無論做什么事情，首先要明確的就是做事的目標。目標是引導行動的關鍵，也是證明行動所具備的價值的前提，所以目標管理成了企業(yè)與個人管理的重要組成部分。華為公司非常重視目標管理，并且制定了符合SMART標準的目標管理標準。SMART標準是指Specific（要具體）、Measurable（可度量）、Actionable（可實現(xiàn)）、Realistic（結果導向）、Time-based（時間限定），這個標準強調了進行目標管理的基本態(tài)度，也為員工執(zhí)行工作提供了一些基本思路。
1.永遠不能“先干起來再說”
以遠大的目標規(guī)劃產品的戰(zhàn)略發(fā)展。
——任正非
很多人都有這樣的經歷，每天一大早坐到辦公室后，就開始埋頭苦干。雖然這樣的工作狀態(tài)總能夠讓老板感到滿意，但實際上員工心里卻常常處于盲目而混亂的狀態(tài)，不清楚自己該做些什么，不清楚自己工作的目的是什么，也不清楚自己應該做到什么樣的程度。
這是一個通病，大多數(shù)上班族在工作中會出現(xiàn)這種固化思維，他們通常不愿意去考慮自己工作的目標與意義，不愿意去花時間思考一下自己為什么要這樣做。“既然老板讓我這么做，那么我照做就是了。”這樣的想法幾乎成了上班族的工作理念之一，最終會影響個人的工作狀態(tài)和工作效率。而對于老板來說，他們也無法容忍這種非常被動的、死氣沉沉的工作方式。
華為公司目前雖然是國內最出色的企業(yè)之一，不過在發(fā)展初期也遭遇了很多問題，其中比較突出的就是員工們的業(yè)績總是達不到預期目標，有時候工作結果與預期的目標相差甚遠，這種情況給公司的發(fā)展帶來了很大的危機。
實際上，當時華為員工都非常努力工作，加班加點是常事，可以說大家是真的為公司的發(fā)展付出了努力，正是因為這樣，公司的管理者才對努力后的結果感到非常意外，他們不得不進行深入調查。他們很快就發(fā)現(xiàn)了問題所在，那就是大部分華為員工只是堅定的指令接受者，他們在接受任務后，通常就是立刻埋頭苦干，很少愿意花時間來思考一下自己工作的目標，因此他們根本不知道自己最適合何時執(zhí)行任務，不清楚自己該如何更合理地操作，也搞不清楚自己應該做到何種程度。
這種毫無目的性的工作方式無疑造成了工作的混亂，有的員工最終選擇了錯誤的工作方法，有的員工則在混亂中擅自改變了目標，有的員工完成工作后才發(fā)現(xiàn)自己做的都是無用功。面對這種情況，任正非決定召開座談會，讓全體員工進行自我反省，同時也強化他們的工作意識，幫助他們建立和完善自己的工作目標，每個人在工作前都必須提供明確的工作目標以及完整的工作計劃。通過工作方法的改革，員工的業(yè)績很快得到了提升，而且公司的發(fā)展也逐步走上正軌，并按照預期的目標不斷前進。
目標的缺失或者混亂，無論對于企業(yè)還是個人來說，往往是致命的。任何一個公司，都不希望招聘那些只知道一味埋頭苦干的員工，畢竟脫離目標的員工同時也是脫離體系的，他們不僅不能真正為公司創(chuàng)造更大的價值，還會打亂公司原有的規(guī)劃與部署。而對于員工個人而言，無目的的工作只會造成個人工作狀態(tài)的混亂，會嚴重影響個人的工作效率，以及自己存在于工作中的價值。
很多時候，勤奮、努力并不意味著就一定能把工作做好，也并不意味著能把工作做對。有的員工幾乎一天忙到晚，可能連吃飯時間、睡覺時間也大幅縮減，但是加班加點并沒有帶來應有的效率；很多看起來工作中非常輕松的人反而總是能夠把工作順利完成。其實根本原因很可能就在于員工的工作目標是不是足夠明確，在于他們是不是能夠把握自己的工作方向。很多人都很忙，但是他們是否忙對了地方，是否忙對了方向，他們是不是在做一些正確的事情。這一點至關重要，因為方向錯了，事情也就錯了。
員工必須明白，任何行動都是由工作目標來決定的，一個人的工作績效始終與目標緊密相連，目標混亂就意味著工作計劃的混亂，因為執(zhí)行過程中容易出現(xiàn)半途而廢的情況。而目標的缺失更是會導致工作的盲目無序，最終也決定了工作的價值含量非常低，甚至是無價值的。
也許多數(shù)上班族仍舊處于一種為他人工作的思維中，在他們看來，自己的工作都是圍著公司、圍著老板來轉的，自己只負責去做，至于具體該怎么做、做什么，要聽領導安排。這種想法完全將員工自己排除在公司的發(fā)展規(guī)劃與發(fā)展目標之外了。其實，公司是一個整體，公司的目標也應該成為員工的個人目標，或者說員工至少應該明白自己怎樣做才能滿足公司當前的發(fā)展需要，因此個人的工作目標不可或缺，而且與公司的發(fā)展目標應該是一致的。
華為公司在培訓員工的時候，讓每一個員工在工作開始前必須弄清楚五個要點：做什么，如何做，做多少，在哪兒做，為什么做。這五點是做好工作的前提，而工作目標的制定恰恰包含了這五個要素，因此制定目標實際上是做好工作的前提條件。可以說，目標具有很強的指向性與引導性，能夠正確引導員工的工作，正像華為總裁任正非所說的：“先瞄準目標，再開槍。”如果沒有目標和方向，那么就是亂槍打鳥，無論員工的能力有多強，工作有多么勤奮，始終難以獲得成功。
1954年，美國管理學大師彼得·德魯克在《管理實踐》中首次提到“目標管理”這個概念。德魯克認為，無論是企業(yè)還是個人，并不是投入工作之后才開始制定目標，而是先制定目標，然后才開始進行工作，因為每一個人的工作都需要依靠目標來引領。
對于企業(yè)或管理者來說，重要的是進行目標管理，要讓每一個員工都建立起目標，而對于員工自己來說，更要懂得建立工作目標，明確自己的工作方向與工作內容，然后按照目標一步步去行動。目標的導向性會約束員工的行為，會激發(fā)員工的工作動力，從而引導員工自發(fā)地將工作做好。這就是華為目標管理中的一個重要部分，也是華為一直堅持的理念之一。
而對于員工來說，如果想要成為好員工，想要順利完成工作，想要成為被老板信任的人，那么首先要做的不是拿出你的干勁，而是要懂得給自己的工作設定一個目標，只有這樣，你的所有努力才能夠轉化成高效的業(yè)績，所有干勁才會為你贏得更多成功的機會。
2.寫下最初的夢想
為什么不去想一想當初為什么要進華為，為什么要在這里工作？
——任正非
員工的工作通常存在兩種最常見的模式，一種是問題驅動，一種是目標驅動。問題驅動的本質在于員工的工作原本就是為了解決問題，因此他們的工作任務實際上是及時發(fā)現(xiàn)并及時改正問題；目標驅動則認為員工的任務在于接受目標的牽引和指導，做那些早在計劃和規(guī)劃之中的事。目標驅動能夠刺激員工去做得更多、做得更好，但是它同樣最容易出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，因為目標畢竟與現(xiàn)實工作是有差別的，現(xiàn)實工作中發(fā)生的事情容易干擾員工對于目標的判斷，甚至讓員工迷失自我，以致他們最后都不清楚自己該做什么，不知道該怎樣去繼續(xù)自己的工作。
相比而言，老員工可能更容易出現(xiàn)類似的現(xiàn)象。首先，枯燥繁重的工作任務會使人變得更加麻木，因此很多老員工會對工作的意義產生懷疑。其次，老員工在工作和生活的雙重壓力下會更加傾向于關注現(xiàn)實，以至于失去了對于目標的關注度。所以，很多老員工在工作一段時間之后，不得不面對兩個非常尷尬的問題：你最初的工作動力是什么？你夢想得到什么？
任正非曾經問過員工這樣一個問題：“2000年以后，華為最大的問題會是什么？”當時很多員工不知道該如何回答，任正非笑呵呵地說：“是錢多得不知道如何花。你們家買房子的時候，客廳可以小一點，臥室可以小一點，但是陽臺一定要大一點，還要買一個大耙子，天氣好的時候，別忘了經常在陽臺上曬錢，否則你的錢全發(fā)霉了。”他要求所有員工記下這些話，不過有很多員工并沒有照辦，他們在2000年到來之前就已經離開了。有些人則覺得這是癡人說夢，因此并沒有在意這些話。
可是2000年以后的華為真的成了發(fā)展速度最快的公司，很多員工也真的成了百萬富翁、千萬富翁。這些員工有一個共同點，他們記下了任正非的那句話，而且還時刻以這樣的話來鞭策自己，無論公司面臨什么樣的問題和困境，無論公司發(fā)展到了什么樣的程度，他們始終保持著最原始、最直接的工作動力，始終擁有最純粹的方向。
對于那些有夢想的員工來說，無論自己走到哪一步，無論自己做了什么，一定要堅守自己的夢想，要懂得時刻為之奮斗，夢想絕對不是一句戲言，也不應該當成一句戲言。很多華為員工都有做筆記的習慣，他們喜歡將自己最初的夢想記在日記本上，或者寫在一張小卡片上，并將其掛在床頭或者放在辦公桌上。這樣做不僅僅是為了激勵自己，更是為了監(jiān)督規(guī)范自己的工作方向。這也許只是一個小細節(jié)，但這樣的小細節(jié)往往能夠決定員工的一生。
其實，每一個新進入公司的員工都懷揣夢想，都渴望在公司里干出一番事業(yè)，只不過在經年的拼搏中，很多人忘記了這些想法，忘掉了當初對自己的承諾。一個人失去了夢想，也就失去了前進的動力和方向，只有弄清楚自己一開始要去哪里，才能最終走到那里。
有時候，工作中忙碌的人正如草原上的羚羊一樣。當羚羊被獅子追逐的時候，它們會莫名其妙地停下來，或者直接撞到獅子的利爪下，這就是著名的“羚羊效應”。很顯然，羚羊在逃跑的過程中會突然忘記自己當初為什么而跑，要跑到哪里去。
企業(yè)和員工也容易出現(xiàn)“羚羊效應”，會突然忘記自己為什么而工作、為什么而忙碌，會忘記自己究竟要達到怎樣的目標。對于那些旨在獲得成功和突破的人來說，這種迷失通常是致命的，因為迷失會導致他們的工作出現(xiàn)混亂，會與公司的發(fā)展步驟相脫節(jié)，甚至會背離公司的發(fā)展規(guī)劃。
對于企業(yè)和員工來說，應該成為始終堅持目標的獅子，而不是越跑越亂的羚羊，想要做好自己的工作，就一定要做好目標的全程掌控。首先，要明確自己想要什么；其次，要寫下自己的目標，然后時刻提醒自己按照這個目標去做。多數(shù)員工容易做到第一條，但是會在第二條中有所猶豫，因為在工作一段時間之后，他們的惰性會增加、期望值會降低，會被工作的枯燥性所困擾，因此在很多時候，他們很容易忘記自己真正需要做的東西。
任正非認為擁有夢想很重要，而持久地擁有這樣的夢想更加重要。很多員工會抱怨自己沒有得到足夠的尊重，認為公司沒有滿足自己當初的要求，認為老板已經忘記了對自己的承諾。他們需要得到更多的錢，需要得到更高的職位，需要受到更多人的認可和尊重，需要在公司里成就自己的事業(yè)。但公司也許并沒有忘掉應該給你的補償和承諾，只不過是員工們忘記了那些東西，公司的目標一直都在，反倒是有些人將自己的目標遺失了。
相比之下，公司的目標在短期內不會發(fā)生改變，因此員工實際上比公司更需要進行目標激勵，更需要懂得強化自己的目標管理。具體來說，就是要提升自己的專注度和控制能力，始終保持對目標的渴望。
也許很多員工都想像華為人那樣出色、那樣成功，那么首先就要像華為人一樣善于尋找最初的目標，并為之奮斗。
3.跳起來摘果子，而不是摘星星
三代人以內不要說進世界五百強。
——任正非
員工通常最喜歡什么？錢，地位，絕對的信任，或者權威？也許這些應該都算是員工期望中的一部分，但總的來說，他們真正需要的是真實的存在感，而將這些真實的存在感量化成工作指標或者工作任務則是一件比較困難的事情。絕大多數(shù)人總是希望自己能夠做得更多更好，希望最大限度地證明自己，不過從現(xiàn)實的角度來說，在制定各種目標時，總有一些東西是他們抓不住的。
抓不住目標的關鍵在于他們對于目標缺乏基本的判斷，而這是員工經常會犯下的錯誤。從本質上來說，員工只知道自己想要什么，卻不能清晰地意識到自己能夠做到什么。對于多數(shù)員工來說，工作的目的是為了完成既定的目標，那么目標究竟放在哪里才合適，什么樣的目標才最適合自己。成功學大師拿破侖說：“做那些你所能做的，做那些你有機會做到的事。”這就是一個宏觀上的目標量化過程，它使你盡可能地規(guī)范自己工作中的期望值和能力估值，不過多數(shù)人并不那么想，他們更喜歡挑戰(zhàn)，更喜歡尋找一個大目標。
但是這樣做并不明智，首先，當員工告訴老板說自己要做成一件大事，也許多數(shù)老板的第一反應不是欣喜而是驚恐，因為老板們更加希望事情是可控的，冒進或者空洞的許諾對他們來說毫無用處。其次，對于員工來說，任何工作都應該掌控在自己手中，任何目標都應該在力所能及的范圍之內。換句話說，員工可以有夢想，但是夢想太空太大的話，自己也無力抓住。