3．使命驅(qū)動

就像大多數(shù)成功者在生活中努力弄明白“為了什么活著”一樣，企業(yè)也必須弄明白“企業(yè)為什么存在著”，相應(yīng)地，企業(yè)員工也必須弄明白“我做這份工作的意義何在”，這就是使命。使命有高有低，但在驅(qū)動人們行動上，不分高低。

華為是非常注重使命驅(qū)動的企業(yè)。確切地說，使命驅(qū)動在非營利性組織的表現(xiàn)最為明顯，例如紅十字會的“救死扶傷”就是典型。但是，企業(yè)同樣可以向非營利性組織學(xué)習(xí)這種組織哲學(xué)。彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“企業(yè)可以向非營利性組織學(xué)三件事，而第一件事就是使命感。”在市場中，我們很容易發(fā)現(xiàn)：“使命驅(qū)動”使那些成功的企業(yè)變得與眾不同并且更成功，就像華為。華為人具有強烈的使命感，他們能跨越企業(yè)的圍墻去建設(shè)社區(qū)，而不只是單純地創(chuàng)造利潤。

3.1 找到存在的理由

對于一個企業(yè)而言，使命是指企業(yè)在社會進步和經(jīng)濟發(fā)展過程中所應(yīng)承擔起的角色和責任。它決定了企業(yè)的根本性質(zhì)和企業(yè)存在的理由，會清晰地闡明企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域和經(jīng)營思想，為企業(yè)目標的確立與戰(zhàn)略的制定提供有力的依據(jù)。

20世紀80年代，比爾·蓋茨也復(fù)制了這個概念：“讓美國的每個家庭和每間辦公室桌上都有一臺PC。”時至今日，微軟公司已經(jīng)基本實現(xiàn)了他們的使命。在某種意義上，使命完全可以影響到一個企業(yè)的發(fā)展。彼得·德魯克基金會主席弗蘭西斯女士提出這樣的觀點：一個強有力的組織，是必須要通過使命來驅(qū)動的。企業(yè)的使命不僅詮釋企業(yè)是做什么的，更重要的是詮釋企業(yè)為什么做這件事，這才是企業(yè)存在的終極目標。而一個明確、富有感召力的使命設(shè)定，不僅能夠為企業(yè)指明未來的發(fā)展方向，還能夠使企業(yè)成員明晰自己的工作意義，激發(fā)出其內(nèi)心深處的行為動機。

企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的和理由。華為在《華為公司基本法》中將企業(yè)使命定位為：“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。”華為的一切企業(yè)行為活動，包括“華為人的行為”，都圍繞這個使命進行。

3.2 企業(yè)人的使命

華為從通信設(shè)備領(lǐng)域的門外漢成長為世界巨頭，靠的就是一批肩負和認同企業(yè)使命的華為人。在很長時間里，雖然華為人要面臨很大的競爭壓力和惡劣的生存條件，每一步都走得異常艱難，可是，當他們遇到問題的時候，首先想到的不是逃避，而是反問自己：“我們在等誰來幫助，為什么不自己行動？”這樣的例子在華為數(shù)不勝數(shù)。

華為在伏爾加設(shè)有辦事處。一次，某項目開展過程中，客戶的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整，導(dǎo)致內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢，這就影響到湯文（化名）所負責的工程實施進度。湯文向當時的區(qū)域經(jīng)理亞歷山大（化名）建議，一定要在本周的例會上讓客戶動起來。等到召開例會的時候，客戶都來了，而且比以往多了很多人。下午6點是客戶的下班時間，可是，直到下班前的20分鐘，亞歷山大才拿出事前準備好的問題列表分發(fā)給客戶，并且要求客戶在下班前給出明確的答復(fù)。看來，亞歷山大是準備跟客戶周旋到底了。

果然，每當有客戶交表，亞歷山大就會請他暫留，一起將問題逐一過濾，而且一直都不緊不慢。下班時間很快就到了，客戶顯得有點急躁了，他們也紛紛議論起來，似乎都在抱怨。亞歷山大假裝什么都沒聽見，還不時地征求湯文的建議，直到有明確的答復(fù)。到了晚上8點多，客戶對絕大多數(shù)問題都承諾解決以后，會議才宣布結(jié)束。

后來，湯文問亞歷山大怎么敢跟客戶這樣正面“交鋒”，不怕客戶翻臉嗎？這個年輕的小伙子說：“我必須對客戶負責，對結(jié)果負責，如果不這樣，很多問題無法解決。”正是這種真正為客戶服務(wù)的精神，鼓舞著湯文和項目組的同事們積極地面對挑戰(zhàn)。他們并肩作戰(zhàn)，成功完成了近60個RNC 局點建設(shè)，湯文也從一名無線新人成長為一名成熟的項目TD。

從這里可以看到，企業(yè)使命是企業(yè)工作人員的行為規(guī)范指導(dǎo)，一個人做什么、怎么做是基于使命。簡單地說，當企業(yè)使命明確了，那么人們在行為時會自然而然地問自己：“我的行為對企業(yè)使命的履行是有益的嗎？”

應(yīng)當說，以企業(yè)使命驅(qū)動全員努力是組織管理中的常態(tài)，是經(jīng)營管理的常識。但問題是華為能夠通過確立實實在在的企業(yè)使命，從上至下堅持下來，讓華為全員認可其使命，并以此為決策和工作準則，這是不容易的。比較起來看，真正能夠?qū)⑦@一“常識”貫徹下去的企業(yè)少之又少。也由此，當我們反思企業(yè)的管理之道、經(jīng)營之道時，去偽存真，持之以恒，也許才是正道。

3.3 讓客戶需要你

華為的企業(yè)使命的核心是“為客戶創(chuàng)造價值”，其中心點是客戶。這并不高深和神秘——管理大師德魯克曾提出了三個非常經(jīng)典的問題：“我們的業(yè)務(wù)是什么？我們的客戶是誰？客戶心目中的價值是什么？”最后，德魯克給出了這樣的答案：“從規(guī)定企業(yè)的宗旨和企業(yè)的使命來講，這樣的中心論題只有一個，即客戶。”德魯克認為，在企業(yè)界，贏得客戶才能取得最后的勝利，而企業(yè)的一切活動也應(yīng)圍繞贏得客戶這一使命展開。在華為，企業(yè)使命的驅(qū)動力也是如此展現(xiàn)出來的。

（1）使命：為客戶服務(wù)。

在為客戶服務(wù)的使命驅(qū)動下，華為奉行著普遍客戶和貼身服務(wù)原則，為公司樹立了明確的目標和方向，讓員工有目的地工作；同時不斷地給客戶提供一流的服務(wù)。華為與聯(lián)通綜合智能網(wǎng)的合作就是典型的例子。

為了滿足聯(lián)通的實際需求，華為為聯(lián)通量身定制了iGATE平臺。這個平臺同時具備GSM、CDMA、固定數(shù)據(jù)網(wǎng)三種網(wǎng)絡(luò)的關(guān)口局功能模塊，這不僅大幅度降低了聯(lián)通關(guān)口總局的建設(shè)成本，還適應(yīng)了聯(lián)通網(wǎng)絡(luò)的持續(xù)發(fā)展。到了2005年，該平臺在國內(nèi)16個省會城市得到應(yīng)用，幾乎占據(jù)了整個GSMC新增容量的市場份額。另外，為了能夠讓聯(lián)通智能網(wǎng)的優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，華為準確地理解客戶的需求基礎(chǔ)后，與聯(lián)通合作在上海、海南和內(nèi)蒙古等地開通了統(tǒng)一賬號業(yè)務(wù)和綜合VPN業(yè)務(wù)等，成為聯(lián)通綜合智能業(yè)務(wù)運營的成功典范。

即便在競爭更加激烈的海外市場，華為也是靠著“為客戶服務(wù)”的理念贏得了客戶，甚至朗訊、阿爾卡特等國際品牌的老客戶也買了華為的產(chǎn)品。

早在1998年，泰國的AIS公司還只是一個名不見經(jīng)傳的小移動運營商，華為卻從其身上看到了商機。華為與AIS合作之后，不僅為該公司提供了高質(zhì)量的產(chǎn)品，還向該公司提供了快速響應(yīng)的服務(wù)：華為僅僅花了不到60天的時間就完成了設(shè)備安裝和測試工作，這對于其他公司來說幾乎是辦不到的。此外，華為還專門為AIS開發(fā)了近80項發(fā)展過程的新需求，并先后8次對設(shè)備進行建設(shè)和擴容。在華為的幫助下，AIS公司成功地將最大的競爭對手DTAC甩在身后，奇跡般成為泰國最大的移動運營商。

（2）服務(wù)原則：普遍客戶+貼身服務(wù)。

在為客戶服務(wù)的過程中，華為堅持著獨特的服務(wù)原則：普遍客戶與貼身服務(wù)原則。這是華為在客戶使命驅(qū)動下總結(jié)出的兩大工作原則。

先來說說“普遍客戶原則”。任正非指出：“一個不起眼的細節(jié)和一個不起眼的角色很容易決定在一個項目中華為的去留。”任正非認為客戶是華為的衣食父母，無論大小、職位高低都要公關(guān)到位。作為華為總裁的任正非，身體力行地貫徹這一原則。

2004年，華為與文萊電訊公司在一家酒店舉行華為承建文萊NGN（Next Generation Network，下一代網(wǎng)絡(luò)）的開通儀式。這是當時全球規(guī)模最大的商用NGN網(wǎng)絡(luò)之一（12萬用戶），華為特意邀請了全球40多家運營商共同出席會議。4月22日清晨，任正非站在會議大廳門口，向入場客戶逐一發(fā)放名片，并說道：“您好，我是華為的，我姓任。”那些初次與任正非見面的客戶，在看到名片上的姓名、頭銜以及任正非本人時，無不感到驚訝不已。

任正非以及華為人的這種謙遜的態(tài)度，感動著每一位客戶。任正非指出：“我們每層每級的干部和員工都要貼近客戶，分擔客戶的問題，客戶就給我們一票，這一票、那一票加起來，就是好多票，最后，即使最關(guān)鍵的一票沒搞定，也沒多大影響……”在普遍客戶原則的指導(dǎo)下，華為一步一步地拓展著國內(nèi)外市場，并為華為奠定了今日的地位。

再來說說“貼身服務(wù)原則”。任正非深知客戶的重要性，他曾多次在不同場合向華為人強調(diào)：“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。客戶需求是華為發(fā)展的原動力。我們必須以客戶價值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度為標準，公司一切行為都以客戶的滿意程度作為評價依據(jù)。”因此，華為人一直都把“貼身服務(wù)，實現(xiàn)快速響應(yīng)”作為發(fā)展的宗旨。

1997年年初，華為開發(fā)的一個新產(chǎn)品在北方某地第一次使用，由于其中一臺設(shè)備出現(xiàn)了故障，于是向華為駐當?shù)剞k事處求援。但辦事處的技術(shù)人員不在，而客戶又很著急，華為公司決定立即派遣研究開發(fā)部的四名開發(fā)人員搭乘飛機趕過去，以最快的速度將設(shè)備恢復(fù)到正常狀態(tài)。

四個人一到辦事處，就立即趕赴現(xiàn)場，為了節(jié)省時間，他們隨便在辦事處附近的小飯館吃了快餐，然后就出發(fā)了。到了目的地后，就開始檢查設(shè)備。設(shè)備使用時間已經(jīng)比較長了，屬于舊產(chǎn)品，四個人也不是很熟悉，不得不讓辦事處秘書找來說明書，打通用戶電話，幾經(jīng)周折以后，才找到故障設(shè)備地點。

四個人同辦事處的人員開著車子去故障設(shè)備地點，那時候已經(jīng)是晚上9點多鐘了，路況很差，后來都迷路了。好不容易找到了幾處村落問路，在凌晨1點鐘左右趕到縣城的時候，卻被告知故障設(shè)備在60公里外的小鎮(zhèn)上。大家再次開拔，連夜趕路，在次日凌晨3點的時候趕到了現(xiàn)場。大家趕緊給設(shè)備換上配件，終于讓設(shè)備恢復(fù)了正常運作。

雖然在很多人看來，華為人在故障發(fā)生后半夜三更趕到現(xiàn)場是一種愚蠢的行為，但是正因為華為人的這種快速響應(yīng)的工作作風，客戶才愿意將華為發(fā)展為長期、穩(wěn)固的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，這也成為華為公司持續(xù)發(fā)展的新動力。

客戶是企業(yè)的魂。企業(yè)要想實現(xiàn)長期的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展，就要建立起為客戶服務(wù)的體系和價值觀，并且把這種理念傳達給每一個員工。客戶不會無緣無故支持你，要么你產(chǎn)品過硬，要么你服務(wù)到位，兩者失其一，為不足，兩者失其二，必然失敗。

3.4 活下去不簡單

面向客戶、聚焦于客戶服務(wù)是華為被書面化的使命，是一個對外的使命；除此之外，華為還有一個最基本使命，這個最基本的使命被確定為簡單至極的三個字：活下去。

與“創(chuàng)造客戶價值”一樣，“活下去”也是一個樸素的常識。華為提出這個訴求，雖然看起來簡單，但實際上卻寄托著任正非與眾不同的追求。即便如今，華為已經(jīng)成為眾人矚目的中國 IT 企業(yè)巨無霸，任正非卻仍然不曾忘記“活下去”的念頭：“對我個人來講，我并沒有遠大的理想，我思考的是這兩三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重視近期的管理進步，而不是遠期的戰(zhàn)略目標。活下去，永遠是企業(yè)的硬道理。”

對這一使命的認知深深影響著任正非和華為。華為的一系列決策，包括“引進外腦”、“專注于單一領(lǐng)域”等，都深受“活下去”這一使命的影響。

（1）引進外腦。

任正非曾多次提出引進外腦的概念，并將這一概念應(yīng)用于企業(yè)實踐中。

1998年8月，華為與IBM公司啟動“IT策略與規(guī)劃”項目，開始規(guī)劃華為在未來3到5年內(nèi)需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項目，包括IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財務(wù)四統(tǒng)一等8個項目。除此之外，華為還從著名的人力資源公司Hay集團引進了“職位與薪酬體系”，并將英國國家職業(yè)資格管理體系（NVQ）引為企業(yè)職業(yè)資格管理體系。華為的整個企業(yè)管理運作層大規(guī)模、全方位的變革運動開始了。

在人們熱議“互聯(lián)網(wǎng)”這個詞匯時，任正非亦說道：“華為是不是互聯(lián)網(wǎng)公司并不重要，華為的精神是不是互聯(lián)網(wǎng)精神也不重要，這種精神能否使我們活下去，才是最重要的。”也就是說，一切行為或命令只要是基于“活下去”這一使命，且有助于其實現(xiàn)，那么這些行為或命令便是被允許的。

（2）專注于單一領(lǐng)域。

專注是華為活下來并強大起來的另一種力量。《華為公司基本法》第1條規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。”華為長期堅守在通信設(shè)備供應(yīng)這個戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)中，不僅滿足了應(yīng)對公司運營高壓強的需要，也為結(jié)成更多戰(zhàn)略同盟打下了基礎(chǔ)。

有時候，商業(yè)上的競爭是很奇怪的，因為，企業(yè)為了排除潛在的競爭者，可能會不吝成本。在通信運營這個壟斷性行業(yè)中有一種現(xiàn)象是極為常見的：一個企業(yè)在某個區(qū)域獲得一小部分的收益，但是卻在更多區(qū)域，被其他運營商們關(guān)閉了其切入的通道。任正非深知人性的弱點，所以，他借助堅守本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的方式，來守護華為的長遠利益。

企業(yè)作為一個經(jīng)營實體，必須有屬于自己的發(fā)展愿景，雖然每個企業(yè)都有一個“做大做強”的夢想，但是領(lǐng)導(dǎo)者們卻必須時刻保持清醒：包括華為在內(nèi)的無數(shù)成功企業(yè)之所以能夠取得成功，恰恰是因其對經(jīng)營領(lǐng)域保持著足夠的專注。而一些企業(yè)卻未能在發(fā)展的過程中聚焦于某一個點，一味追求做大做強，雖然它們可能一度位列行業(yè)內(nèi)、市場上、全球范圍內(nèi)的排行榜前列，但這畢竟僅僅是一個符號罷了。企業(yè)唯有集中于一點去打好市場經(jīng)營和運營管理的基礎(chǔ)，才能在提升過程中仍然保持穩(wěn)定。

一個不專注的企業(yè)必然難以維系生存，難以“活下去”。唯有保持專注，圍繞一個區(qū)域去打拼，這才是每一個企業(yè)最應(yīng)奉行的組織哲學(xué)。

最后我們要說的是，每個企業(yè)都應(yīng)樹立一個基于公益目標的使命，這個使命是能夠激發(fā)責任感的，而不是完全意義上的利己主義的；它不應(yīng)是人云亦云的，而應(yīng)是符合自身的；它應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)被持續(xù)宣講，耳熟能詳，深入骨髓，而不是流于淺表的；它應(yīng)該有力地驅(qū)動人們?nèi)ヂ男小⑷嵺`，而不是掛在墻上、寫在制度里的口號。我們所能理解的是，當一個企業(yè)真正思考和落實“如何將使命植入全員日常管理和業(yè)務(wù)行為之中”時，這一企業(yè)定然會在各個領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)管理水平提升的方式和方法。