第三節 肉類食品

一、肉類食品行業的背景

中國是畜牧業生產和畜禽加工的大國，其畜牧資源和肉類食品生產在全球占有重要的位置。自1990年以來，中國肉類食品的總產量一直在世界各國中處于首位。同時，中國還是肉類食品消費人數和消費總量最高的國家。這點很容易理解，在中國“民以食為天”的文化傳統中，肉類食品既是必需的營養來源，也是生活水平高低的象征，其消費在人民生活中自然占有重要的地位。

當前，中國的肉類食品加工業已基本建立起以現代肉類食品加工業為核心，涵蓋畜禽養殖、屠宰和精深加工、冷藏儲運、批發配送、商品零售等相關服務的完整產業鏈。而且它在行業規模、技術水平和產業素質等方面也取得了突破性進展，全行業的經濟效益呈現出逐年好轉的積極態勢。

由于肉類食品需求的拉動、政策的調整和生產方式的變革，中國的肉類食品加工業的競爭優勢正在不斷增強。成規模的肉類食品加工企業已進入良性循環，而產品結構和流通形式也正發生著深遠的變化。根據相關資料顯示，在2004年1～12月，中國從事屠宰和肉類食品加工的所有規模企業的工業總產值累計達到1608億元，比2003年同期增長34%；在2005年1～12月，這個值達到2246億元，比2004年同期增長40%；而在2006年1～11月，這個值為2420億元，比2005年同期增長22%。

不過，肉類食品加工行業也存在一定的問題，特別是在國際競爭力方面還處于劣勢。我們要采取相關措施進行調整，如，提高現有的屠宰加工能力；淘汰陳舊肉類食品加工設備，改進落后加工工藝；調整肉類食品產品結構；打造肉類食品的綠色產業鏈；強化國際認可檢驗；建立健全相關法規和標準化體系；發展特種動物肉類食品加工業等。

事實證明，未來中國肉類食品行業的發展前景廣闊，開發具有調節機體功能、提高免疫力和智力、延緩人體衰老、增強體質和抵抗力等功能的肉類食品是21世紀研究的重要課題，而保健肉制品和綠色肉食品更是具有廣闊的市場投資前景。

二、雙匯集團簡介

雙匯集團是以肉類食品加工業為主的大型食品集團，總部位于河南省漯河市。目前，其總資產達到260多億元，有員工4萬人，年屠宰生豬1500萬頭，年產肉制品100多萬噸。它是中國最大的肉類食品加工基地，在2006年的中國企業500強的排行榜中位列第154位。

雙匯集團的發展十分迅速：20世紀80年代中期，企業的年銷售收入不足1000萬元，1990年突破1億元，2000年突破60億元，2003年突破100億元，2005年突破200億元，而在2006年更是達到了230億元。

雙匯集團是跨區域、跨國經營的大型食品集團，在全國12個省市建有現代化的肉類食品加工基地和配套產業。此外，它在31個省市設有200多個銷售分公司和現代化的物流配送中心，每天有6000多噸產品通過完善的供應鏈配送到全國各地。雙匯集團還在日本、新加坡、韓國和菲律賓等國建立了辦事機構，積極開拓海外市場，每年進出口貿易額達到2億美元。

雙匯集團以屠宰和肉制品加工業為主，是涵蓋養殖業、飼料業、屠宰業、肉制品加工業、化工包裝、彩色印刷、物流配送和商業外貿等行業的產業群。它以消費轉型和產業結構升級為中心，成功地完成了中式產品的改造、西式產品的引進和屠宰行業的精深加工這三方面的任務，研發出了200多種冷鮮肉、400多種調理制品和600多種肉制品，極大地滿足了消費者的需求。雙匯集團的肉制品是“中國名牌”，而集團本身更是是被國家質檢總局授予“國家質量管理卓越企業”的稱號。

雙匯集團堅持采用現代物流業的管理方法來改造傳統的屠宰業，率先把冷鮮肉的“冷鏈生產、冷鏈配送、冷鏈銷售、連鎖經營”的模式引入國內，大力推廣冷鮮肉的品牌化，實現了熱鮮肉和冷凍肉向冷鮮肉的轉變，傳統銷售模式（沿街串巷、設攤賣肉）向連鎖經營的轉變，結束了中國肉制品沒有品牌的歷史，引導了行業發展方向。

雙匯集團采用集團化管控模式。按照產業布局和發展需要，它設立了鮮凍品事業部、肉制品事業部、化工包裝事業部和養殖事業部等部，并施行目標管理、預算管理、標準化管理、供應鏈管理、質量管理和企業的信息化管理。企業先后通過ISO 9000、ISO 14001、HACCP等體系認證，形成了標準化管理、產業化經營和信息化控制的管理系統。

雙匯集團是國家農業產業化的重點龍頭企業，每年要消化3000萬頭生豬、50萬頭活牛、20多萬噸雞肉、5萬噸雞蛋和5萬噸植物蛋白。此外，它每年要消耗糧食800多萬噸，并帶動了周邊的養殖業、飼料業和屠宰加工業的迅猛發展，實現產值400多億元，為150多萬農民間接提供了就業崗位。

三、肉類食品行業的本質

在中國肉類食品行業稱霸的都是本土品牌，而洋品牌卻默默無聞。在高溫肉制品領域，雙匯、雨潤和金鑼三分天下；在低溫肉制品領域，雨潤和雙匯各占半壁江山；而冷鮮肉領域則被雙匯、雨潤和大眾三者瓜分。縱觀中國肉類食品行業，不是沒有洋品牌，而是洋品牌要么偏安一隅，要么就是市場份額很小，實在很難與本土品牌一爭高下。

但是在化妝品、汽車、手機、日用化工等領域，洋品牌一直遙遙領先，而國產品牌則淪為低檔、廉價的代名詞。肉類食品行業的本土品牌是如何成功的？簡而言之，在肉類食品行業領域，本土品牌牢牢抓住了行業本質，而洋品牌卻沒有！那么什么是肉類食品行業的本質呢？這就是我們下一步要討論的問題了。

消費者在購買肉類食品時看重的是哪一點呢？比如說，女性消費者在買LV手袋時，她考慮的因素未必是用來裝東西，更多的是用來彰顯自己的身份。如果僅僅為了實用，她買一個普通手袋就行，而用不著買LV的品牌。而在買寶馬車或奔馳車時，除了方便考慮，男性消費者主要還是為了向別人炫耀自己的成就。這是因為，雖然自己開車很方便，但是在交通日益擁擠的今天，更方便的還是乘地鐵。所以，買LV不只是買手袋，還買的是一份尊貴；買寶馬不只是買車，還買的是自我滿足和炫耀。

那么，吃肉僅僅是為身體提供必要的蛋白質嗎？不是。肉類食品所含的動物蛋白質固然是人體所需，可是并非不可替代。人們在消費肉類食品的時候，必然持有某種特定的觀念或者需求，這究竟是什么呢？

讓我們來分析肉類食品行業的現狀吧！大致而言，肉類食品市場可以分為兩個部分：傳統食品與現代食品。為什么如此劃分，是營養含量的不同？是飲食習慣的差異？還是性價比的高低？都不是。

肉類食品行業如此劃分的原因有二：其一，兩種食品的功能不同（如圖2-13）。傳統食品的特點是天然、營養和健康。雖然它能滿足消費者基本的吃肉需求，但是烹煮麻煩，費時費力。而現代食品其實是傳統食品的升級版本，具有方便、省事的優點，不過在加工的過程中會損失一些營養成分。傳統食品與現代食品的功能差異可以拿生鮮肉和火腿腸的例子來說明。生鮮肉營養、健康，富含蛋白質，是消費者餐桌上的必備食品。但是，要想把生鮮肉變成餐桌上的美味佳肴，我們需要按下列程序辦事：第一，洗、切；第二，準備油鹽醬醋等調味品；第三，配齊諸如蔥姜蒜之類的作料；第四，下鍋烹煮（這道工序可能需要掌握一定的廚藝，如果廚藝不行，將前功盡棄）。這就是生鮮肉這類傳統食品的不足之處，它固然滿足了消費者的基本生理需求，但是費時、費力，不太符合都市快節奏的生活習慣。而火腿腸屬于方便肉，撕開即食或開水煮熟后就可食，方便快捷，且口味多樣。但是，它添加了色素和防腐劑，對人體健康不利。再者，高溫加工火腿腸的過程往往破壞了其營養成分。

其二，兩種食品的市場營銷策略不同。傳統食品注重功能宣傳（如圖2-14），追求的是一種有形體驗。而現代食品則講究無形體驗（如圖2-15），著力渲染其方便性。同時，兩者的市場營銷策略都針對自己的不足提出了一些措施，比如傳統食品烹煮麻煩，所以它盡力為顧客提供省事省力的產品；而現代食品因為缺乏營養和健康保障，所以它力求在方便和快捷的基礎上努力達到營養和健康的標準。

總之，無論是傳統食品還是現代食品，食品類企業都試圖在方便性和營養價值之間取得一種平衡，而只有二者兼顧的企業才能發展壯大，這就是肉類食品行業的本質。肉類食品的行業本質真的如此簡單嗎？是的，但是能做到這一點的企業卻寥寥無幾，讓我們看看具體的案例分析就明白了。

四、高溫肉制品

1．中國高溫肉制品市場現狀

高溫肉制品是指經過高溫殺菌處理的肉制品，它可以保存較長時間。經過10年的激烈市場競爭之后，中國的高溫肉制品行業基本形成了雙匯、雨潤和金鑼三足鼎立的局面。火腿腸屬于朝陽行業、夕陽產品，利潤率低，不適合大規模投產。未來3年內，火腿腸行業將會朝著以下方向調整：雙匯將繼續保持絕對領先的優勢；雨潤將以商店和超市為主要銷售管道；金鑼的銷售量會持續下滑，所占市場份額越來越小；中小型火腿腸生產企業和區域品牌大都停產或半停產。

一般而言，中國高溫肉制品市場有如下三個特點。

（1）設備生產能力過剩

現在國內裝備KAP（全自動充填機）和ADP（高溫火腿腸設備生產線）的企業有數十家，總數超過500臺。其中雙匯、金鑼、雨潤、江泉、春都等大企業的生產線合計總量超過全國總數的90%，日產能力可達3000噸～5000噸。由于受目前市場等因素的影響，它們的平均開工率在50%～60%。而這幾年，隨著高溫生產設備價格的下調，仍有部分企業在加入火腿腸的生產陣營，這進一步加劇了業內競爭的激烈程度。

（2）利潤率大幅下降

在20世紀80年代末到90年代初，僅有春都、鄭榮、雙鴿等少數企業生產火腿腸，再加上市場需求大，產品供不應求，因此產品利潤很大。但進入90年代中后期，隨著雙匯、金鑼、雨潤等企業的崛起和一些中小企業的加入，火腿腸的利潤迅速下滑。而競爭加劇之后，鄭榮、雙鴿等企業先后退出該行業。雖然市場得到重新整合，但是競爭依然十分激烈。2003年下半年，受國內原材料漲價等因素的影響，火腿腸的制造成本也大幅上揚，但各個企業出于市場等因素的考慮，火腿腸的銷售價格并未出現太大的變化。但是這造成了現今企業利潤率的大幅下降，部分企業甚至出現虧損現象。

（3）火腿腸質量的總體上升

火腿腸行業競爭日趨激烈，但是各企業生產的火腿腸質量良莠不齊。為了規范市場，從2001年10月1日起，原國家內貿局要求各企業生產的火腿腸采用強制性國家標準，對火腿腸的主要指標——水分、脂肪、淀粉和蛋白質，做出了強制性的規定，并劃分了普通級、優級和特級三個級別，以確保廣大消費者能夠吃上安全的火腿腸。目前，市場上的火腿腸基本上都能按國家的標準生產，但仍有個別小企業無視國家標準，生產劣質產品，這給整個行業帶來了不良影響。

2．雙匯高溫火腿腸

雙匯集團的發展歷程充分展示了肉類食品行業的本質，即為消費者提供方便、省時、營養、健康的食品。縱觀它的發展軌跡，我們可以看到，雙匯經歷了兩次重要的跨越。第一次，雙匯完成了從國營肉聯廠到生產火腿腸的跨越。其追求的目標是為顧客提供方便、省時、省力的肉類食品。第二次，雙匯從高溫肉制品領域跨越到低溫肉制品領域。在保證提供方便、省時的產品基礎上，它還注意肉制品的營養和健康。其后，雙匯進入了冷鮮肉領域。由于此時的雙匯已經明晰了行業發展方向，所以其冷鮮肉的銷售量迅速提升。迄今為止，雙匯冷鮮肉的銷售業績已經占了雙匯總業務量的36.68%。

（1）第一次跨越：從國營肉聯廠到雙匯火腿腸

雙匯進軍火腿腸行業可以說是純屬偶然。1984年，萬隆當選漯河肉聯廠廠長。由于當時的漯河肉聯廠（雙匯集團的前身）的資產僅有468萬元，而負債卻超過了536萬元；職工精神渙散，不思進取。于是，廠長萬隆進行了大刀闊斧的改革。在改革的第一步，萬隆走了一步險棋：為解決原材料供應不足的問題，他在國家收購生豬規定價格的基礎上每斤上浮了2分錢，面向市場廣泛收購生豬。這使企業當年就結束了26年的虧損歷史，實現盈利8000元！雖然只有8000元，但這卻標志著雙匯的崛起。1986年，憑借敏銳的洞察力，萬隆又指揮漯河肉聯廠成功實現了由內貿向外貿的大轉移——即向輕工業缺乏的前蘇聯大舉出口分割肉。無疑，這一步使漯河國營肉聯廠在市場大潮中站穩了腳跟。但是，好景不長，隨著1991年的東歐劇變和蘇聯的解體，漯河肉聯廠80%的出口業務停滯不前！

剛剛適應了市場經濟的肉聯廠如何應對如此巨大的變化呢？盡管眾人反對，但是廠長萬隆卻執意進入火腿腸行業。當時，中國火腿腸市場的開辟尚不足5年，前景如何，沒有人能夠預料。但是，雙匯的分割肉業務已經無法繼續發展下去，萬般無奈之下，雙匯只能做出這個選擇。可以說，進入火腿腸行業并不是雙匯的本意，而是被迫應對突如其來的變故而采取的措施。

雙匯在進入火腿腸領域時有很大的跟風成分。因為在這之前，雙匯根本沒有相關的企業規劃，而對火腿腸領域也不了解，更沒有做市場調查。如今，有人說雙匯當年的抉擇如何英明，這純粹是溢美之詞。當時的火腿腸市場基本上都是“豫腸”（春都和鄭榮）的天下。

雙匯之所以能夠成功地進入火腿腸市場，在很大程度上，這與當時的市場狀況有很大關系。其一，當時的火腿腸市場是新興市場，發展空間大，競爭者不多。而春都和鄭榮的生產能力根本無法滿足龐大的市場需求。其二，隨著改革開放的深入，中國社會的生活節奏逐漸加快，城市居民對方便食品的呼聲日益高漲，而火腿腸的出現，恰好滿足了這種需求。其三，雙匯以前從事分割肉業務，對豬肉市場較為了解，這保證了火腿腸原料的及時供應。

1994年，雙匯竟然躋身于國內火腿腸行業的三強！雙匯為什么能快速獲得成功？最根本的原因就是雙匯無意中跨越了傳統食品與現代食品之間的界限，把握了行業本質！

這個時候的火腿腸追求功能訴求，雙匯到底是怎樣滿足這些功能的呢？作為一種方便食品，火腿腸在國內還屬于比較新的產品，對消費者有一定的吸引力。另外，火腿腸食用方便且節省時間，符合現代人的生活節奏。雙匯火腿腸不僅具有這些功能，而且還賦予了產品很多的有形體驗，如味道鮮美、價格實惠、款式多樣。

我們以雙匯的廣告為例，來分析它們的功能策略。20世紀90年代初，火腿腸市場尚未成熟，各種品牌云集，而雙匯要想突出重圍，并非易事。于是，雙匯把注意力轉移到了廣告上。當時，中央電視臺正在熱播電視劇《編輯部的故事》。劇中，由呂麗萍扮演的女主角葛玲是男主角李冬寶的夢中情人，而李冬寶則由著名笑星葛優扮演。雙匯請了這兩位紅星來出演廣告。情節是這樣的：葛優念念不忘夢中情人葛玲，日思夜想，神情恍惚，但是在吃完雙匯火腿腸之后，居然一臉困惑地問：“葛玲是誰啊？”觀眾不禁大樂，原來雙匯火腿腸這么好吃，連夢中情人都可以忘記。該廣告用這種幽默的情節與火腿腸掛鉤，使之深刻地印在了消費者的腦海中。于是，人們看到雙匯時就會想起這個廣告，而想起這個廣告就會想起雙匯（如圖2-17）。該廣告不但揭示了雙匯火腿腸的美味功能，而且將它與生活掛鉤，塑造了一種無形體驗。憑借此廣告，雙匯在火腿腸行業異軍突起，一夜之間紅遍大江南北。

從獨具特色的包裝到品種齊全的款式，從品牌策略到廣告效果，雙匯牢牢抓住了這一時期火腿腸的行業本質：功能訴求。自此，雙匯火腿腸的銷量不僅位居全國前三位，而且“雙匯”這一品牌被成功地豎立了起來，雙匯集團也迅速成長為全國食品類的著名企業。

我們可以看出，雙匯這階段的成功固然有雙匯人努力的成果，但是我們不得不說，其成功在很大程度上是依賴于偶然因素。實際上，在火腿腸行業發展初期，很多品牌的成功都不是因為能力，而是因為機遇（由于巨大的市場需求，即使產品類似，商家也不用擔心銷路），例如這一時期的春都和鄭榮。

但是好景不長，火腿腸行業進入了群雄逐鹿、行業整合階段。1997年，金鑼發起了價格戰，而春都、鄭榮和雙匯不得不加入戰場，那么最終誰將勝出呢？

先來看春都對價格戰的應對策略（如圖2-18）。為了應對價格戰，春都引進了一套成本管理技術，通過降低火腿腸的質量來降低價格，從而保證利潤。這個操作過程是怎樣的呢？首先，春都更改了火腿腸的配方。以前的火腿腸是85%的肉加15%的配料和淀粉。而隨著火腿腸銷售價格的走低，春都持續地調低了火腿腸的含肉量，最后其配方變成15%的肉加85%的配料和淀粉。表面上看其成本的確下降了，但是由于銷量停滯不前，其利潤卻沒有相應上升。

令春都沒有想到的是，其應對策略帶來了兩個不利影響：第一，消費者吃火腿腸的基本訴求是吃“肉”，而不是吃米或者吃面。但是現在卻反了過來，肉少面多，連春都的員工都將自己的火腿腸稱為“面棍”；甚至在春都內設的小賣部里都找不到春都自己生產的火腿腸。第二，春都火腿腸在消費者眼中已經變成了“劣質火腿腸”的代名詞，其信譽一瀉千里。

到1997年底，春都的市場份額從前幾年的70%迅速萎縮至10%，春都只好將頭把交椅拱手讓給他人，黯然離場。為什么會這樣？原因非常簡單，春都偏離了這時期火腿腸行業的發展本質！該行業的本質之一是功能訴求，而火腿腸的功能訴求就是腸衣內的肉質。火腿腸是方便食品，是生鮮肉的升級版本，就像方便面和方便米飯是面和米的升級版本一樣。如果在方便的基礎之上改變了其本質，那么方便就沒有任何意義。拿火腿腸來說，正是因為生鮮肉烹煮麻煩，費時、費力，人們才改進方法發明了火腿腸、午餐肉等方便食品。但是春都沒有把握好這條原則，把火腿腸變成了“面腸”，這種做法無疑是舍本求末，自毀長城。

那么，春都之前的成功又如何解釋呢？其實春都在無意之中抓住了行業的本質以至成功崛起。春都與雙匯一樣，當初都是一個小小的國營肉聯廠，在改革開放前，吃著大鍋飯，過著舒心日子。但是，改革開放把春都推向了激烈的市場，春都人對前途一片茫然。1986年，春都率先從日本引進了中國第一條火腿腸生產線。1987年，中國第一根西式火腿腸誕生，被命名為“春都”。之后，春都迅速發展，到20世紀90年代初，它已經成為收入超10億元、利潤過億元的國內著名大型肉制品生產加工企業。“春都”火腿腸也多次被評為“全國名牌產品”和“著名商標”，幾乎成為中國火腿腸的代名詞。以資產計，春都資產平均每年以近6倍的速度遞增，從3950萬元迅速膨脹到29.69億元。

但是，春都沒有深刻理解火腿腸行業的本質，即為消費者提供美味的“方便肉”。它沒有堅持開拓火腿腸市場，而是盲目地把火腿腸的利潤用于從事房地產開發、生物制藥和餐飲行業。春都決定改變自己的“火腿腸”形象，卻不知“春都=火腿腸”恰恰是其獲得巨大成功的根本原因。很多企業家想把自己的形象與某個行業掛鉤都求之不得，而春都成功了，卻反其道而行之，于是它走向了不歸路。

如果說多元化發展使春都偏離了其發展方向，那么在應對火腿腸市場的價格戰時，春都則徹底脫離了火腿腸市場的本質。吃火腿腸當然是吃肉，但是春都愚弄消費者，把肉腸變為了“面腸”，最終自尋死路。

鄭榮呢？鄭榮的發展軌跡與春都一模一樣，因為跟風從肉聯廠變成火腿腸集團。而為了應對價格戰，它學習春都的做法降低產品質量，最后的結果跟春都一樣。

可是，盡管康師傅和春都都犯了粗制濫造的毛病，但是它們的結果卻為什么完全不一樣呢？它們兩者生產的產品不同，康師傅主要生產方便面，而春都主要生產肉腸。條件不好對方便面的銷售來說沒有太大的影響，因為搶眼的包裝可以掩飾缺陷，再加上味道變化的細微，人們仍然會購買方便面。相反，肉腸的制作會直接影響其口味。用面粉代替火腿腸里的大部分肉，消費者吃起來馬上會知道不對勁，就算你加上精美的包裝或者像康師傅那樣強調無形體驗也徒勞無功。換言之，粗制濫造會破壞食品的最基本特質——口感，從而使得無形體驗無從發展。所以，雖然康師傅和春都的產品質量都有問題，但是產品的本質不一樣導致了不同的后果：對前者，消費者不容易察覺其味道的變化；但是對后者，消費者很容易感知。因而同樣的原因對它們造成的影響卻不同，這導致了春都失敗，但是使得康師傅仍然屹立不倒。

雙匯是不是獨樹一幟呢？不是！雙匯在價格戰初期的做法與春都、鄭榮的一樣，也是通過降低產品質量來降低成本。但是，出現在火腿腸市場上的新現象引起了雙匯的注意：在所有企業都生產“面腸”之后，盡管價格已經非常便宜，但是消費者卻沒有表現出應有的購買熱情，火腿腸反而嚴重滯銷。雙匯認真反思了這個現象，認為價格不是火腿腸成功的關鍵。于是它殺了一個回馬槍：將火腿腸中的含肉量提高，創立了“王中王”品牌。

雙匯“王中王”緊扣這時期火腿腸行業的本質：功能訴求和有形體驗（如圖2-19）。首先，吃火腿腸的目的是吃肉，而不是吃面。所以雙匯“王中王”將火腿腸的含肉量提高至85%。該舉措并沒有創新之處，因為火腿腸的標準配方本該如此。但是，雙匯對此的解釋卻教育了消費者：在雙匯的定義中，其他面腸也是火腿腸，只不過它們是低檔火腿腸，而雙匯的“王中王”是高檔產品。這樣，雙匯“王中王”一舉占領了高端市場。其次，雙匯依靠“王中王”這個品牌，成功地將企業誠信可靠的形象傳達給了消費者：火腿腸市場“面棍”滿天飛，只有雙匯才是“肉腸”。第三，雙匯“王中王”采用了象征百獸之王的雄獅作為新標志，似乎在告訴消費者：雙匯才是火腿腸的制造之王。

雙匯的廣告也充分闡釋了其產品的功能訴求。在推出“王中王”時，雙匯繼續請葛優來做廣告，不但延續了觀眾對雙匯的印象，而且進一步強化了人們對雙匯的火腿腸的印象。而主打廣告詞“省優、部優、葛優”將雙匯火腿腸與優質聯系在一起。雙匯極力將自己的品牌與火腿腸行業畫上等號，相反，春都卻極力擺脫火腿腸形象，把肉腸變成“面腸”。可見春都的失敗是咎由自取，而雙匯則幸運地成為最大贏家。

至此，價格戰告一段落，春都、鄭榮相繼落馬，而雙匯逐漸成為高溫火腿腸行業的龍頭企業。這次價格戰可以說是高溫火腿腸行業的一次重新“洗牌”。此后，高溫火腿腸市場長期被幾個主要的品牌占領，市場集中度高，行業利潤也開始下滑，而這預示著高溫火腿腸行業已經步入成熟期。

（2）第二次跨越：從主打有形體驗跨越到主打無形體驗

雙匯“王中王”的目的是追求火腿腸的功能訴求，但是為了能在眾多的火腿腸品牌中脫穎而出，它將有形體驗延伸到了無形體驗層次。例如，雙匯“王中王”啟用新的標志——一頭威風凜凜的雄獅。它實際上向消費者傳遞了如下信息：雙匯“王中王”貨真價實，人們吃了之后身體強健，宛如雄獅一般威風，而不再是“東亞病夫”；此外，改革開放后崛起的中國就好比東方雄獅，屹立在中華大地上。雙匯“王中王”利用火腿腸喚起了中國人強烈的民族主義情感，焉能不稱霸一方呢？

在眾多的火腿腸品牌中，只有雙匯賦予了火腿腸這樣的含義。試想，都是火腿腸，但是雙匯品牌卻不不同。它意味著自信和強盛，就像中國的崛起，而其他品牌僅僅是“方便肉”而已。雙匯“王中王”不僅告訴消費者該品牌價格實惠，而且帶給消費者不同的情感體驗，這就是雙匯“王中王”屹立不倒的真正原因。

3．小結

火腿腸的本質是方便肉，是生鮮肉的替代食品，就像方便面是面條的替代食品一樣。隨著經濟的迅速發展和人們生活節奏的不斷加快，方便食品的出現恰好符合了社會發展趨勢。這說明，在這一階段，火腿腸行業的本質應該是追求功能訴求，即為消費者提供方便、快捷的肉類食品。

五、低溫肉制品

1．中國低溫肉制品市場的品牌結構

經過10年的競爭，中國的低溫肉制品市場已經形成了以雨潤和雙匯為主體的競爭格局，而金鑼和得利斯也在低溫產品上發力，試圖從區域銷售上突破，力爭成為全國性的大品牌。不過近3年來，以喜旺、伯尼亞、龍大、美好、鵬程和誠信等為代表的區域品牌也迅速發展，未來3年，它們之中將會出現三四個全國知名的品牌產品。但是，如果雙匯和雨潤采取并購區域優勢品牌的策略，那么全國的低溫肉制品市場將會形成雙匯和雨潤平分天下的格局。

2．從行業本質看雙匯低溫火腿腸的成功

在高溫肉制品領域獲得成功的雙匯就此止步了嗎？當然沒有！雖然此時的雨潤已經是低溫肉制品領域的龍頭企業，但是雙匯的高溫肉制品品牌已經趨于成熟，而雙匯若要持續發展，就必須開拓新路。那么面對新挑戰，雙匯還能憑借機遇、運氣以及開拓的勇氣獲得成功嗎？

雙匯的成功憑借的是在高溫火腿腸市場的經驗以及對行業本質的把握。1998年，雙匯與意大利著名品牌馬可波羅合作，一起生產低溫火腿腸，并獲得了成功。馬可波羅火腿腸不但食用方便，而且其營養物質的含量比高溫火腿腸高。雙匯不但成功地進入了低溫肉制品領域，而且它還敏銳地發現：除了方便省時的優點，低溫肉制品還具有現代食品所缺乏的營養和健康因素，而且它很可能是肉類食品行業未來發展的趨勢。因此，雙匯在低溫肉制品領域加大投入，連續推出新產品，最終獲得了成功。

在與馬可波羅合作之后，雙匯推出了“心之味”夾心火腿腸的系列產品（如圖2-21）。這個系列的宣傳重點是“時尚獨特”。雙匯的“心之味”系列獲得了成功，它將火腿腸與社會時尚緊密聯系，使火腿腸不單只是火腿腸，而且還是時尚的標志。

“心之味”系列最突出的特點就是在包裝上突破了火腿腸的“傳統”形象。通常的火腿腸一般采用紅色塑料包裝，而“心之味”則采用彩色包裝，顏色極為鮮艷和時尚，給人一種前衛感。但是，這個階段的雙匯還沒有真正達到低溫肉制品市場的頂峰。這是因為，盡管包裝顏色鮮艷，但是“心之味”系列主打的無形體驗還不是非常突出，即雙匯并未明確說明什么是“時尚”。

真正將無形體驗發揮至極的是雙匯在2004年推出的“金陽光”系列火腿腸（如圖2-22）。首先，“金陽光”系列火腿腸的主體包裝顏色采用檸檬黃與橙色，這就在視覺上給人一種“陽光健康”的沖擊。而且包裝上踩單車的人也營造了運動感。總體而言，富有特色的包裝向消費者傳達了該品牌充滿活力和健康的信息。其次，品牌名稱“金陽光”非常鮮明地突出了健康主題。最后，它還著重強調了其產品“不含淀粉”的特點，這進一步深化了主題。綜合上述分析，雙匯在功能訴求的基礎上主打無形體驗，將品牌形象與健康掛鉤，獲得了巨大的成功。

成功之后，雙匯繼續保持這一優勢，將無形體驗的宣傳進行到底，而且其宣傳主題極為鮮明具體，比如雙匯在2005年推出的開心魚火腿腸。除了繼續保留“金陽光”系列的橙色與檸檬黃之外，雙匯還在開心魚的包裝上加入了藍色。象征大海的藍色帶給消費者一種清爽、健康的感覺。而兩條游動在藍色里的魚，不但旗幟鮮明地說明了魚肉的新鮮度，而且傳達給消費者一種精神上的愉悅感：吃開心魚火腿腸不僅是吃魚肉，而且吃得開心。

2006年，雙匯的低溫肉制品產量與雨潤持平，打破了雨潤一枝獨秀的局面。2007年，雙匯被評為全國低溫肉制品的七強之一。自此，雙匯成功地把握了行業本質，將高溫火腿腸市場的經驗運用到了低溫肉制品領域，其綜合市場占有率排名全國第一，成為肉類食品行業的第一品牌。

3．兩種成功模式——雙匯企業品牌和雨潤產品品牌

當很多企業還在為主攻品牌還是主攻銷量等問題爭論不休時，雙匯和雨潤卻堅定不移地施行品牌戰略，創造了中國肉類食品行業由本土品牌雄霸市場的奇跡！雙匯走企業品牌戰略路線，成為了中國肉類食品行業的一代盟主；而雨潤從低溫肉制品領域突破，其地位也不容小視！那么這二者的品牌戰略有何差異？哪種更優呢？

（1）成功模式一：雙匯企業品牌

雙匯堅持采用企業品牌戰略，把它的高溫、低溫、速凍、中式、冷鮮等產品全部都印上“雙匯”的標志，就連內部供應的PVDC、紙箱、骨素和香精也都貼有“雙匯”的標簽。1997年，因自然災害導致的玉米減產造成了生豬收購價格和成本的大幅飆升，而山東肉類食品巨頭“金鑼”打起了價格大戰，春都、鄭榮都在這場惡戰中失敗了，但是雙匯成功地推出了新產品——雙匯“王中王”。它以瘦肉為產品賣點，以“獅子王”為吉祥物，并依靠“雙匯”的企業品牌，在價格惡戰中異軍突起，獲得了極大成功，熱銷全國多年，并成為中國高檔火腿腸的“代名詞”。

雙匯的產業品牌戰略是在方便面投資失敗后做出的選擇。如果主要產業還沒有打下牢固的基礎就倉促地投身其他產業，那么它會遇到兩個方面的困難，一是新產業的成本高昂，它很難獲得成功；二是分散企業管理的注意力，進而會影響到主要產業的良性發展。因此，雙匯把肉類食品作為自己的核心產業，而其他的相關產業都圍繞它來運作。因此，雙匯后來上馬的紙箱包裝、PVDC腸衣、骨素、香精、種植、養殖、大豆蛋白加工等業務都是以肉類食品加工為中心而展開的投資。

（2）成功模式二：雨潤產品品牌

作為民營企業的雨潤，盡管它也施行了品牌戰略，但它的廣告極其有限。不過，這并不意味著雨潤不善于品牌推廣。綜合分析雨潤的宣傳策略，我們可以把它歸納為以下兩點：一是搶先占領銷售渠道；二是注重對消費者的直接宣傳。

雨潤的品牌戰略選擇與其創業初期的行業背景緊密相關。當時，雙匯、春都和金鑼三大巨頭壟斷了高溫肉類食品市場80%以上的份額，如果雨潤也效仿其他企業的做法，那么它將必敗無疑。在1994年，憑借敏銳的戰略眼光，在雙匯、春都和金鑼對低溫肉制品的市場前景看得不太清晰之際，雨潤明智地選擇了生產低溫肉制品這一最具增長潛力的新產品作為突破口，并獲得了極大的成功。

（3）兩種成功模式與行業本質之間的關系

戰略的選擇直接決定了企業的成敗。雙匯和雨潤各自采取的戰略雖然各不相同，但是卻都抓住了該行業的本質。雙匯采取了企業品牌戰略，在產品質量上做文章，突出產品的功能，注重無形體驗的宣傳，最終得到了消費者的信任和喜愛。雨潤則在重點發展低溫肉制品的同時，還投身于高溫肉制品、中式肉制品、冷鮮肉等領域，既贏得了細分目標群體的青睞，又搶占了各大肉類食品市場。

從銷售業績和市場份額來看，雙匯目前的各種肉類食品的綜合市場占有率、銷售量、銷售額等都比第二品牌高出數10個百分點，已成為中國肉類食品市場當之無愧的第一品牌。而雨潤綜合市場占有率、銷售額位居全國第二，其低溫肉制品的市場占有率、銷售額和銷售量從1998年以來一直排在第一位。2004年，在由世界品牌實驗室和世界經濟論壇聯合主辦并發布的“中國最有價值品牌500強”排行榜中，“雙匯”的品牌價值高達77.12億元，“雨潤”的品牌價值達到了21.76億元。

4．兩種成功模式的利與弊

由上文可見，無論是雙匯的單一企業品牌戰略，還是雨潤的多品牌戰略，它們都符合行業的本質。但是世界上沒有萬能的策略，僅僅掌握行業本質并不一定能取得成功。因為除此之外，還存在機遇問題。春都的成功就是因為它及時地開辟了新市場。在1986年，春都生產出了我國第一根西式火腿腸，有別于當時占市場主導地位的中式火腿腸。此外，春都還以“會跳舞的火腿腸”作為宣傳口號，很好地塑造了其產品的新鮮形象，恰好地抓住了行業本質。

那么雙匯是用什么方法打敗春都的呢？一方面是春都自己脫離了行業本質，在減價戰中擅自把肉腸的含肉量降低，把肉腸制成了面粉腸。另一方面，雙匯增加了含肉量，研發了雙匯“王中王”這一新產品。

雙匯采取單一品牌戰略，其優勢是可以最大限度地集中企業資源。但是危機也隨之而來，即沒有分散風險。要是其產品出現問題，整個企業都將受到牽累。而雨潤則采取多品牌策略來降低風險，而且每一品牌都有其自身的細分市場。例如雨潤品牌包括脆皮牛肉腸、澳洲烤肉、臘肉、牛肉方腿等產品；旺潤品牌有魚肉火腿腸、雞肉火腿腸等產品；福潤品牌主要是生鮮肉系列產品，如冷鮮肉、冷凍肉等；而大眾肉聯是中國北方肉食品行業的優質品牌，也是哈爾濱地區的中華老字號。值得注意的是，為什么福潤品牌被整合進了雨潤品牌呢？雨潤品牌主要從事下游的低溫肉制品的生產，而福潤品牌從事的是以屠宰生豬、出產冷鮮肉和冷凍肉為主的上游業務。通過這次整合，雨潤給雨潤品牌添加了冷鮮肉和冷凍肉的元素并優化了上下游的整條產業鏈。

根據2007年年報資料，雙匯各方面的銷售量都要優于雨潤。但是從實際利潤來看，雙匯只在高溫肉制品市場有優勢，而在低溫肉制品和生鮮凍肉領域都比不上雨潤。如果僅僅比較邊際利潤，那么雙匯在各方面都不如雨潤。可為什么雙匯依然處于霸主地位，而擁有更多的凈利潤呢？這是由兩家公司不同的策略造成的。雙匯走中低檔路線，靠的是薄利多銷；而雨潤的市場定位較高，主攻中高檔市場，所以其在各方面的邊際利潤都要優于雙匯。從長遠來看，由于低溫肉制品的附加值要比其他領域高，所以雨潤要比雙匯擁有更多的增長潛力。

5．小結

低溫肉制品是高溫肉制品的優化產品。高溫肉制品雖然解決了生鮮肉食用麻煩、烹煮費時的問題，但是在高溫加工的過程中，其營養流失比較嚴重。而低溫肉制品正好解決了這個問題，它不但食用方便，而且營養、健康，將肉類食品的生產推向了一個新階段。隨著人們對食物要求的日益提升，低溫肉制品的生產將是我國肉類市場發展的主要趨勢。