘦狗區，本區的產品有較低的業務增長率和市場占有率；③幼童區，在這個區位的企業或產品業務增長率高，但市場占有率低；④明星區，這里的產品有較高的業務增長率和市場占有率。

4．內部因素評價矩陣

（1）定義

內部因素評價矩陣（IFE矩陣）是一種對內部因素進行分析的工具。

（2）作用

①該方法是確定企業競爭地位的一個有效途徑，是用量化的方法評估企業在每個行業的成功要素和在競爭優勢的評價指標上相對于競爭對手的優勢和劣勢；

②通過IFE矩陣，企業可以較好地總結和評價企業在各個領域的主要優勢和劣勢，明確企業內部因素的競爭地位，以幫助企業經營決策者制定有效的戰略。

（3）步驟

①列出在內部分析過程中確定的關鍵因素；

②給每個因素以權重，數值范圍由0（不重要）到1（非常重要），所有權重之和等于1；

③為各因素進行評分，評分以企業為基準，而權重則以行業為基準；

④用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數；

⑤將所有因素的加權分數相加，得到企業的總加權分數。

【例1.10】下列方法中，可以用于企業內部環境分析的有（?。2015年真題]

A．行業生命周期分析法

B．價值鏈分析法

C．EFE矩陣分析法

D．IFE矩陣分析法

E．波士頓矩陣分析法

【答案】BDE

【解析】企業內部環境分析包括：①企業核心競爭力分析。企業的核心競爭力主要體現在關系競爭力、資源競爭力、能力競爭力三個方面。②價值鏈分析，是從企業內部條件出發，把企業經營活動的價值創造、成本構成同企業自身的競爭能力相結合，與競爭對手經營活動相比較，從而發現企業目前及潛在優勢與劣勢的分析方法，它是指導企業戰略制定與實施活動的有力分析工具。③波士頓矩陣分析。根據市場增長率和市場份額兩項指標，將企業所有的戰略單位分為“明星”“金?！薄笆莨贰焙汀坝淄彼拇箢?，并以此分析企業的產品競爭力，為科學選擇企業戰略提供參考。④內部因素評價矩陣（IFE矩陣），是用量化的方法評估企業在每個行業的成功要素和在競爭優勢的評價指標上相對于競爭對手的優勢和劣勢。

三、企業綜合分析

進行企業綜合分析常用SWOT分析法。SWOT分析法是評估企業內部的優勢（Strength）和劣勢（Weakness）及外部環境的機會（Opportunity）和威脅（Threat）的分析方法。

1．分析環境因素

分析企業所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部環境因素。

（1）外部環境因素包括機會和威脅，是對企業的發展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素。

①企業外部的機會是指環境中對企業有利的因素；

②企業外部的威脅是指環境中對企業不利的因素，是影響企業當前競爭地位或未來競爭地位的主要障礙。

（2）內部環境因素包括優勢和劣勢，是企業在發展過程中自身存在的積極和消極因素，屬于主動因素。

①企業的優勢是指企業所擅長的、能夠提高企業競爭力的方面；

②企業的劣勢是指企業缺少的或者做不好的事情，在競爭力方面落后于競爭對手。

2．構造SWOT矩陣

將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。將那些對企業發展直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、暫時的影響因素排列在后面。

3．戰略方案制訂與選擇

在完成環境因素分析和SWOT矩陣構造后，便可以制訂出相應的行動計劃，得出一系列企業未來發展可選擇的對策，如表1-1所示。

第三節 企業戰略類型

一、基本競爭戰略

1．成本領先戰略

成本領先戰略又稱低成本戰略，即企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中的最低成本。其核心是加強內部成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低，成為行業中的成本領先者，從而獲得競爭優勢。

（1）適用范圍

①該戰略適用于大批量生產的企業，產量要達到經濟規模，才會有較低的成本；

②企業有較高的市場占有率，嚴格控制產品定價和初始虧損，從而形成較高的市場份額；

③企業有能力使用先進的生產設備，先進的設備提高生產效率，使產品成本進一步降低；

④企業能夠嚴格控制一切費用開支，全力以赴地降低成本。

（2）途徑

①規模效應；

②技術優勢；

③企業資源整合；

④經營地點選擇優勢；

⑤與價值鏈的聯系；

⑥跨業務相互關系。

2．差異化戰略

差異化戰略是通過提供與眾不同的產品或服務，滿足顧客的特殊需求，從而形成一種獨特的優勢。其核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。

（1）適用范圍

①企業要有很強的研究開發能力，具有一定數量的研發人員，有強烈的市場意識和創新眼光，及時了解客戶需求，不斷地在產品及服務中創造出獨特性；

②企業在產品或服務上要具有領先的聲望，具有很高的知名度和美譽度；

③企業要有很強的市場營銷能力，企業內部的研究開發、生產制造、市場營銷等職能部門之間有很好的協調性。

（2）途徑

①通過產品質量的不同實現差異化戰略；

②通過提高產品的可靠性實現產品差異化戰略；

③通過產品創新實現差異化戰略；

④通過產品特性差別實現差異化戰略；

⑤通過產品名稱的不同實現差異化戰略；

⑥通過提供不同的服務實現差異化戰略。

3．集中戰略

集中戰略又稱專一化戰略，是指企業把其經營活動集中于某一特定的購買者群、產品線的某一部分或某一地區市場上的戰略。

（1）適用范圍

①在行業中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區有特殊需求的顧客存在；

②沒有其他競爭對手試圖在目標細分市場中采取集中戰略；

③企業經營實力較弱，不足以追求廣泛的市場目標；

④企業的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力。

（2）途徑

①通過選擇產品系列實現集中戰略的方法；

②通過細分市場選擇重點客戶實現集中戰略的方法；

③通過細分市場選擇重點地區實現集中戰略的方法；

④通過發揮優勢集中經營實現集中戰略的方法。

【例1.11】某食品企業選擇兒童為目標顧客，專一生產兒童食品，該企業采取的是（?。2015年真題]

A．成本領先策略

B．多元化戰略

C．一體化戰略

D．集中戰略

【答案】D

【解析】集中戰略又稱專一化戰略，是指企業把其經營活動集中于某一特定的購買者群、產品線的某一部分或某一地區市場上的戰略。題中，某食品企業選擇兒童為目標顧客，專一生產兒童食品，采取的是集中戰略。

二、企業成長戰略

成長戰略，又稱擴張戰略，是一種在現有戰略基礎上，向更高目標發展的總體戰略，該戰略以發展為導向，引導企業不斷開發新產品，開拓新市場，采用新的生產方式和管理方式，擴充員工數量，進而擴大產銷規模，提高市場占有率和競爭地位。

1．密集型成長戰略

密集型成長戰略是指企業在原有業務范圍內，充分利用在產品和市場方面的潛力來求得成長的戰略，其重點是加強對原有市場的開發或對原有產品的開發。主要包括：

（1）市場滲透戰略

市場滲透戰略是企業通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場上的份額，擴大產品銷量及生產經營規模，從而提高銷售收入和盈利水平。

①適用條件

a．產品或服務在當前的市場中還未達到飽和；

b．現有消費者對產品的使用率還可顯著提高；

c．整個行業的銷售額增長，競爭對手的市場份額卻呈現下降趨勢，企業就可通過市場份額的增加獲得收益；

d．隨著營銷力度的增加，其銷售呈上升趨勢，且二者的相關度能夠保證市場滲透戰略的有效性；

e．市場滲透戰略帶來市場份額的增加，使企業達到銷售規模的增長，且這種規模能夠給企業帶來顯著的市場優勢。

②基本途徑

a．增加現有產品的使用人數；

b．增加現有產品使用者的使用量；

c．增加產品的新用途；

d．增加現有產品的特性。

（2）市場開發戰略

市場開發戰略是密集型成長戰略在市場范圍上的擴展，是將現有產品或服務打入新市場的戰略，它能夠減少由于原有市場飽和而帶來的風險，但不能降低由于技術的更新而使原有產品遭受淘汰的風險。

①適用條件

a．在空間上存在著未開發或未飽和的市場區域；

b．企業可以獲得新的、可靠的、經濟的、高質量的銷售渠道；

c．企業擁有擴大經營所需的資金、人力和物質資源；

d．企業存在過剩生產能力；

e．企業的主營業務是全球化惠及的行業。

②基本途徑

a．在當地發掘潛在顧客，進入新的細分市場；

b．在當地開辟新的營銷渠道，包括雇用新類型的中間商和增加傳統類型中間商的數目；

c．開拓區域外部或國外市場等。

（3）新產品開發戰略

新產品開發戰略是密集型成長戰略在產品上的擴展，是企業在現有市場上通過改造現有產品或服務，或開發新產品、服務而增加銷售量的戰略，是企業成長和發展的核心。

①適用條件

a．企業擁有很高的市場信譽度，可以吸引顧客對新產品的使用；

b．行業屬于迅速發展的行業，在產品方面進行各種改進和創新都是有價值的；

c．行業高速增長，必須進行產品創新以保持競爭優勢；

d．新產品能夠保持較高的性能價格比，比競爭對手更好地滿足顧客的需求；

e．具備很高的研究和開發能力，不斷進行產品的開發創新；

f．擁有完善的新產品銷售系統。

②基本途徑

a．產品革新；

b．產品發明。

2．多元化戰略

多元化戰略又稱多樣化戰略、多角化戰略、多種經營戰略，是指一個企業同時在兩個或兩個以上行業中進行經營。主要包括：

（1）相關多元化戰略

相關多元化戰略又稱關聯多元化戰略，是指企業進入與現有產品或服務有一定關聯的經營領域，進而實現企業規模擴張的戰略。

①類型

a．水平多元化，是指在同一專業范圍內進行多種經營。

b．垂直多元化，是指企業沿產業價值鏈或企業價值鏈延伸經營領域。

c．同心型多元化，是指以市場或技術為核心的多元化。

②適用條件

a．企業可以將技術、生產能力從一種業務轉向另一種業務；

b．企業可以將不同業務的相關活動合并在一起；

c．企業在新的業務中可以借用企業品牌的信譽；

d．企業能夠創建有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動。

③基本途徑

a．轉入密切相關產品的經營；

b．建立在企業現有技術基礎上相關多樣化經營；

c．尋找提高工廠設備使用率的途徑；

d．利用現有原材料資源，增加新的產品或業務；

e．生產企業購買或兼并一家能迅速改善其經營管理能力的企業；

f．建立在企業已有的商標牌號和信譽基礎上多樣化經營；

g．購買或兼并那些業務有助于鞏固或擴展企業主導業務地位的企業。

（2）非相關多元化戰略

非相關多元化戰略又稱無關聯多元化戰略，是指企業進入現有產品或服務在技術、市場等方面沒有任何關聯的新行業或新領域的戰略。

①適用條件

a．企業所在行業逐漸失去吸引力，銷售額和利潤下降；

b．企業沒有能力進入相鄰行業；

c．企業具有進入新行業所需的資金和人才；

d．企業有機會收購一個有良好投資機會的企業。

②途徑

a．現金充裕但發展機會小的企業，尋求購買成功機會多資金短缺的企業；

b．受季節性和周期性銷售影響很大的企業，把資金投向非季節性、非周期性銷售的經營領域；

c．債務很重的企業尋求獲得一個沒有債務的企業，增強借貸能力；

d．購買任意行業中的任意一個企業，要求預測的盈利水平達到或超過計劃盈利最低標準。

【例1.12】某家電生產企業圍繞家電市場，生產電視機、洗衣機、電冰箱、空調等系列家電產品。該企業采取的是（?。?。[2015年真題]

A．水平多元化

B．垂直多元化

C．同心型多元化

D．非相關多元化

【答案】C

【解析】同心型多元化是指以市場或技術為核心的多元化，如一家生產電視機、電冰箱、洗衣機的企業，以“家電市場”為核心；造船廠在造船業不景氣的情況下承接海洋工程、鋼結構加工等。

3．一體化戰略

一體化戰略又稱企業整合戰略，是指企業有目的地將相互聯系密切的經營活動納入企業體系中，組成一個統一的經濟組織進行全盤控制和調配，以求共同發展的一種戰略，即企業充分利用已有的產品、技術、市場的優勢，向經營的深度和廣度發展的一種戰略。

（1）縱向一體化戰略

縱向一體化戰略實質是擴大單一業務的經營范圍，向后延伸進入原材料供應經營范圍，向前延伸可直接向最終使用者提供最終產品。根據延伸方向的不同，縱向一體化戰略可分為：

①后向一體化戰略

后向一體化戰略是指通過資產紐帶或契約方式，企業與輸入端企業聯合，形成一個統一的經濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本、提高經濟效益目的的戰略。

②前向一體化戰略

前向一體化戰略是指通過資產紐帶或契約方式，企業與輸出端企業聯合，形成一個統一的經濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本、提高經濟效益目的的戰略。

（2）橫向一體化戰略

橫向一體化戰略是指為了擴大生產規模、降低成本、鞏固企業的市場地位、提高企業競爭優勢、增強企業實力而通過資產紐帶或契約方式與同行業企業進行聯合的一種戰略。其主要途徑是企業間的合并與收購。

【例1.13】為降低生產成本，某火力發電企業進軍煤炭行業，自主供應原材料。該企業采取的企業戰略是（?。2014年真題]

A．前向一體化戰略

B．后向一體化戰略

C．轉向戰略

D．差異化戰略

【答案】B

【解析】A項，前向一體化戰略是指通過資產紐帶或契約方式，企業與輸出端企業聯合，形成一個統一的經濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本、提高經濟效益目的的戰略；B項，后向一體化戰略是指通過資產紐帶或契約方式，企業與輸入端企業聯合形成一個統一的經濟組織，從而達到降低交易費用及其他成本、提高經濟效益目的的戰略；C項，轉向戰略是企業在現有經營領域不能完成原有產銷規模和市場規模，不得不將其縮小；D項，差異化戰略是指通過提供與眾不同的產品或服務，滿足顧客的特殊需求，從而形成一種獨特的優勢。題中，該火力發電企業進軍煤炭行業的行為，是與原材料輸入端企業的聯合，即一體化戰略中的后向一體化戰略。

4．戰略聯盟

戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了實現資源共享、風險和成本共擔、優勢互補等特定戰略目標，在保持自身獨立性的同時，通過股權參與或契約聯結的方式，建立較為穩固的合作伙伴關系，并在某些領域采用協作行動，從而取得雙贏或多贏的目的。

（1）股權式戰略聯盟

股權式戰略聯盟是指通過合資或相互持股等股權交易形式構建的企業戰略聯盟。其類型包括合資企業和相互持股。

（2）契約式戰略聯盟

契約式戰略聯盟是指主要通過契約交易形式構建的企業戰略聯盟。其類型包括：①技術開發與研究聯盟；②產品聯盟；③營銷聯盟；④產業協調聯盟。

【例1.14】某服裝生產企業通過特許經營形式與多家服裝零售企業建立戰略聯盟，該戰略聯屬于（　）[2013年真題]

A．研發聯盟

B．產品聯盟

C．營銷聯盟

D．產品協調聯盟

【答案】C

【解析】營銷聯盟可以通過聯盟伙伴的分銷系統增加銷售，從而繞過各種貿易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客，其具體形式包括特許經營、連鎖加盟、品牌營銷、銷售渠道共享等。

三、企業穩定戰略

穩定戰略是指受經營環境和內部資源條件的限制，企業基本保持目前的資源分配和經營業績水平的戰略。具體包括：

1．無變化戰略

無變化戰略是指一種沒有戰略的戰略，即為保持企業現有市場地位、利潤及企業平衡發展，避免戰略改變給企業帶來的不穩定，企業的戰略目標、方向、規劃等基本保持不變的戰略。采用這種戰略的條件：

（1）企業過去的經營相當成功，并且企業內外環境沒有重大變化；

（2）企業并不存在重大經營問題或隱患，沒有必要進行戰略調整。

2．維持利潤戰略

維持利潤戰略注重短期效果而忽略長期利益，其在經濟形勢不景氣時采用，以維持已有的經營狀況和效益。根本意圖是渡過暫時性的難關。

3．暫停戰略

暫停戰略是在一段時期內降低企業目標和發展速度，重新調整企業內部各要素，實現資源的優化配置。企業在一段較長時間的快速發展后，由于遇到一些問題使得效率下降時采用。

4．謹慎實施戰略

謹慎實施戰略是指降低相應的戰略方案的實施進度，根據情況的變化謹慎實施或調整戰略規劃和步驟。

四、企業緊縮戰略

緊縮戰略是企業從目前的經營戰略領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰略。一般在經濟不景氣、資源緊縮、產品滯銷、組織內部沖突、財務狀況惡化以及原來的經營領域處于不利地位時適用。主要包括：

1．轉向戰略

轉向戰略是企業在現有經營領域不能完成原有產銷規模和市場規模，不得不將其縮小；或企業有了新的發展機會，壓縮原有領域的投資，控制成本支出以改善現金流出為其他業務領域提供資金或企業財務狀況下降的戰略方案。

2．放棄戰略

放棄戰略是將企業的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。其目的是要找到肯出高于企業固定資產時價的買主。

3．清算戰略

清算是指賣掉其資產或停止整個企業的運行而終止一個企業的存在。該戰略一般在企業所有戰略都失敗時使用。

五、國際化經營戰略

國際化經營戰略是指企業從國內經營走向跨國經營，從國內市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織，對國內外的生產要素進行配置，在一個或若干個經濟領域進行經營活動的戰略，是企業產品與服務在本土之外的發展戰略。

1．鉆石模型

該模型用于分析一個國家某種產業為什么在國際上具有較強的競爭力，如圖1-6所示。

（1）基本要素

①生產要素

一個國家的生產要素狀況，包括人力資源、自然資源、知識資源、資本資源、基礎設施等。生產要素包括：

a．初級生產要素，是指企業所處國家和地區的地理位置、自然資源、人口、氣候及非技術工人等，通過被動繼承或簡單投資即可獲得；

b．高級生產要素，包括訓練有素的中高級人才、教育科研體系、現代通訊的基礎設施，需要先期在人力和資本上大量投資才能獲得。

②需求條件

需求條件是指國內市場對某個行業的產品或服務的需求性質。

③相關支撐產業

相關支撐產業是指國內是否存在具有國際競爭力的供應商和關聯輔助行業。

④企業戰略、產業結構和同行競爭

企業恰當的戰略、國家合理的產業結構和行業良性的同業競爭，能夠提高本國企業的競爭優勢。良好的產業結構有助于整個產業的良性發展，而同行業競爭有助于引導企業努力尋求提高生產與經營效率的途徑，反過來促使企業成為更好的國際競爭企業。

（2）兩個變量

①機會。機會可以影響四大要素發生變化，它是雙向的，往往在新的競爭者獲得優勢的同時，使原有的競爭者優勢喪失，只有能滿足新需求的廠商才能把握機會。

②政府。政府對企業的國際化經營起到一定的影響作用。政府能提供給企業所需要的資源，創造產業發展的環境。

2．國際化經營戰略的類型

進行國際化經營的企業面臨兩個方面的壓力，一是降低成本的壓力，二是快速響應當地市場的壓力。把兩個維度分別作為坐標系的縱軸和橫軸，以壓力的高低作為可取的變量值，由此產生四種國際化經營戰略，如圖1-7所示。

（1）類型

①全球化戰略

全球化戰略是指向世界市場推廣標準化的產品和服務，并在較有利的東道國集中進行生產經營活動，由此形成經驗曲線和規模經濟效益，獲得高額利潤。采用全球化戰略有助于企業實現成本領先。

適用：在成本壓力大而當地特殊要求較少的情況下，企業采用全球化戰略是有利的；在要求提供當地特色的產品的市場上，這種戰略是不合適的。

②國際化戰略

國際化戰略是指企業將其具有價值的產品與技能轉移到國外市場，從而創造價值的戰略。企業采用國際化戰略時，通常將在母國所開發出的具有一定差異的產品轉移到海外市場來創造價值。

適用：如果企業的核心競爭力使企業在國外市場上擁有競爭優勢，而且在該市場上降低成本的壓力小，企業采取國際化戰略十分有利；如果當地市場要求能夠根據當地的情況提供產品與服務，則這種戰略不合適。

③跨國化戰略

跨國化戰略是在全球激烈競爭的情況下，即考慮降低成本形成以經驗為基礎的成本效益和區位效益，同時注意當地市場的需要，注重產品的差異化和本土化的經營戰略。其顯著特點是業務經營的多樣化和注重市場的多樣性。

④多國化戰略

多國化戰略是指企業將戰略和業務決策權分權到各個國家的戰略業務單元，由這些戰略業務單元向本地市場提供本土化的產品。多國戰略強調根據不同國家客戶的不同需求進行產品的差異化研發、生產和銷售。

適用：當企業面臨的降低成本的壓力和快速響應市場的壓力均高時，企業適合采取跨國化戰略。

特點：業務經營的多樣化和注重市場的多樣性。

（2）優勢和局限性

（3）進入國際市場的模式

進入國際市場模式是指企業進入并參與國外市場進行產品銷售可供選擇的方式。包括：

①出口進入模式

出口進入模式是指企業的產品在國內生產，然后通過適當渠道銷往國際市場的方式，通常包括直接出口和間接出口兩種方式。優點是進入模式更為簡單，靈活性強，風險也較低。

②契約進入模式

契約進入模式是指企業通過與目標市場國家的企業之間訂立長期的、非投資性的無形資產轉讓合作合同或契約而進入目標國家市場。

③投資進入模式

投資進入模式是指企業在國際目標市場投資建立或擴充一個永久性企業，并對其經營管理擁有一定程度的控制權的市場進入模式。具體包括：

a．合資進入，是指與目標國家的企業聯合投資，共同經營、共同分享股權及管理權，共擔風險；

b．獨資進入，是指企業直接到目標國家投資建廠或并購目標國家的企業。

【例1.15】甲企業為了進入國際市場，采用特許經營的形式與目標市場國家的乙企業訂立了長期的無形資產轉讓合同，甲企業采取的進入國際市場的模式是（?。?。[2015年真題]

A．直接出口模式

B．契約進入模式

C．投資進入模式

D．間接出口模式

【答案】B

【解析】契約進入模式是指企業通過與目標市場國家的企業之間訂立長期的、非投資性的無形資產轉讓合作合同或契約而進入目標國家市場，包括許可證貿易、特許經營、合作生產、管理合同等多種形式。

【例1.16】下列戰略聯盟形式中，屬于契約式戰略聯盟的有（　）。[2014年真題]

A．合資企業B．產品聯盟

C．相互持股D．產業協調聯盟

E．營銷聯盟

【答案】BDE

【解析】契約式戰略聯盟是指主要通過契約交易形式構建的企業戰略聯盟，常見的形式有：①技術開發與研究聯盟。由于技術開發風險大、耗資多、歷時長，許多企業通過聯盟獲取充分的資金和自己缺少的技術，以減少開發新技術或技術應用于生產的風險。②產品聯盟，是指兩個或兩個以上的企業為了增強企業的生產和經營實力，通過聯合生產、貼牌生產、供求聯盟、生產業務外包等形式擴大生產規模、降低生產成本，提高產品價值。③營銷聯盟，可以通過聯盟伙伴的分銷系統增加銷售，從而繞過各種貿易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客。④產業協調聯盟。聯盟成員建立全面協調和分工的產業聯盟體系，避免惡性競爭和資源浪費，一般多見于高新技術企業。AC項屬于股權聯盟形式。

第四節 企業經營決策

一、企業經營決策的概念和類型

1．定義

企業經營決策是指企業通過內部條件和外部環境的調查研究、綜合分析，運用科學的方法選擇合理方案，實現企業經營目標的整個過程。定義包含以下內容：

（1）決策要有明確的目標，沒有目標就無從決策；

（2）決策要有多個可行方案供選擇；

（3）決策是建立在調查研究、綜合分析、評價和選擇的基礎上的。

2．類型

（1）從決策影響的時間分類，包括長期決策和短期決策。

（2）從決策的重要性分類，包括企業總體層經營決策；業務層經營決策；職能層經營決策。

（3）從環境因素的可控程度分類，包括確定型決策；風險型決策；不確定型決策。

（4）從決策目標的層次性分類，包括單目標決策；多目標決策。

【例1.17】下列關于企業經營決策的說法中，錯誤的是（?。2014年真題]

A．選定決策者是企業經營決策的起點

B．確定目標是企業經營決策的前提

C．企業經營決策應充分考慮決策條件的制約

D．企業經營決策應建立在調查研究、綜合分析、評價和選擇的基礎上

【答案】A

【解析】企業經營決策的內涵包括：①決策要有明確的目標，沒有目標就無從決策；②決策要有多個可行方案供選擇；③決策是建立在調查研究、綜合分析、評價和選擇的基礎上的。決策目標的確立是科學決策的起點，它為決策指明了方向，為選擇行動方案提供了衡量標準，也為決策實施的控制提供了依據。

二、企業經營決策的要素

1．決策者

決策者是企業經營決策的主體，是決策最基本的要素。處在組織的中心，是系統中積極、能動也是最為關鍵的因素，是決策系統的駕馭者和操縱者。

2．決策目標

企業經營決策目標是指決策所要達到的目的。其確立是科學決策的起點，它為決策指明了方向，為選擇行動方案提供了衡量標準，也為決策實施的控制提供了依據。

3．決策備選方案

當面對特定的條件時，企業有可能會有多種方案供領導者選擇，構成了決策的備選方案。備選方案的存在是決策的前提，為決策者提供了充分發揮個人能力的空間。

4．決策條件

決策條件是指決策過程中面臨的時空狀態，即決策環境。具體包括各種資源的供給和限制、各種外部和內部因素的相互影響及制約。

5．決策結果

決策結果是指決策實施后所產生的效果和影響。

三、企業經營決策的流程

1．確定目標階段

確定目標是企業經營決策的前提，企業經營目標的確立建立在信息收集的基礎上。

2．擬訂方案階段

擬定一定數量和質量的可行方案，供擇優采用，才能得到最佳的決策。提供各種可能的方案以供評價和選擇是決策的基礎。

3．選定方案階段

選定方案是對每個備選方案的效果進行充分論證，在此基礎上做出選擇。在這個階段中，所要解決的兩個根本問題是確定合理的選擇標準和合理的選擇方法。

4．方案實施和監督階段

在方案的實施過程中，要保持決策目標與行為的可控性和動態性，要依靠監督和反饋來實現，是提高決策水平的重要步驟。

5．評價階段

當企業經營決策實施結束后，及時的方案評價能夠有助于企業經營管理水平的提升。

四、企業經營決策的方法

1．定性決策方法

定性決策方法，又稱主觀決策法，是指直接利用人們的知識、智慧和經驗，根據已掌握的有關資料對決策的內容進行分析和研究，對決策的方案進行評價和選優。定性決策方法的類型包括：

（1）頭腦風暴法

頭腦風暴法又稱思維共振法，是指通過有關專家之間的信息交流，引起思維共振，產生組合效應，從而形成創造性思維。其目的在于創造一種暢所欲言、自由思考的氛圍，誘發創造性思維的共振和連鎖反應，產生更多的創造性思維。

（2）德爾菲法

以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，預測組織小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發給各專家，供他們分析判斷，以提出新的論證。幾輪函詢后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進行決策。運用該方法的關鍵在于：

①選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機會的性質；

②決定適當的人數，一般10～30人較好；

③擬定好意見征詢表，因為其質量直接關系到決策的有效性。

（3）名義小組技術

名義小組技術是指以一個小組的名義來進行集體決策，其特點是背靠背，獨立思考。

①召集具備一定知識和經驗的與會者，把要解決的問題的關鍵內容告訴他們，要求獨立地將想法羅列出來；

②按次序讓與會者陳述自己的觀點或方案，每次每個成員只能提出一個觀點或方案，不斷循環，直到把所有人的觀點都涵蓋完；

③與會者絕對不允許對他人的觀點加以反駁，只能盡可能多地羅列觀點；

④與會者不可以和其他人交談，交流觀點，除非是請求解釋觀點；

⑤小組成員對提出的全部觀點或方案進行投票，根據投票的結果，確定最終的決策方案。

（4）哥頓法

哥頓法，又稱提喻法，是指一種由會議主持人指導進行集體討論的定性決策方法。

①特點：不讓與會者直接討論問題本身，而只讓討論問題的某一局部或某一側面；或者討論與問題相似的某一問題；或者用“抽象的階梯”把問題抽象化向與會者提出。

②優點：將問題抽象化，有利于減少束縛、產生創造性想法。

③難點：主持者如何引導。

④與頭腦風暴法的區別：頭腦風暴法要明確提出決策問題，并且盡可能地提出具體意見；而哥頓法并不明確地闡述決策問題，而是在給出抽象的主題之后，尋求卓越的構想。

2．定量決策方法

定量決策方法是利用數學模型進行優選決策方案的決策方法。

定量決策方法的類型：

（1）確定型決策方法

確定型決策方法是指在穩定可控條件下進行決策，只要滿足數學模型的前提條件，模型就能給出特定的結果。確定型決策方法的常用模型包括：

①線性規劃法

線性規劃法是在資源限制或約束條件下尋求最優決策的方法，即在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數的最大值或最小值的方法。其步驟包括：

a．確定影響目標的變量；

b．列出目標函數方程；

c．找出實現目標的約束條件；

d．找出使目標函數達到最優的可行解，即為該線性規劃的最優解。

②盈虧平衡點法

盈虧平衡點法又稱量本利分析法或保本分析法，基本特點是把成本分為固定成本和可變成本兩部分，然后與總收益進行對比，以確定盈虧平衡時的產量或某一贏利水平的產量。

盈虧平衡點又稱保本點，或盈虧臨界點，是指在一定銷售量下，企業的銷售收入等于總成本，即利潤為零。

作用：盈虧平衡點法有助于企業在決策時確定保本業務量。企業盈虧相抵時的業務量即為保本業務量。

（2）風險型決策方法

風險型決策又稱統計型決策、隨機型決策，是指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執行都有可能出現不同后果，多種后果的出現有一定的概率，即存在著“風險”。

①期望損益決策法

期望損益決策法是通過計算各個方案的期望損益值，并以此為依據，選擇收益最大或者損失最小的方案作為最佳評價方案。其步驟如下：

a．確定決策目標；

b．根據經營環境對企業的影響，預測自然狀態，并估計發生的概率；

c．根據自然狀態的情況，充分考察企業的實力，擬定可行方案；

d．根據不同可行方案在不同自然狀態的資源條件、生產經營狀況，計算出收益值或損失值；

e．計算各可行方案的期望損益值；

f．比較各方案的期望損益值，選擇最優可行方案。

②決策樹分析法

決策樹分析法是指將構成決策方案的有關因素，以樹狀圖形的方式表現出來，并據以分析和選擇決策方案的一種系統分析法。它是風險型決策最常用的方法之一，特別適于分析比較復雜的問題。

a．決策樹構成

決策樹包括決策結點“口”，是決策樹的出發點；方案枝，從決策節點引出，每個方案枝代表一個可行方案；狀態結點“○”；概率枝，從狀態結點引出若干概率枝，每個概率枝表示一種自然狀態；損益值，位于概率枝的末端。決策樹的一般結構，如圖1-8所示。

b．決策步驟

第一，繪制決策樹圖形，按上述要求由左向右順序展開。

第二，計算每個結點的期望值，計算公式為：

狀態結點的期望值=∑（損益值×概率值）×經營年限

第三，剪枝，即進行方案的選優。計算各方案在整個經營有效期間的凈效果，即最終期望值。計算公式為：

方案凈損益值=該方案狀態結點的損益期望值-該方案投資額

第四，比較各方案的凈損益值，選取最大者，并將其數值作為決策結點的損益值，標在決策結點的上方。其余方案枝則一律剪掉。

（3）不確定型決策方法

不確定型決策是指在決策所面臨的自然狀態難以確定而且各種自然狀態發生的概率也無法預測的條件下所做出的決策，其思考原則包括：

①樂觀原則

樂觀原則是指愿承擔風險的決策者在方案取舍時以各方案在各種狀態下的最大損益值為標準（即假定各方案最有利的狀態發生），在各方案的最大損益值中取最大者對應的方案。

②悲觀原則

悲觀原則是指決策者在進行方案取舍時以每個方案在各種狀態下的最小值為標準（即假定每個方案最不利的狀態發生），再從各方案的最小值中取最大者對應的方案。

③折中原則

多數情況下，折中決策者既非完全的保守者，又非極端冒險者，而是在介于兩個極端的某一位置尋找決策方案，即折中原則。其決策步驟如下：

a．找出各方案在所有狀態下的最小值和最大值；

b．決策者根據自己的風險偏好程度給定最大值系數α（0<α<1），最小值的系數隨之被確定為1-α, α又稱樂觀系數，是決策者樂觀程度的度量；

c．用給定的樂觀系數α和對應的各方案最大最小損益值計算各方案的加權平均值；

d．取加權平均最大的損益值對應的方案為所選方案。

④后悔值原則

后悔值原則是用后悔值標準選擇方案。后悔值是指在某種狀態下因選擇某方案而未選取該狀態下的最佳方案而少得的收益。其步驟如下：

a．計算損益值的后悔值矩陣，方法是用各狀態下的最大損益值分別減去該狀態下所有方案的損益值，從而得到對應的后悔值；

b．從各方案中選取最大后悔值；

c．在已選出的最大后悔值中選取最小值，對應的方案即為用最小后悔值法選取的方案。

⑤等概率原則

等概率原則是指當無法確定某種自然狀態發生的可能性大小及其順序時，可以假定每一市場狀態具有相等的概率，并以此計算各方案的損益值，進行方案選擇。

【例1.18】某企業的總固定成本為60萬元，單位可變成本為12萬元，產品單位售價為17萬元，則該產品盈虧平衡點的產量是（?。┤f件。[2015年真題]

A．5

B．10

C．12

D．15

【答案】C

【解析】盈虧平衡點的產量的計算式為：盈虧平衡點的產量=固定成本/（銷售單價-單位變動成本）。由題意可得，該產品盈虧平衡點的產量為：60/（17-12）=12（萬件）。

【過關練習】

一、單項選擇題（每題的備選項中，只有1個最符合題意）

1．（?。┠Ｊ皆趯嵤┻^程中有可能失去戰略的靈活性。

A．指揮型

B．變革型

C．合作型

D．文化型

【答案】B

【解析】在企業戰略實踐中，戰略實施有指揮型、變革型、合作型、文化型和增長型五種不同的模式。其中，變革型模式的缺點是過分強調組織體系和結構，有可能失去戰略的靈活性。

2．從行業生命周期各階段的特點來看，行業的產品逐漸完善，規模不斷擴大，市場迅速擴張，行業內企業的銷售額和利潤迅速增長，則該行業處于（?。?。

A．形成期

B．成長期

C．成熟期

D．衰退期

【答案】B

【解析】進入成長期時，行業的產品已較完善，顧客對產品已有認識，市場迅速擴大，企業的銷售額和利潤迅速增長。同時，有不少后續企業參加進來，行業的規模擴大，競爭日趨激烈，那些不成功的企業已開始退出。

3．在行業生命周期的成熟期，市場需求呈現出多樣化、復雜化與個性化的變化趨勢，市場競爭更為激烈，這時企業應積極實施（?。?。

A．成本領先戰略

B．無差異戰略

C．集中戰略

D．差異化戰略

【答案】D

【解析】進入行業成熟期后，一方面行業的市場已趨于飽和，銷售額已難以增長；另一方面行業內部競爭異常激烈。此時企業應采取差異化戰略，通過提供與眾不同的產品或服務，滿足顧客的特殊需求，從而形成一種獨特的優勢。

4．2014年底，某公司的戰略作出重大調整，該公司宣布，為了集中資源與其他公司在手機市場上競爭，它將剝離半導體業務，這種戰略屬于（?。?/p>

A．放棄戰略

B．暫停戰略

C．轉向戰略

D．一體化戰略

【答案】A

【解析】放棄戰略是將企業的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。題中，該公司剝離半導體業務，回收資金，控制成本支出以改善現金流為手機業務領域提供資金，集中資源與其他公司在手機市場上競爭，屬于放棄戰略。

5．以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，預測組織小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發給各專家，供專家分析判斷，以提出新的論證的決策方法是（?。?/p>

A．頭腦風暴法

B．德爾菲法

C．淘汰法

D．名義小組技術法

【答案】B

【解析】德爾菲法是由美國著名的蘭德公司首創并用于預測和決策的方法。該法以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，預測組織小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發給各專家，供專家分析判斷，以提出新的論證。幾輪函詢后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進行決策。

二、多項選擇題（每題的備選項中，有2個或2個以上符合題意，至少有1個錯項）

1．企業戰略實施流程包括（?。?/p>

A．戰略變化分析

B．戰略方案分解與實施

C．衡量實際績效

D．戰略實施的考核與激勵

E．制訂績效標準

【答案】ABD

【解析】戰略實施是企業戰略管理的關鍵環節，是動員企業全體員工充分利用并協調企業內外一切可利用的資源，沿著企業戰略的方向和途徑，自覺而努力地貫徹戰略，以期待更好地達成企業戰略目標的過程。戰略實施流程包括：①戰略變化分析；②戰略方案分解與實施；③戰略實施的考核與激勵。CE兩項均屬于戰略控制流程的步驟。

2．下列方法中，企業可選擇的戰略控制方法有（?。?/p>

A．平衡記分卡

B．PESTEL分析法

C．杜邦分析法

D．杠桿分析法

E．利潤計劃輪盤

【答案】ACE

【解析】戰略控制需要綜合地、正確地運用各種現代化的控制方法，而且控制方法的選擇恰當與否將直接關系到控制的效果，戰略控制的方法包括：①杜邦分析法，是基于財務指標的戰略控制方法；②平衡計分卡，是將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效評價方法；③利潤計劃輪盤，是一種主要應用于戰略業績目標的制定和戰略實施過程控制的戰略管理工具。

3．在一個行業里，普遍存在的基本競爭力量有（?。?。

A．替代品或服務的威脅

B．新進入者的威脅

C．行業中現有企業間的競爭

D．行業協會

E．供應者和購買者的談判能力

【答案】ABCE

【解析】在一個行業里，普遍存在著五種基本競爭力量，即新進入者的威脅、行業中現有企業間的競爭、替代品或服務的威脅、購買者的談判能力和供應者的談判能力。這五種基本競爭力量的狀況以及綜合強度，引發行業內在結構的變化，從而決定著行業內部競爭的激烈程度，決定著行業中獲得利潤的最終潛力。

4．下列各項中，適用集中戰略的企業有（?。?。

A．在行業中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區有特殊需求的顧客存在

B．企業在產品或服務上具有領先的聲望

C．有很強的研究開發能力

D．有能力使用先進的生產設備

E．企業經營實力較弱，不足以追求廣泛的市場目標

【答案】AE

【解析】集中戰略又稱專一化戰略，是指企業把其經營活動集中于某一特定的購買者群、產品線的某一部分或某一地區市場上的戰略。適用集中戰略的企業主要包括：①在行業中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區有特殊需求的顧客存在；②沒有其他競爭對手試圖在目標細分市場中采取集中戰略；③企業經營實力較弱，不足以追求廣泛的市場目標；④企業的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力。

5．科學經營決策方法中的定性決策方法有（?。?。

A．頭腦風暴法

B．德爾菲法

C．線性規劃

D．名義小組技術

E．盈虧平衡點法

【答案】ABDE

【解析】定性決策方法又稱主觀決策法，是直接利用人們的知識、智慧和經驗，根據已掌握的有關資料對決策的內容進行分析和研究，對決策的方案進行評價和選優。定性決策方法主要包括：①頭腦風暴法；②德爾菲法；③名義小組技術。C項屬于定量決策方法。

三、案例分析題（由單選和多選組成）

在電器化比較普及的中國，海爾電器憑借自己在洗衣機行業的技術優勢，以低成本挑戰市場，先后三次引發降價風潮。第一次于1994年，海爾率先打響了“民族保衛戰”，成功地壓縮了進口品牌在國內市場的份額。第二次于2000年，海爾再次打出了降價這張王牌，此次降價產品的重點是滾桶式洗衣機，通過降價，使滾桶式洗衣機快速得到普及，同樣也擴大了市場份額。事隔五年以后，海爾又將降價目光轉移到全自動洗衣機。通過三次降價行動，公司銷售額增長17.89%，在中國洗衣機行業中排名第一，確立了海爾洗衣機在國內的地位。

1．海爾洗衣機通過三次降價占領市場采用的是（?。└偁帒鹇浴?/p>

A．集中

B．成本領先

C．發展

D．差異化

【答案】B

【解析】海爾洗衣機為占領市場而采用成本領先戰略。成本領先戰略又稱低成本戰略，即企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中的最低成本。其核心就是企業加強內部成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低，成為產業中的成本領先者，從而獲得競爭優勢。

2．企業實施成本領先戰略的條件有（　）。

A．企業有較高的市場占有率，嚴格控制產品定價和初始虧損

B．研發、生產和營銷等部門能夠進行有效的協調與配合

C．建立起嚴格的、全面的成本控制系統，并且能夠在企業各個部門得到有效執行

D．必須具有先進的生產工藝技術和現代化技術裝備，能夠進行大批量生產

【答案】ACD

【解析】企業實施成本領先戰略的條件包括：①適用于大批量生產的企業；②企業有較高的市場占有率，嚴格控制產品定價和初始虧損，形成較高的市場份額；③企業有能力使用先進的生產設備；④企業能夠嚴格控制一切費用開支，全力以赴地降低成本。B項屬于差異化戰略。

3．企業實現成本領先戰略的途徑有（?。?/p>

A．增加人力

B．高工資

C．追求規模經濟

D．技術創新

【答案】CD

【解析】企業取得成本領先戰略優勢的途徑包括：①規模效應；②技術優勢；③企業資源整合；④經營地點選擇優勢；⑤與價值鏈的聯系；⑥跨業務相互關系。