模塊一 管理的基本問題

只要有人類存在，就必須有管理，只要兩個人生活在一起，就必須管理，雖然促使人類活動的工具因時而異，技巧各不相同，但人類心理行為的原則永遠不變，最佳的管理一直是開發人類潛力的鑰匙。因此，無論是一個普通的家庭，還是最高的政府機構，都離不開良好的管理。

——摘自張緒通：《道學的管理要旨》

篇首故事

從前，有兩個饑餓的人得到了一位長者的恩賜：一根魚竿和一簍鮮活碩大的魚。其中，一個人要了一簍魚，另一個人要了一根魚竿，于是他們分道揚鑣了。得到魚的人原地就用干柴搭起篝火煮起了魚，他狼吞虎咽，還沒有品出鮮魚的肉香，轉瞬間，連魚帶湯就被他吃了個精光，不久，他便餓死在空空的魚簍旁。另一個人則提著魚竿繼續忍饑挨餓，一步步艱難地向海邊走去，可當他已經看到不遠處那片蔚藍色的海洋時，他渾身的最后一點力氣也使完了，他也只能眼巴巴地帶著無盡的遺憾撒手人間。

又有兩個饑餓的人，他們同樣得到了長者恩賜的一根魚竿和一簍魚。只是他們并沒有各奔東西，而是商定共同去找尋大海，他倆每次只煮一條魚，他們經過遙遠的跋涉，來到了海邊，從此，兩人開始了捕魚為生的日子，幾年后，他們蓋起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的漁船，過上了幸福安康的生活。

一個人只顧眼前的利益，得到的終將是短暫的歡愉；一個人目標高遠，但也要面對現實的生活。

只有把理想和現實有機結合起來，才有可能成為一個成功之人。有時候，一個簡單的道理，卻足以給人意味深長的生命啟示。

項目一 認知人·組織·管理

任務一 認知人的預定目的性

案例導航

布魯斯與蜘蛛的故事

這是一個廣為人知的故事：為爭取獨立和自由，蘇格蘭王子布魯斯率領民眾同侵略者連續進行了七場戰斗，但均以失敗告終。這一天，布魯斯帶著隊伍來到一個山間休息。戰局不利，人困馬乏，前途渺茫，士氣低落。王子倚在洞壁上滿腹心事，無意間看見洞口上有一只蜘蛛正在結網。一陣風吹來，網散了，蜘蛛又重新來過；再結再被吹散，連續七次，終天在第八次獲得了成功。受此激勵，王子一躍而起，大聲疾呼：“我也要有第八次。”終于在第八次的較量中王子贏得了勝利，也贏得了獨立和自由，實現了預定的目標。當然，風月不關情，蜘蛛結網雖曼妙與優雅，吐絲也總是精準和規范，從中心向四周呈行距相等的正八邊形方式向外擴散。年復一年的工作，不為他，只為生存。而人既為生存又超乎生存。

1.1.1 人與動物的區別

人是研究人類、組織和管理的基本分析單元。人類自誕生始一直面臨著嚴峻的生存和環境壓力。撇開天災、戰爭、瘟疫、大型食肉動物的威脅不論，糧食緊張、住房不足，日用匱乏等都成為緊迫的現實問題。作為地球上的生命體，人并不比地球上存在或曾經存在的其他物種更強。迄今為止，多少地球生物已滅絕或瀕臨滅絕，而人卻一步一步更自由地掌控自身，創造未來。顯然人類的生存之道只能從人類物質力量之外去尋找原因。人“力不若牛，走不若馬，而牛馬為用，何也？”

不言而喻，人與動物都是一種生命現象，無論是組成單元的一致性，生理構造的相似性，還是遺傳基因的趨同性，乃至生存環境的依存性等，都說明了人是一種不折不扣的動物，但人卻又有別于動物，這突出地表現在人是唯一能直立行走的動物。古人類學家告訴我們，第一個真正的人——直立人大約在50萬年前就出現了。路易斯和瑪麗利基在奧爾杜韋峽谷發現的證據表明，直立人已能制造工具和武器，已能使用火，有低級的思維，有說話的能力，并能從事要求具有相當程度的計劃和協作的活動。大腦容量已超過黑猩猩，進化到了黑猩猩與現代人之間的水平。這就有力地證明人的智力是人類得以生存的主要手段。早期的人類不僅是Homohabilis（“使用工具的人”），是Homo erectus（直立人），更是Homo sapiens （智人，思想者），是創造者。（唐納德·約翰遜和梅特蘭·A·埃迪：《露西：人類的肇始》，紐約，西蒙-舒斯特出版公司，1981年）他們不僅制造和使用工具，以獲得他們必需的各種物品，也思考自身和思考萬物。漫長的人類實踐產生和發展了人類意識，使人成為有意識的類存在物，造就了人與動物的分野，人類有意識的對象性活動是人同一切生命體行為的根本區別。人的實踐為意識提供了現實的對象和內容，反過來，人也有意識地改變和創造自然，提升人的意識。

雖然動物尤其是高等動物也有將各種感官和感覺反映協調統一起來的動物心理，但仍屬于適應環境的維持生存的本能的活動。這與人的意識有著根本的區別：其一，動物的反映是以具體形象的感性形式出現，且無需語言也能進行；意識則以抽象的理性形式出現，且離不開語言。其二，動物的反映沒有自我意識。人則能體察自身。其三，動物的反應能力是遺傳的，只能本能地適應地生存，而人的意識則是社會歷史性的，是社會實踐的產物。這種意識活動使人不斷地脫離自然，創造社會，創建屬人的世界。正是在此意義上，地球上最美麗的花朵——“思維著的精神”使人成為萬物之靈。

1.1.2 人的預定目的性行為

“拍腦袋決策，拍胸脯表態，拍桌子罵娘，拍屁股走人。這些現象在私營企業非常嚴重。”這是我國私企普遍的現象。1998年，企業營銷體檢問卷結果顯示：改革開放20年了，還有50%的企業定位模糊，不知道自己企業的定位是什么；69%的企業不知道如何制定企業總體營銷戰略；71%的企業老板在構建企業營銷網絡時，不知如何著手……企業發展目標不明的時候，表現在決策上就是“東一榔頭西一棒子”，隨波逐流，朝秦暮楚。昆明一家經銷保健品的私營企業，廣告費花了100多萬，但是一無所獲。海王金樽“送禮”，他們也“送禮”，太太口服液“靜心”，他們也宣傳“靜心”。一種保健品，哪都靠點邊，哪都跟不上，一年推了很多活動，又是抽獎又是贈送。炒掉了好幾個營銷經理也不管用。效益還是上不去。這說明沒有清晰的目標定位是不行的。

人的意識的產生及其不斷發展，根本上在于人要藉此超越自在的自然，超越動物本能，能夠越來越自覺和自由地生存。這也就是從蒙昧和野蠻狀態走向愈來愈文明，愈來愈“人化”的狀態。為此，人不僅要有“他知之明”和“自知之明”，追尋生存的目的和意義，也要充滿熱情努力去證明生存的意義，這就從意識的自覺性升到了自主性，具有了知性、情感和意志。意識的自主性表現為認識世界、改造世界和創造世界的感性活動。也因此，人類創造了適合于人類生存和發展的屬人世界，也創造了越來越文明和發展的人自身。這表明人的行為都基于意識具有明確的目的。

人的一切行為具有目的性和計劃性，這是任何動物都不可比擬的。雖然“蜘蛛的活動與織工的活動相似，蜜蜂建筑蜂房的本領使人間的許多建筑師感到慚愧。但是，最蹩腳的建筑師從一開始就比最靈巧的蜜蜂高明的地方，是他在用蜂蠟建筑蜂房以前，已經在自己的頭腦中把它建成了。勞動過程結束時得到的結果，在這個過程開始時就已經在勞動者的表象中存在著，即已經觀念地存在著。他不僅使自然物發生形式變化，同時他還在自然物中實現自己的目的。”（《馬克思恩格斯全集》，第23卷，202頁，北京，人民出版社，1972年）這也表明人的行為的目的不是簡單的適應自然，而是改造和創造自然，以獲得人生存和發展的各種資源，滿足人的各種需要。如果說動物有目的，那也只是被動地適應環境而生存的目的。而人不僅能診斷問題，明確目標，而且還能矢志不移，創造性地解決問題，達成最終目標。所謂“有志者事竟成”，有堅定長遠的目標，愚公能移太行、王屋山；沒有目標或目標不明，則如人所熟知的小貓釣魚，要么徒勞無功，要么撿芝麻丟西瓜，一事無成。

人在長期的社會實踐中不斷發達了大腦，進化了自身，但這只是自然的過程，是自然的存在，不是人的目的。更重要的是，人要通過有意識的行為（勞動），籍此證明人是自為的存在，是類的存在物。通過改變和創造自然來證明其自然存在的價值和意義，并通過這種社會實踐的方式，發展了人的知識，豐富了人的情感，提升了人的意志力。也正是這種目的性行為，自在自然逐漸轉化為人的人化自然。需要指出的是，人總是生活在自然和社會這一大環境中，一方面通過目的性的行為改變環境，以證明自身的存在和價值，另一方面也必須研究環境，保護和善待環境，與環境一同發展。任何忽視和短視行為均給人類自身的生存和發展帶來了極為嚴峻的后果。

人是知性、情感和意志的統一體，因此人就有各種不同的需要，行為的目的也就不同。不同的需要，表現為不同的目的，也就有了不同的行為。就如同農民種田是為了獲得糧食，工人做工是為了生產產品，教師教書是為了“傳道解惑”等。在經濟學和社會學中，人行為的不同集中表現為人類分工的不同，而人的各種需要都可以從交換體系中得到實現。交換行為本身也是因為某種需要。物資的需要可以交換，尊重的需要可以交換（以尊重他人為前提）。其行為目的都是為了滿足人日益增長的物質和精神的需要。現代管理中的人本原理以尊重職員為前提，以職工參與為關鍵，以提升人的價值為目標，以滿足人的需要為核心正是這一思想的體現。

1.1.3 人類有意識有目的的生活樣態——組織

人類是社會性動物，小到家庭，大至社會，從生于家庭，死至公墓，無不生活在組織之中。也可說是由人的預定目的性的行為所決定。組織一詞，就動詞而言，就是有目的、有系統的集合行為，如組織某種活動；就名詞而言，指按照一定的宗旨和目標建立起來的集體，如工廠、機關、學校、醫院，各級政府部門、各種類型的經濟實體、各個黨派和政治團體等等。

人類之所以結成組織樣態生活，乃是人類目的性的選擇。人類在生存和發展過程中面臨許多艱巨復雜的問題，單靠個人的力量是無法克服的，唯有通過集體協作才能解決。《說文解字》中“協”意即“眾之同和也”，即眾多人的力量加在一起。人類很早就采取了有目的性地聯合的方式來生活，開始可能是挑選配偶的需要，家庭成為人類組織關系上的最基本單位。繼而人們發現，如能在采集食物，防御敵害和照料家庭中建立集團或部落，就能更好地保護和促進他們的利益。布羅諾夫斯基得出結論：“我們通過家庭聯系在一起，家庭通過親屬組織聯系在一起，親屬組織通過氏族聯系在一起，氏族通過部落聯系在一起，而部落則通過民族聯系在一起。這是組織等級體系的最原始的關系，這層層相疊，將人類今天的存在與其過去的存在連接起來”。（雅各布·布羅諾夫斯基：《人的演進》，第95頁，波士頓，利特爾-布郎出版社，1973年）人類為什么要結成組織，美國著名管理學家切斯特·巴納德曾有過形象的說明：一個人去推一塊巨石，失敗的原因有兩種說法：第一，巨石對人來說太大；第二，人對于巨石來太小。前者說明自然環境的限制，后者說明人生理上的限制。（切斯特·巴納德，《經理的職能》，第20頁，孫耀君譯，中國社會科學出版社，1997年）當人們合力推石成功，就會認識到集體的力量，從而建立起一種協作關系。集體內的任務是各種各樣的，因而有了不同的分工，并建立起一個權威等級分層結構。正是在此意義上，切斯特·巴納德把組織定義為：“有意識地協調兩個以上的人的活動與力量的體系。”（切斯特·巴納德，《經理的職能》，第44頁，孫耀君譯，中國社會科學出版社，1997年）因此，組織的形成是人類有意識集體協作的結果。

組織之所以能夠完成個人單獨無法完成的目標，是因為組織能按照與常規數學不同的邏輯發揮作用，即組織成員的分工協作的效能遠大于單個成員的努力之和。這稱之為組織的“協同作用”。亞當·斯密曾以在工廠生產大頭針為例來說明這一理論：一個工人僅從事有限的操作每天生產4.8萬只，而一個非專業工每天只能生2萬只。原因有三：一是訓練程度提高，二是節省了轉移到他種工作的時間，三是機械簡約了勞動。（亞當·斯密，《國富論》，芝加哥，《西方世界名著集》，第39卷，第4頁，大英百科全書出版社，1952年）馬克思高度概括為一種新的生產力：“結合勞動的效果……提高了個人生產力，而且創造了一種生產力，這種生產力本身必然是集體力。”（《馬克思恩格斯全集》，第44卷，378頁，北京，人民出版社，2001年）如果用系統論來解釋，一句話：系統的功效大于各子系統功效之和。

1.1.4 組織績效

資源總是有限的，個人通過自身的努力獲取資源能力更為有限，所以人類結成組織乃是手段使然。但從依存關系來看，人不僅以組織性的樣態和方式生存，而且以組織的發展而發展。在此意義上，組織目的的實現也是人目的的實現。人的目的通過組織目標的達成而逐步實現，組織的終極目的和階段目標又是人設計和規劃的。

任何組織都有組織的目標，但組織成員又都有自己的目標。每個成員都希望在實現組織共同目標的同時也能實現自己的目標。否則就不會加入組織。組織績效（organizational performance）是表示組織的共同目標和組織成員的個人目標實現程度的概念。它包括效力和能率兩個方面。

效力是指組織目標實現的程度，組織目標的達成表示有效力。這是組織生存和發展必不可少的，否則組織必將瓦解。能率是指組織成員的個人動機或目標滿足的程度。按照現代管理之父切斯特·巴納德的觀點：組織滿足個人動機所提供的效用即“誘因”不能小于個人對實現組織目標的有益活動即“貢獻”，否則個人不會有滿足感，當然也不可能有效力。（切斯特·巴納德，《經理的職能》，第110～126頁，孫耀君譯，中國社會科學出版社，1997年）這里人的滿足感（participant satisfaction）主要指組織成員的個人動機或目標得到滿足的程度。

組織績效是效力和能率兩者共同作用的結果，即組織績效=效力×能率。一個組織如缺乏效力，它就很難使人產生滿足感。反過來，一個組織中的成員如果普遍缺乏滿足感，期望組織有效力也是不可能的。組織應當在實現共同目標的同時，也盡可能滿足組織成員的個人需要。

任務二 認知管理的目的性

案例導航

門洞設計

據說牛頓小時候遇到一個問題，有一大一小兩只貓要從一個門經過，如何給這兩只貓設計門洞，結果這位天才的物理學家設計了一大一小兩個門洞，遭到很多人的嘲笑。從生活的常識來看，牛頓的設計是荒唐的，小貓可以從大貓的洞里通過，只需一個大洞就可以了，兩個門洞提高了成本，造成資源的浪費，但如果同時有好多好多大貓和小貓爭著搶通道出門，牛頓的設計則具有可行性。由此來看，只有設定了管理效率和管理成本約束的前提下，才有合理的管理模式。

1.2.1 管理的形成

如同組織的產生一樣，管理也是人類協作的產物。組織的各種不同任務要求協調一致的行動，客觀要求就產生了管理。馬克思對此有過深刻論述：“一切規模較大的直接社會勞動或共同勞動，都或多或少地需要指揮，以協調個人的活動，并執行生產總體的活動——不同于這一總體的獨立器官的運動——所產生的各種一般職能。”（《馬克思恩格斯全集》，第44卷，384頁，北京，人民出版社，2001年）這里的指揮就是管理職能的體現。

任何協作過程中的管理工作都包含以下三個基本因素：一是協作的預定目的；一是目的性的各種活動；三是為此進行的協調和指揮。美國管理學家穆尼曾用兩人搬運物體的例子來說明：兩人同時舉這個物體，往預定的方向移動，又同時將這物體放在事先商定的地方。（小詹姆斯·H·唐納利等著，《管理學基礎》，第18頁，李柱流等譯，中國人民大學出版社1982年）這個例子中物體存放地是預期目的，過程中的舉起、搬運和放下就是各種活動，過程中的“一、二、三，起（放）”就是協調和指揮。

管理是伴隨著組織的出現而產生的，是組織行為客觀的、內在的、本質的要求，只要存在協作的組織，就必然需要管理。就此而言，組織是管理的載體，管理是組織的內在機制。兩者相互依存，不可分割，都是為人服務的。某種意義上我們可以說，人的需要是目的，組織是人的目的性的手段，管理則是這種手段的技術和方法。

管理的作用程度取決于勞動的社會結合程度。換言之，管理的作用程度與協作勞動的規模、復雜的程度以及持續的時間成正比。協作勞動的規模越大，復雜程度越高，持續的時間越長，越是需要管理。所以在產業革命之前管理不可能成為一種普遍的社會現象。雖然古代也出現過埃及金字塔和中國長城這樣的協作成就，但直到工廠制度成為社會勞動的基本形式之后，管理才發展成為一種普遍的社會現象，并日益受到人們的重視。19世紀法國經濟學家讓·巴蒂斯特·薩伊第一次明確承認生產除了土地、勞動力和資本之外，還有管理，這是最早的生產四要素說。現代管理理論肇始于泰羅的科學管理，并發展成為各具代表性的管理理論叢林。

1.2.2 管理的目的

管理是人類一種有意識、有目的的活動，具有明顯的目的性，任何管理都具有一定的目的，沒有目的的行為或活動是不能稱之為管理的，目的性是管理區別于其他行為或活動的特性。

對管理目的的看法，大體上分這樣三個階段：1930年以前，管理主要是對工廠企業的管理。在這一時期，對管理目的的權威看法是“為了獲取更多的利潤”。管理學家認為，企業為本身獲得了最大的利潤也就是為社會獲得了最大的利益。第二階段是20世紀30到40年代，在這個階段絕大多數的管理者都認為企業管理的目的是調解雇主和工人之間的矛盾。如泰羅認為，管理的主要目的，應該是使雇主實現最大限度的利益，同時也使每個雇員實現最大限度的利益。后來，隨著管理科學的發展，其研究的對象已經不再限于工廠企業了，而是包括工廠企業在內的各類組織，如醫院、學校、軍隊、政府等。由于不同組織要解決的實際問題不同，所追求的目的也不同，如企業管理是為了追求經濟效益；科技管理主要是為了追求出成果、出人才；軍事管理是為了提高部隊的戰斗力；政府管理是為了提高辦公效率，更好地為民眾服務。管理目的的提法也有了改變，認為管理的目的是為了提高勞動或工作的效率。美國的彼得·德魯克在《有效的管理者》一書中說：“管理者的職責在于求取工作的有效性。”這就是第三階段。

其實，管理作為有目的的人類活動，它滲透到每一組織活動中，對組織的發展乃至社會的進步具有普遍意義。任何組織進行管理，都是為了達到其組織目的，而管理目的就是組織中管理主體規定管理客體的管理活動以及應遵循的發展軌道，給自身也給管理客體樹立一個努力的方向和目標，是組織中管理活動最終應達到的預期結果，是為實現管理過程而樹立的目標。管理的目的，概括地說就是要管理者利用組織中的資源來有效地實現組織的目的。換句話說，管理就是通過合理配置各種資源，提高組織運行的效率，使組織的目的得以實現。

明確管理目的，就能抓住管理的實質，明確一切管理活動的出發點和終點。管理活動開始，目的就應當以目標的形式鮮明地揭示出來，組織的一切活動都要為實現一定的目的而有序的進行，這樣就能使整個組織的各個組成部分步調一致，可發掘人們最大的潛能，充分發揮出集體的放大作用。

明確管理目的，也就有了明確的組織活動成效標準考核的依據。這是因為管理所追求的目標是什么，并不是每個管理人員都十分明白的。有些管理人員終日忙忙碌碌地發文件、打電話、開會議等等，卻并不清楚或不十分清楚他的目標是什么。他或許只是從基本的覺悟出發，認為應該勤勤懇懇地工作。因此，在管理中，把是否達到管理目的作為考核各項管理活動的標準，凡達到管理目的要求的，就有成效，達不到的，成效就小；凡違背管理目的要求的，往往是負效應，應采取切實有效措施予以改正。

明確管理目的，也就為建立目標奠定了基礎。目標是管理者在目的的基礎上確立的。目標是管理活動的具體目的，建立目標是管理者的首要職能。沒有目標的管理者不成其為管理者；達不到目標的管理者是不稱職的管理者。目標選擇正確與否，可以調動或挫傷下屬的積極性。一個明確的、經過努力可以達到的目標，對人們有很大的動員和激勵作用，當人們受到挑戰性目標的刺激時，會迸發出極大的工作熱情，特別是有才干的人愿意接受先進目標的挑戰，在實現目標中施展才能。一個企業領導者能夠適時而正確地建立目標，下屬就會感到他的領導者是有事業心的，是有領導能力和工作魄力的，這就起到了動員員工的作用；相反，如果目標選擇得不正確，或缺乏挑戰性，下屬的積極性就會受到挫傷。

無論處于何種層次的管理者，如果對管理目的認識不清，就無法認識管理的本質，也很難做好管理工作，從而無法發揮管理的作用。

1.2.3 管理績效

一個組織能夠在多大程度上實現其目標，在很大程度上取決于它的管理。包括其管理理念、管理制度和管理方法。如果管理工作出色，組織就有可能達成目標。這就產生了管理績效的問題。

所謂績效管理（managenent performance），它通過組織與員工的溝通確定績效目標作為管理目的，通過持續的和不斷改進的績效考核來肯定員工的價值并保證組織績效的實現，通過管理者與員工的績效面談增強組織的凝聚力和創造力，通過績效改進與培訓來幫助員工實現自身更大的價值，通過績效考核結果而實施績效激勵來保證組織的不斷發展。

由于組織目標的多樣性，因此衡量管理績效需要采用多種標準。例如，企業是根據資金利潤率、投資利潤率、銷售額、市場占有率、顧客滿足度、職工收入和福利等來評價其績效的。又如大學是根據畢業生數量與就業質量、教師的質量、科研成果、對社會所提供的服務等方面來評價其績效的。不僅如此，組織在不同的時期有不同的目標，因此在初創期、發展期、風險期等其評價管理的績效的標準和內容就各不相同，但都必須注重結果和過程。也就是說，管理績效的評價應包括效能和效率兩個方面。

效率（efficiency）是指完成目標過程中資源的利用情況，它通常表示為“產出/投入”的比值。因此它是數量的，指一種合理的投入產值比；也是時間的，指盡可能短的時間內生產更多的產品；也是情景的，它總是既定條件下的經濟理性抉擇。比較而言，效率關注的是單位時間內做了沒有，做些什么，做了多少，也就是組織資源利用狀況和能力。實踐中效率與效益并不總是一致的。如企業花費巨額投資增添技術設備來提高生產率，但實際卻使單位產品生產的物化勞動消耗的增量超過了活勞動的減量從而導致成本的增加，就會出現效率提高而效益降低的現象。在可支配資源匱乏的情況下，講求效率不僅明智而且必要。

效能（effectiveness）包括決定適當目標的能力和預期目標實現程度兩個方面的內容。選擇的目標適當，這是根本和方向問題，如企業產品不對路，再有效率也是枉然。其次，較之組織戰略和預期目標，實現的程度高，則說明管理效能高，反之則低。比較而言，效能更關注的是最終結果對不對，好不好，強調全面評估，涉及組織和個人的價值判斷和價值選擇，不得與普世倫理和法律相沖突。

有效的管理者必須既要有效能也要有效率。效率是“以正確的方式做事”，效能是“做正確的事”。（彼得·德魯克，《有效的管理者》，第4頁，楊萬春、冷守一譯，中國財經出版社1988年）效率是手段，效能是結果。在大多數情況下，效能與效率總是一致的，但有時也可能出現有效能而無效率的情況，即在達標方面是有效的，但在資源利用方面則不經濟；或出現有效率而無效能的情況，即在資源利用方面有效率，但在達標方面卻缺乏效能。兩者不可偏廢，但并不意味兩者具有同等的地位和重要性。能夠兼備是最理想的，但在不能兼顧情況下，首先應著眼于效能，然后再設法改進效率。因此，績效管理是數量與質量的統一，價值與功效的統一，組織戰略與個人目標的統一，過程與結果的統一，也是方法與手段的統一。

管理績效的提高是組織目標實現的基礎，組織目標的實現是組織存在和發展的基礎，這是組織始終不懈的追求。組織存在和發展只是人們實現其目的的手段，同時，任何工作都是由組織中的人來做的，因此績效管理必須做好人的工作，關心人，尊重人，實現組織目標與個人目標的統一，這是管理成敗的關鍵。就此而言，管理的目的就是提高組織績效和提高人的滿意度。用公式來表示：

管理績效=效率×效能×人的滿意度

這里效率涉及投資、成本與產出關系，效能涉及戰略、目標與結果關系，人的滿意度則是現代人本原理的核心要義。

1.2.4 管理的意義

管理自古有之，并已成為現代世界中任何國家和組織都不可或缺的社會職能。人們對管理的認識經歷了從忽視到注意，由注意到重視的過程。二戰后，美國制造業的巨大成功吸引了英國、日本等國紛紛學習和效仿，導致了戰后管理熱潮的興起。英國統計學家艾什利·帕克在對當時英美30種職業對比中驚人地發現，相當的機器和技術，美國工人的平均產量比英國的三倍還高。彼得·德魯克對此總結，英國經濟的落后，在很大程度上“必須歸因于它的經營管理人員”。（劉頤瑞等編，《現代管理學基礎》，第12頁，高等教育出版社，1991年）日本戰后恢復經濟，不僅是技術更新，更重要的是廣泛地學習和借鑒美國的管理經驗，發展為獨具特色的日本管理模式。日本人普遍認為“管理與設備，管理更重要。管理出效率，管理出質量。管理可以提高經濟效益，管理為采用更先進的技術準備條件。”（何鐘秀著，《現代管理學教程》第9頁，河南人民出版社。1986年）此后，發展中國家如印度、巴西、韓國、新加坡等也紛紛仿效與借鑒，并成立了各種管理協會，經濟也取得了很大的發展。正如彼得·德魯克所總結的：“經濟發展和社會發展首先意味著管理。二戰后的早期就明顯地顯示出管理是經濟和社會發展的決定性的因素。……儲蓄和投資并不能導致社會和經濟發展，相反，管理卻能導致經濟和社會的發展，從而導致儲蓄和投資的發展。正如拉丁美洲流行著一句話，發展中國家并不是發展上落后，而是在管理上落后。……凡是在二戰后取得經濟和社會上迅速進步的地方，都是由于系統而有目標地培養管理人員和發展管理的結果。”（德魯克，《管理：理論與實踐》，孫耀君譯，中國社會科學出版社，第16頁）

由此，我們可以得出如下結論。

（1）管理是維系人類正常社會生活的條件，是一切組織生活必不可少的。沒有管理的組織從來沒有，也不可想象。這從前面組織和管理的產生便可說明。

（2）管理是促進生產力發展的關鍵因素。它影響著生產力的狀態，制約著生產力的發展速度，規定著生產力的實現程度，更重要的是它本身造就了一種新的生產力，即組織協同作用的效率。現代各國都把提高管理水平作為發展和提高競爭力的重要根據。現代各種組織設計理論以及流程再造理論都是基于這種思想發展的。

（3）管理對促進社會發展，提高社會生活質量有重大意義。經濟全球化，政治一體化，社會多元化，生態趨惡化使組織關系更趨復雜，社會聯系也更緊密，而不可控的突發事件也更加頻繁發生，特別是資源的有限性和生態的趨惡化更需要高質量的管理來保證社會全面持續協調發展。

核心內容提示

（1）人的預定目的性行為是人與動物的根本區別，也是研究組織和管理績效的出發點和根本點。

（2）組織是具有既定目標和正式結構的人的集合體，是人類為了克服個人能力的限制而有意識集體協作的結果。組織之所以能夠完成個人單獨無法完成的目標，是因為組織具有協同作用，即集體努力的結果比個人單獨努力時的結果總和要大。

（3）管理是人們在共同勞動中需要進行協作而產生的。由于協作，人們在共同勞動中產生了相互影響和相互制約的關系，客觀上要求有協調一致的行為。這種客觀要求就產生了管理。管理的作用程度取決于勞動過程的社會結合程度。

（4）管理是現代社會不可缺少的社會職能，是支撐現代社會存在與發展的重要支柱，社會經濟發展越來越依賴于管理的發展。通過管理促進社會經濟發展已經成為世界公認的一條規律。科學技術的進步離不開科學的管理；管理的發展同樣需要科學技術的進步。

（5）組織績率是指組織的共同目標和組織成員的個人目標實現的程度。組織應當在實現共同目標的同時，也盡可能滿足組織成員的個人需求。效能是指決定適當目標的能力和預期目標的實現程度。效率是指組織在完成目標過程中資源的利用情況。它實際上是“投入/產出”或“產出/投入”的比值。組織應同時具有效能和效率，但在效率與效能無法兼顧時，首先應著眼于效能，然后再設法改進效率。人員的滿足感是指組織成員的個人動機或目標得到滿足的程度。組織績效是效能、效率、滿足感三者共同作用的結果。

（6）一個組織能否有效地實現組織目標，取決于其管理人員是否能盡職盡責、有效地工作。因此，對管理人員的工作績效進行評價是確保組織目標實現的必要條件。管理績效是指管理者在從事工作上的表現。有效的管理者必須既要有效能又要有效率。管理績效是影響組織績效的重要因素，但并非唯一的因素。在外部環境相同的情況下，管理得法的組織其績效必然優于那些管理差勁的組織。

知識練習

（1）人類的活動有些是以組織的方式進行的，如商業、軍事、宗教等；有些是以個人的方式進行的，如作曲、繪畫、文學創作等，人類的這兩類活動方式有什么區別嗎？

（2）并不是所有的人都認為他們所在的組織需要管理，許多人都有不想受人管理的愿望。你認為這有可能嗎？為什么？

（3）有人說“管理就是通過其他人把該辦的事情辦成”。后來有人把這句話修改為“管理就是同其他人一道把該辦的事情辦成”。這兩句話聽起來有什么不同嗎？

（4）有人認為可以根據有沒有下屬人員來判斷一個人是不是管理者。如果一個人在組織中沒有下屬人員，就不能算是管理者。你同意這種看法嗎？

（5）有人說：“有權就會管理。”他的意思是說，只要把一個人提拔到管理職位，這個人自然就懂得如何管理了。許多人都認同他的觀點。你認同嗎？

技能訓練

案例分析

財務部陳經理在結算了本部門上個月的招待費后，發現有一千多元錢沒有用完。按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃一頓，于是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯。快到休息室時，陳經理聽到休息室里有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李兩人在里面。小李正在對小馬說，“你們陳經理對下屬很關心嘛，我看見他經常用招待費請你們吃飯。”“得了吧”小馬不屑地說道，“他就這么點本事來籠絡人心，遇到我們真正需要他關心、幫助的事情，他沒一件辦成的。就拿上次公司辦培訓班的事來說吧，誰都知道如果能上這個培訓班，工作能力會得到很大提高，升職的機會也會大大增加。我們部幾個人都很想去，但陳經理卻一點都沒察覺到，也沒積極為我們爭取，結果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關心過我們。”“別不高興了，”小李說，“走，吃飯去吧。”陳經理只好滿腹委屈地躲進自己的辦公室。

討論題：

（1）你認為陳經理是哪一類管理者？為什么？

（2）你認為這件事是誰的問題？為什么？

（3）正確的做法是？