很多企業管理者在選擇人才時，認為人品、能力等是最重要的。然而，人品、能力雖重要，但如果員工的價值觀與企業不符，他們也不能給企業帶來效益。舉個例子，某些員工來公司，就是想來“打醬油”、“混日子”、“濫竽充數”的，他們人品挺好、不害人，他們能力出眾，但卻不積極發揮，試問，這樣的員工你要嗎？

再舉個例子，某些員工來到企業，就是想來賺錢的，而你的企業正處于創業階段，無法給他們滿意的薪水，你對他說：“你是一個有才華的人，我們企業可以為你提供一個展示才華的舞臺，在這里你會有美好的前景，將來公司實力增強了，那時你就是公司的元老，公司一定給你股份。”在你誠懇的勸說下，員工留下來了。但每個月員工拿著可憐的薪水，他會甘于現狀嗎？恐怕他很難留下來與你同舟共濟。

每個企業都有自己的價值觀，對于風險性的企業，比如投資公司，很多時候領導者本人的價值觀就代表著公司的價值觀。如果領導是保守、謹慎的人，那么公司的價值觀就偏向謹慎，這個時候如果你所選擇的人才是一個崇尚冒險的人，顯然與你公司的價值觀不符；如果你公司的價值觀是實干，而人才的價值觀是得過且過，顯然兩者也不相符。因此，在選擇人才時，一定要重視人才的價值觀、人生態度等因素。當員工的價值觀與公司的價值觀一致時，企業團隊才能展現出強大的戰斗力。

阿里巴巴的總裁馬云曾說：“我們要讓所有的員工都知道，他們來就是要把公司做大，把分公司的辦公室從小單元房搬到當地最高級的寫字樓。”從馬云的話中我們可以看出，阿里巴巴的價值觀是樸實不炫耀、節約不鋪張、真實不浮夸、崇尚實干。關于這段話的由來，馬云說過這樣一番話，原話內容如下：

很多企業剛開張，人還沒幾個，就在一個高檔寫字樓租下了一個很大的辦公室。這樣，新招的員工看到這環境，就會覺得這家公司肯定不錯，好好在這里發展，會出人頭地的。這就是讓新員工對公司有過高的心理期望值。其實，剛辦的企業要發展，本身肯定有許多的困難，而新來的人卻是沖著你的好，你的規模來的，對面臨的困難總是估計不足。于是，久而久之，這家公司的人會變得越來越少，最后撐不下去。

我們在寧波招聘員工時，有一個女孩子，找到當地一個很偏僻、又黑又破的居民區單元房的５樓時，不相信大名鼎鼎的分公司會在這上面的７樓，于是，又跑下樓打電話給她的男朋友，吩咐說“要是半小時后我沒打電話給你的話，你就到這來找我”。

就目前來說，可以說我們并不缺錢，而我們大多數分公司的辦公地點，卻都是在居民點的單元房里。不要說是福州，就是東京、紐約，我們都有能力租當地最貴的辦公地點，而我們沒有。為什么？我們要讓所有的員工知道，他們來就是要把公司做大，這是眼下的目標，也是終極的目標。

馬云的思維與眾不同，創業多年以來，他一直堅持在居民樓辦公，這種節約精神是當年留存下來的。在他看來，員工的價值觀與企業的價值觀不匹配是一種巨大的不幸。看看現實中，“為什么公司給員工加薪，員工還會離去？”這種不對稱的離職，讓很多管理者困惑，這個困惑背后所折射出來的問題大多是員工不喜歡這個企業，或者這個企業對員工沒有吸引力。

對企業而言，如果價值觀含糊不清，那么要想吸引優秀的人才，也是一件非常困難的事情。員工價值觀與企業價值觀的匹配，就像婚姻中的兩個人是否志同道合一樣，只有當員工認同你的企業文化、認同你的價值觀時，大家在一起合作才會有默契，甚至他們愿意為了這份事業而犧牲小我的需求。這就是價值觀的力量。

很多歐美企業的管理者在實踐中發現，當企業有明確的價值觀時，可以大大提高企業的效率，減少企業內耗。因為通過企業價值觀所形成的員工行為模式，可以在短時間內讓員工做出判斷：哪些事情是企業允許做的，哪些事情是企業不允許做的。那些優秀的企業價值觀告訴我們：當員工的價值觀與企業的價值觀匹配時，制度的約束機制就會變成員工自覺的行為，員工的行為體現就會成為企業的形象標簽。這一點在沃爾瑪體現得特別明顯。

沃爾瑪的老板每次坐飛機，都是坐經濟艙，住酒店，也是住常規的酒店。公司的復印紙，更是兩面都使用。每一分錢，都要去節儉，這種近乎苛刻的節儉，通過老板的率先垂范，達到了上行下效。這種看上去很“摳”的行為，正是源于老板的價值觀：為顧客節省每一分錢。在相同利潤率的前提下，這樣可以使沃爾瑪為顧客提供更多的優惠。因為如果企業不崇尚節儉，企業成本就會增加，這個成本必然會通過提高產品售價來彌補，如此一來，最終受損的是顧客。顯然，正是全體員工對沃爾瑪價值觀的認同，才有了沃爾瑪的長青基業。

那么，怎樣判斷員工的價值觀是否與企業價值觀匹配呢？馬云說：“員工是否喜歡這個公司一下就能看出來。如果員工對公司信心特別強，那么每一件小事他都會努力想辦法，他會想著怎樣為公司省錢。”因此，看一個員工是否喜歡企業，管理者完全可以根據員工日常的言行來判斷。這樣可以避免招來不合適的人才，也便于及時發現與公司價值觀不匹配的員工，免得賠了夫人又折兵。