第一章　組織進化

如果每個人都不得不跳出盒子來思考，那或許就是盒子有問題了。

——馬爾科姆·格拉德威爾，《小狗看世界》

那天我差點毀了一架飛機，但我學到了最重要的教訓。那時，我是一名計劃考取私人飛行員執照的飛行學員。那天是我第一次長距離單飛的日子，我要單獨飛往離家很遠的一座機場，我之前的飛行時間總共還不足20小時，我非常緊張。前面還有好幾百英里的路程，而在那架雙座飛機上唯一能陪伴我的，只有駕駛員座艙中的一堆舊工具。

剛起飛時，一切看起來都很正常，但是沒過多久，我注意到儀表盤上有一盞不熟悉的燈亮了。它顯示著“電壓低”。我并不清楚那到底是什么意思——他們并沒怎么教新飛行員太多關于飛機機械方面的知識。我輕輕敲了敲那盞燈，希望它只是個假信號，但是什么都沒有改變。因為不確定該如何應對，我做了當時似乎最自然的反應：我檢查了所有的其他儀器是否運轉正常。我的空速和高度是正常的。助航設備也告訴我航線正確。燃油量表顯示油量充足。所有這些儀器都在告訴我沒什么好擔心的。所以，我坦然地認為既然其他儀器都顯示一切正常，這盞低電壓指示燈就沒什么好在意的了。我一開始就忽視了它。如果其他事情都一切正常，那它就沒什么大不了的，不是嗎？

事實證明這是一個非常糟糕的決定。后來我在暴風雨中完全迷失了方向，沒有燈光，沒有無線電，燃油也幾乎耗盡，我甚至闖進了一個國際機場附近的管制空域。這場災禍的根源正是因為我無視了低電壓指示燈，而這盞指示燈所指示的信息與其他儀器完全不同。即使它只是少數噪聲，但卻是我在那個時候真正應該關注的信息。只因為我的其他儀器看起來沒有任何問題就無視它所顯示的信息，這真是一個缺乏遠見的決定，差一點就要了我的命。

幸運的是，最終我平安降落，心有余悸卻毫發未傷。接下來幾個月，我反復思考那天我所做的決定，得出了一個有趣的結論。我仍然在犯同樣的錯誤——不是在飛機上，而是在工作中所需要帶領的團隊里。事實上，在駕駛員座艙中我所犯下的幾乎致命的錯誤，大多數組織每天都在犯。

一個組織就像一架飛機，裝備著很多傳感器——只不過不是指示燈或者測量儀，而是為組織行使各個職能角色、掌握實際情況的人。組織中某一個“傳感器”發出的極為重要的信息常常被無視，因此沒有得到恰當處理。某一個人注意到一些重要的事情，但其他人卻都沒有意識到，同時又沒有渠道將這些細微的洞察轉換成有意義的改變。在這樣的情況下，我們常常會忽視組織中的低電壓指示燈。

我們的任何組織都需要通過人來識別周圍的實際情況，以了解自身所需要應對的問題。而人與人都是不同的——不同的天分、背景、角色、特長等等。所以很自然地，不同的人就會發現不同的問題。有多少人，就會有多少種不同的觀點。但是，在絕大多數團隊中，如果領導者或者其中大部分人沒有意識到這點，那么這些重要的觀點通常就被無視或者駁回了。我們并不希望這樣，但因為沒有整合不同觀點的渠道，所以最終我們會屈從于團隊領導或者多數人的意見。我們忽視了那個掌握我們所需要的關鍵信息，能讓我們繼續前行的人。

我一直都對人的組織方式——為了實現一個目標人們是怎樣一同工作的——感興趣。在我自己創業之前，我常常感到很挫敗，因為每當我發現某些事情運行不暢或者有提升的空間時，卻只是發現雖然我能認識到這點，卻無力改變。反正如果不想英勇地面對官僚主義、各種政策還有冗長又痛苦的會議，真的無可奈何。我并不只是想抱怨——我想有所貢獻，我想將我所意識到的問題轉換成有意義的改變。但是每當我想這樣做時，總是會遇到各種各樣的阻礙。早先我明白了如果老板不能對我的困惑感同身受，而我又不能相對快速地說服他，我最好還是忘了它。我所發現的情況并不會產生太大的影響。那么，如果我是那盞低電壓指示燈，整個組織就有麻煩了。

人們感知當下不和諧的能力，以及預見潛在改變的能力，在我看來是最特別的一種天賦——正是永不停止、永不滿足的創新精神讓我們不斷達到新的高度。當我們發現一個組織運行不暢，或者一種錯誤在不斷重復，或者一種做事方法看起來既低效又繁復，而因此感到沮喪時，我們就發現了事物應有狀態與所處狀態之間的差距。我稱其為張力（tension），因為經歷這種情況時通常就是這種感受，但這里我用這個詞并沒有消極負面的意思。我們可以認為這是一種“應該”被修正的“問題”，也可以認為這是一種可供利用的“機會”。

拉丁語tendere的意思是“延展”。在這個詞的詞根中，我們能夠找到上述定義的影子。就像被拉伸的橡皮筋，我們認識到的這種張力之中蘊藏著巨大的能量。這種能量能讓組織向每一個意識到的可能發展——但前提是我們能夠有效地利用它。在公司內的任何地方，由任何人發現的張力，都能被快速并可靠地轉變成為有意義的改變，這樣的公司究竟能有多少？正如惠普的共同創始人大衛·帕卡德所說：“死于消化不良的公司比死于饑餓的公司多。”一家公司所能意識到和領會到的信息遠多于他們所能處理和消化的。而如果我們的傳感器在完成工作時能發現張力，積極地改進工作流程，修訂期望值，甚至是調整組織結構，同時不造成其他危害，想想看那樣會實現多少價值。這件事很難實現，但我卻親眼見證過，當一家公司的組織體系能夠做到這點時，其所能帶來的變化就遠不只是創造更好的工作環境或者更有效的工作流程。通過釋放組織中蘊含的進化能量，它能促進更深層次的改變。

進化也許并不是商業世界中一個常見的主題。但是進化擁有無可比擬的能量，能夠打造精致的管理運營系統，使企業能夠在復雜的商界中蒸蒸日上。換句話說，進化就是最智能的設計者。正如經濟學家埃里克·D·拜因霍克所言：“說到進化，我們都會習慣性地認為指的是生物進化，但是現代進化論將進化視為一種更加宏觀的概念。進化是一種通用的創新公式……通過反復試驗，來創造新的結構并解決各種困難。”拜因霍克解釋說，市場是高度動態的，但“殘酷的事實”是絕大多數企業并非如此。多數企業不太能夠靈活地進化和適應。它們在市場層面上受制于進化過程，因此，一些企業能夠幸存，而另一些可能會倒閉。但至少在深層意義上，企業本身很少是適應力強的有機體。

我們怎樣才能讓企業持續進化？我們怎樣才能將公司改造成為不斷進化的有機體，使它能夠辨識、適應、學習和整合？用拜因霍克的話來講，“做得更好的關鍵就在于‘引入進化’，讓求異、優選和強化的齒輪在公司內運轉。”要做到這一點有一個方法非常管用，即充分利用公司員工的感知力。人感應到的每一種張力都是一種指向，它能夠告訴我們為了更好地實現目標，企業應該如何進化。當張力得到快速有效的處理時（至少與企業工作相關），企業就會逐漸積極持續地進化，進而從中獲利。

這聽起來非常有吸引力，但是說起來容易做起來難。目前，我們企業的模式并不能根據“傳感器”的輸入信息而快速進化。絕大多數現代公司都是建立在20世紀早期成熟起來的基礎藍本之上的，并且至今沒有太多變化。這個工業時代的模式是在我稱作“預測和控制”的原則之上運行的：它們通過預先計劃、集中控制和預防偏差來尋求平衡與成功。與根據員工意識到的真實張力來持續進化企業結構不同，這種預測控制法關注的重點在于通過預先設計好“完美”系統來避免張力的出現（然后當企業頂層意識到有不妥時再重新設計）。

這個模式在它成熟的年代——工業時代——運行良好，因為那個時候的商業環境相對簡單穩定。相較于更早的一些方法，它實際上是一大進步，使協調、生產和發展達到了新的高度。但是，在今天這個后工業時代的世界，企業面對許多具有重大意義的新挑戰：復雜性越來越高，透明性增強，互動愈加緊密，節奏加快，經濟和環境不穩定，還需要對世界產生更多積極的影響。但是即使領導們認為確實需要嘗試新方法，在快速變化以及動態復雜的形勢下，現代組織的這種預測和控制的基礎都不能提供企業所渴望和需要的靈活度。而且現代企業的這種結構基本上不可能點燃全體員工的激情，并激發他們的創造力。簡而言之，今天這樣的企業很快就會被淘汰。

隨著國際經濟形勢越來越混亂，變化的車輪轉得越來越快，企業需要更快去適應。正如管理專家加里·哈默最近在紐約世界經濟論壇上所說：“世界正變得越來越混亂，而企業的適應力卻沒有跟上。企業組織結構決定了它們無法適應這些變化。”

早期在多家企業工作的經歷中，我頗費了一番功夫才懂得了這個道理。絕大部分人，包括我，發現的張力最終都無法解決。這些張力并沒有被視為企業最重要的資源之一。當我意識到我的頂頭上司不能利用我的感知和應對能力時，我做了唯一符合邏輯的選擇：我自己來當領導。那么現在我可以處理我所發現的任何問題了，對嗎？嗯，其實不是的。事實上總會有更高級別的領導成為瓶頸。當我在公司內晉升了幾次之后，我意識到要想自由地處理工作中發現的張力，只有唯一一個方法，那就是徹底脫離這個系統，并創建屬于自己的公司。

于是我這么做了。而且我很喜歡這種感覺——但是只維持了很短的一段時間。很快我就發現即使作為自己軟件公司的首席執行官，我也仍然會受到限制。企業的結構和管理系統本身就成為我處理所發現問題的瓶頸，而每天時間完全不夠用是另外一個限制因素：作為公司的首席執行官，即使只充分消化利用我一個人所發現的問題，就需要面對太多錯綜復雜的事務。而這還不是最糟的。

更讓我痛心的是，我終于發現，我所創建的系統正是我過去工作那么長時間以來一直想要逃離的系統。每一個為我工作的人所處的位置和我過去所處的位置毫無二致。而且我的公司跟其他任何公司一樣，并不能更好地利用員工對工作實際把控的能力。我盡我所能成為最好的領導——我授權給員工，關心他們的需求和問題，完善自身，并隨時提醒自己做一名“服務型領導”。然而盡管我付出最大努力，我還是不停地撞到一面無形的屏障。不管作為一名領導我采用哪些辦法，現代企業的底層結構、體系和文化并不能快速處理、積極響應，所以它不能充分利用每一個個人感知力的能量。于是我開始尋找更好的方法。

操作系統升級

我當然不是第一個指出傳統企業結構局限，并提出需要新方法的人。過去二三十年來，越來越多的書籍、文章和討論都分享了很多有關企業的觀點，很明顯這些觀點都超越了我們的傳統標準。雖然這些作者和先行者各有側重點，但要找到他們的共同點并不難。他們都強調：提高適應力，結構更靈活，擴大利益相關者導向，克服不確定性，用新方法團結全體員工，引入更系統的經營手法，等等。今天前沿的企業運營正逐漸形成一種新范式，從這些觀點中都能窺見一斑。

但是，我們暫且不論這些新范式的理念和技術多有效，我總能在做出部署時發現一個巨大的障礙：如果企業系統仍然是傳統結構，那么在應用這些新范式時，新舊范式之間就會產生巨大的沖突。最好的情況下，這些新方法能影響企業的一個方面，但與此同時持續與其周圍的其他體系產生沖突。例如，有一種非常棒的開會方法，它能讓一個團隊更加強大，但在會議之外，在整個公司體系之中仍存在權力結構，那么這個團隊的成員仍然會受到限制。最壞的情況是，有人出來抵制這種方法，認為企業該如何組建和運營已有非常完善的構思模型，這種外來方法與之并不匹配。不管是哪一種情況，不管這種新方法看起來有多棒，最終都無法發揮全部潛力，而且企業系統也沒有發生太多范式改變。

任何人想在傳統體系中踐行前沿理念和技術，都是一個巨大的挑戰。如果我們計劃踐行的新理念與仍在使用中的舊范式相沖突，怎樣才能對我們組織范式的一些方面加以優化呢？我的所有經歷都告訴我同一個結論：要想讓企業產生實質性的變化，我們必須拋棄“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的改變，轉而將重點放在企業運營方法最根本的問題上。例如，如何正式定義與行使權力和權威，企業如何構成，以及如何確定什么人在什么限度內做什么樣的決定。當我們做出這個層面的改變時，就意味著將一種新的企業運行系統正式投入使用，給企業運營的核心注入了新的能力。原來的系統本身從根本上就與變化這個過程不相兼容，如此一來，我們就不必費力地去改變原來的系統了。

如果你不是太年輕，那么一定還記得以前的電腦運行系統是MS-DOS（微軟磁盤操作系統），而像Windows（視窗系統）這樣的新操作系統的出現，讓電腦功能實現了巨大的飛躍，過去的蘋果二代電腦到現在的麥金塔電腦也是一個巨大的轉變。在20世紀80年代，很難想象黑屏上的塊狀綠色文本會很快被取代，轉而迎來一種互動的、自動更新的、用戶友好的圖形界面系統。這個系統還可以一直連通全球虛擬網絡，能夠即時訪問全世界的信息——而實現這一切只需要一個能裝進口袋里的設備。

雖然一個出色的操作系統能夠帶來徹底變化，但我們卻很容易忽視它，并視其為理所當然——它就只是一個基礎平臺，通常不引人注意，卻能決定所有建立在它之上的事物。你的計算機操作系統決定了其他所有運算進行的空間，以及必須遵循的核心規則。它決定了整個系統的結構，不同的功能之間怎樣互動與協作，不同的應用程序承擔哪些功能，等等。

同樣，企業最基礎的運營系統也很容易被忽視，但它是我們進行商務活動（企業的“應用程序”）的基礎，同樣也塑造了人類文化。也許正是因為它容易被忽視，所以我們都忽視了現代商業運營系統的強大替代系統，或者具有重要意義的進步。它仍然和以前一樣，推行由上至下、預測控制以及“首席執行官負責”的制度。當我們在無意識之間已認定那是我們唯一的選擇時，我們所能做的最好的改變就是局部試行一些新方法，或者提升整個企業文化，來嘗試改善系統中的一些基礎性缺陷。但正如我們目前的許多軟件應用程序不能在MS-DOS系統上運行一樣，新方法、新技術，或者我們嘗試做的那些文化上的改變，與舊范式的操作系統根本不兼容。

雖然我一開始并沒有意識到這一點，但我一直在尋找能夠更好地讓大家共同工作的方法，而這最終使我聚焦在“人們是如何組織起來的”這個基本問題上。通過我和其他很多人的努力，我們在很多企業進行了多年實驗，終于找到了一種全面的新運營系統。我們將其命名為“合弄制”（這個詞的詞源我會在本書后面章節做出詳細的解釋）。什么是合弄制？它是一種用于組織管理和運營的全新方法，可以通過一組核心規則來加以定義，而這些核心規則與傳統管理模式的規則有著明顯的不同。合弄制包括以下要素：

·制定“游戲規則”并重新進行權力分配

·構建組織的新方法，以及定義人物角色及其在組織內職權范圍的新方法

·更新角色和職權的獨特決策程序

·讓所有團隊保持同步，并共同完成工作的會議程序

寫下這些文字時，合弄制已經以多種類型和規模在全球數百家企業得到實施，其中包括我每天工作的HolacracyOne公司。

在接下來的章節中，我將逐步講解合弄制如何分配權力，如何形成新的組織結構。然后，在第二篇，我會詳細介紹運營系統的每一個具體細節和基本要點，包括結構、流程及制度。但請不要把這些章節看作將合弄制應用到自己公司的操作指南，請將其視為一種體驗式培訓。在這里你可以體驗多種多樣的場景和擬態，感受一下在一家實行合弄制的組織中工作是如何進行的。最后的第三篇主要是一些建議和準則，告訴你應該怎樣將本書學到的知識應用到實踐中，以及在實踐中會遇到什么樣的問題。

我嘗試通過講述那些在實行合弄制公司里工作的人的故事和經驗，告訴大家實踐合弄制是什么樣的，它能夠帶給人什么樣的感受。對我而言，寫這本書的一個最重要的挑戰就是：合弄制首先是一種實踐方法，而不是一種理論、觀點或者哲學，沒有親身經歷是很難真正理解這種實踐方法的。合弄制的實踐本身也來源于實踐——經過試錯法、進化調整，以及不間斷的實驗才達成，旨在讓企業釋放更多創造性，從而更好地實現其目標。合弄制并不是那種坐在書桌前，然后根據特定的觀點或原則設計出來的系統，所以要通過語言和概念來傳遞它就變得更加困難。當我寫完本書回過頭來審視時，我發現我可能引用了一些特定的原理，但這些都只能作為事后用來理解實驗成果的工具。

因此，我希望讀者不要將本書視為一套理念、原則或是哲學體系，而應將其視為一種全新實踐方法。如果這種方法比你目前正在使用的更適合你和你的公司，那么可以試一試。為了實現組織的目標，在日復一日的工作中將各種各樣的張力轉變成為有意義的變化——這才是合弄制真正的用武之地。而這本書的目標就是希望至少能分享一些實踐合弄制的經驗，讓讀者對擁有進化能力的組織的潛能有直觀認識。