第三章 談危機(jī)意識(shí)：冬天有棉衣才不會(huì)被凍死

◎創(chuàng)業(yè)要隨時(shí)做好失敗的準(zhǔn)備

“創(chuàng)業(yè)前要做好一個(gè)心理準(zhǔn)備，問(wèn)自己如果失敗了，怎么辦？如果輸不起，就不要玩，因?yàn)檫@樣的失敗對(duì)一個(gè)初次創(chuàng)業(yè)者的打擊可能是致命的，可能會(huì)影響其一生。”

馬云

創(chuàng)業(yè)跟做任何事情一樣，不做好準(zhǔn)備就是準(zhǔn)備失敗。

也許有人會(huì)問(wèn)創(chuàng)業(yè)不是為了成功嗎？創(chuàng)業(yè)不是應(yīng)該激情滿懷嗎？為什么要自殺豪氣？

的確，創(chuàng)業(yè)需要激情和熱情，但創(chuàng)業(yè)不會(huì)是一路坦途。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，第一次創(chuàng)業(yè)的失敗率就高達(dá)90%以上。那些成功者是從失敗者身上跨過(guò)去的，這就是所謂“一將功成萬(wàn)骨枯”。

古人云：“未思進(jìn)，先思退”，創(chuàng)業(yè)尤需如此。只有對(duì)可能的失敗做好準(zhǔn)備，才能對(duì)即將面臨的困境和挫折做出足夠的防范和預(yù)知。

泡泡網(wǎng)創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官李想，曾被評(píng)選為“中國(guó)十大新銳創(chuàng)業(yè)人物”。關(guān)于創(chuàng)業(yè)他曾說(shuō)：“隨便去創(chuàng)業(yè)可以毀人一生。”他所說(shuō)的“隨便”，就是腦子一熱沖動(dòng)創(chuàng)業(yè)，或者在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中遇到問(wèn)題或者挫折不知道如何是好。

復(fù)星集團(tuán)的董事長(zhǎng)郭廣昌也是走過(guò)了一條酸甜苦辣的道路，他談到創(chuàng)業(yè)時(shí)，有幾點(diǎn)體會(huì)：

第一，創(chuàng)業(yè)者更多的時(shí)間和精力，要花在去體會(huì)市場(chǎng)上，要花在團(tuán)隊(duì)的溝通上，更多的要花在自己的獨(dú)立思考上。如果很多時(shí)間都花在一些看上去很有道理的學(xué)習(xí)上，我覺(jué)得不見(jiàn)得非常有用。任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)都不可能去復(fù)制別人的東西，所以必須獨(dú)自面對(duì)困難、面對(duì)死亡、面對(duì)孤獨(dú)。

第二，我們應(yīng)該有超大的熱情，應(yīng)該有一個(gè)偉大的理想。但是在面對(duì)我們的第一步、第二步以及每一個(gè)創(chuàng)造過(guò)程當(dāng)中，一定要冷靜冷靜再冷靜，一定要從頭起步，一定要腳踏實(shí)地。未來(lái)是美好的，但是未來(lái)的美好是要一步一步走過(guò)去的，千萬(wàn)不要?jiǎng)e人給了你錢之后，獲得第一次支持之后，你就以為還有第二次。必須珍惜每一分錢，珍惜每一個(gè)起步，所以在這個(gè)角度上，我更多地想給大家潑冷水，就是不要自以為自己的理想很偉大，就可以忘乎所以。

第三，創(chuàng)業(yè)失敗的一定比成功的多，所以我們?cè)谧龊梅e極準(zhǔn)備的同時(shí)，更重要的是要為失敗做好準(zhǔn)備。我覺(jué)得自己之所以能走過(guò)來(lái)，更多的是想如果失敗了會(huì)怎么樣。這兩者必須同時(shí)考慮，成功能帶來(lái)什么？失敗能帶來(lái)什么？如果你沒(méi)有為失敗做好準(zhǔn)備的話，我建議大家不要輕易去創(chuàng)業(yè)。

慘痛的失敗經(jīng)歷，也增強(qiáng)了史玉柱的危機(jī)意識(shí)，他表示現(xiàn)在無(wú)論企業(yè)發(fā)展形勢(shì)有多好，他都會(huì)每天提醒自己也許明天就會(huì)破產(chǎn)。當(dāng)自己的企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，安全是第一位的，發(fā)展已不是第一位的了。其次是在財(cái)務(wù)狀況上要安全，有足夠的現(xiàn)金儲(chǔ)備。史玉柱不會(huì)亂投資，投錯(cuò)一個(gè)項(xiàng)目可能就是致命的，他只會(huì)做一些戰(zhàn)略儲(chǔ)備、短線投資。就像史玉柱所說(shuō)的一樣，東山再起以后，他已經(jīng)變成了一個(gè)膽小的投資家。

史玉柱以開(kāi)車的速度來(lái)比喻經(jīng)營(yíng)公司，為了安全，他始終將車開(kāi)得非常穩(wěn)。他覺(jué)得一個(gè)公司發(fā)展速度太快就很容易出事。他做項(xiàng)目也很謹(jǐn)慎，很多規(guī)模比他小的公司，有時(shí)會(huì)一窩蜂地做很多項(xiàng)目，史玉柱則像通竹竿，第一個(gè)項(xiàng)目做成功后，才考慮做第二個(gè)項(xiàng)目，一點(diǎn)點(diǎn)地往前推進(jìn)。

事實(shí)上，慢有時(shí)候是為快服務(wù)的。他控制開(kāi)車的速度，但基礎(chǔ)打好之后，實(shí)際的速度并不比別人慢，甚至更快。有些人總想開(kāi)快車，但控制不好就會(huì)撞車。

失敗總是讓人刻骨銘心，現(xiàn)在的史玉柱做項(xiàng)目都是先假設(shè)這個(gè)項(xiàng)目是失敗的，比如網(wǎng)游，假如他現(xiàn)在失敗了，他首先要考慮資金狀況，公司能不能撐得住？思考有哪幾點(diǎn)可能會(huì)導(dǎo)致失敗？然后他再根據(jù)這些點(diǎn)一一想辦法解決。這么一來(lái)，實(shí)際上這個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)就降低了。

說(shuō)到底，準(zhǔn)備失敗是為了讓自己避免失敗。創(chuàng)業(yè)不是一次性行為，如果你從來(lái)沒(méi)有想過(guò)失敗的話，則體系必然會(huì)存在漏洞，運(yùn)營(yíng)過(guò)程必然有某個(gè)環(huán)節(jié)還有所欠缺。當(dāng)你開(kāi)始就把它當(dāng)成是一件不可行的事情，當(dāng)成是一件會(huì)失敗的事情，你才會(huì)認(rèn)真思考是什么原因?qū)е铝耸。仓挥羞@樣你才可能在破壞發(fā)生之前把它完善。

◎不要沉溺在所謂的成功里

“我堅(jiān)信冬天不一定每個(gè)人都會(huì)死，春天不一定每個(gè)人都會(huì)發(fā)芽；做企業(yè)每一天都是冬天。我在冬天跪著生存，不是希望有更多的人在冬天趴下去。競(jìng)爭(zhēng)者是殺不掉的，最大的對(duì)手，是自己。”

馬云

19世紀(jì)末，美國(guó)康奈爾大學(xué)曾進(jìn)行過(guò)一次青蛙實(shí)驗(yàn)，并提出了著名的“溫水煮青蛙”理論：生于憂患，死于安樂(lè)。這個(gè)理論也旨在告訴現(xiàn)代企業(yè)管理者，必須具有足夠強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)和憂患意識(shí)，不能被成功迷住了心志，否則就感受不到來(lái)自外界的壓力，就像在溫水中被慢慢煮熟的青蛙，等到發(fā)現(xiàn)危險(xiǎn)，再想跳出時(shí)卻已無(wú)能為力，最終只落得個(gè)悲慘的下場(chǎng)。

其實(shí)，做企業(yè)要隨時(shí)都有危機(jī)意識(shí)，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)和失敗一直伴隨企業(yè)的運(yùn)營(yíng)之中。就像馬云所說(shuō)：“危機(jī)是危險(xiǎn)中的機(jī)會(huì)。這個(gè)所謂的金融危機(jī)，是人類社會(huì)進(jìn)入商業(yè)社會(huì)全球化的陣痛，人類社會(huì)要進(jìn)入商業(yè)社會(huì)，走向全球化，就必須面臨這樣的挑戰(zhàn)。”外表張揚(yáng)的馬云，其實(shí)內(nèi)心中一直保持著出奇的冷靜。他深知一次成功可能不會(huì)給人帶來(lái)太大的改變，但一次失敗卻足以使人付出沉重的甚至是毀滅性的代價(jià)。因此，要成為真正的強(qiáng)者，就應(yīng)該時(shí)刻保持一個(gè)清醒的頭腦，認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)勢(shì)以及不足，敢于否定自己，超越自己。

下面是一篇在IT業(yè)界流傳甚廣的文章，許多公司的老總都向下屬推薦閱讀，聯(lián)想集團(tuán)總裁楊元慶就是該文的積極推薦者。有人認(rèn)為這是任正非為IT業(yè)敲響的警鐘，也有人說(shuō)任正非是“作秀”。不過(guò)，在華為2000財(cái)年銷售額達(dá)220億元，利潤(rùn)以29億元人民幣位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)首位的時(shí)候，任正非大談危機(jī)和失敗，確實(shí)發(fā)人深省。

他在給公司的員工的信中這樣寫道：

公司所有員工是否考慮過(guò)：如果有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？我們公司太平的時(shí)間太長(zhǎng)了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì)到來(lái)。面對(duì)這樣的未來(lái)，我們?cè)鯓觼?lái)處理，我們是不是思考過(guò)。我們好多員工盲目自豪，盲目樂(lè)觀，如果想過(guò)的人太少，也許就快來(lái)臨了。居安思危，不是危言聳聽(tīng)。

我到德國(guó)考察時(shí)，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國(guó)恢復(fù)得這么快，當(dāng)時(shí)很感動(dòng)。他們當(dāng)時(shí)的工人團(tuán)結(jié)起來(lái)，提出要降工資，不增工資，從而加快經(jīng)濟(jì)建設(shè)，所以戰(zhàn)后德國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)很快。如果華為公司真的危機(jī)到來(lái)了，是不是員工工資減一半，大家靠一點(diǎn)白菜、南瓜過(guò)日子就能行，或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險(xiǎn)就不危險(xiǎn)了。因?yàn)椋ｋU(xiǎn)一過(guò)去，我們可以逐步將工資補(bǔ)回來(lái)，或者銷售增長(zhǎng)，將被迫裁掉的人請(qǐng)回來(lái)，這算不了什么危機(jī)。有沒(méi)有想過(guò)如果兩者同時(shí)都進(jìn)行，都不能挽救公司。

十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想“怎樣才能活下去”，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。

……

現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的問(wèn)題。IT業(yè)的冬天對(duì)別的公司來(lái)說(shuō)不一定是冬天，而對(duì)華為可能是冬天。華為的冬天可能來(lái)得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過(guò)十年的順利發(fā)展沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折，不經(jīng)過(guò)挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒(méi)有經(jīng)過(guò)磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。我們完全沒(méi)有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。

……

沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，病樹(shù)前頭萬(wàn)木春。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對(duì)兩三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時(shí)制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)股大漲的慣性結(jié)果。記住一句話：“物極必反”，這一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會(huì)像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒(méi)有預(yù)見(jiàn)，沒(méi)有預(yù)防，就會(huì)凍死。那時(shí)，誰(shuí)有棉衣，誰(shuí)就活下來(lái)了。

任正非通過(guò)充滿感染力的文字來(lái)傳達(dá)危機(jī)意思，體現(xiàn)了他面對(duì)企業(yè)危機(jī)問(wèn)題時(shí)候的坦然和對(duì)呼吁員工樹(shù)立危機(jī)意識(shí)的苦心。

微軟之所以能雄霸天下，最重要的一點(diǎn)就是具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，比爾·蓋茨的一句名言就是“我們離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有90天。”

海爾也用實(shí)踐證明了這一點(diǎn)。早在1984年，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏當(dāng)著全體員工的面，將帶有質(zhì)量問(wèn)題的近百臺(tái)電冰箱當(dāng)眾砸毀，使員工產(chǎn)生了一種危機(jī)感與責(zé)任感，由此創(chuàng)造出了一套獨(dú)具特色的海爾式產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，創(chuàng)造一個(gè)不同于其他企業(yè)的生存理念：“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”。就是這種強(qiáng)烈的憂患意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，時(shí)刻激勵(lì)著每一名職工不斷進(jìn)取、不斷創(chuàng)新，這也是海爾打開(kāi)成功之門的鑰匙。

一個(gè)優(yōu)秀的CEO和領(lǐng)導(dǎo)者在給員工展示未來(lái)美好前景的時(shí)候，一定要保持清醒，不能沉溺在所謂的成功里，把經(jīng)營(yíng)的每一天都看作冬天。

◎看到災(zāi)難比看到機(jī)會(huì)更重要

“危機(jī)來(lái)的時(shí)候，我就有一種莫名的興奮——我的機(jī)會(huì)來(lái)了。”

馬云

每一名管理者都痛恨危機(jī)，但危機(jī)的來(lái)臨卻并不以任何人的意志為轉(zhuǎn)移。西方管理格言一語(yǔ)成讖地告訴我們：危機(jī)就如死亡與稅收，對(duì)于企業(yè)及組織來(lái)說(shuō)，都是不可避免的。既然血與火的危機(jī)考驗(yàn)是不可避免的，那么企業(yè)管理者就必須拋下憤怒、無(wú)奈、哀傷，以冷靜、堅(jiān)定的心態(tài)直視危機(jī)的來(lái)臨。企業(yè)管理者應(yīng)該明白：危機(jī)如何形成、危機(jī)爆發(fā)有什么樣的擴(kuò)散路徑、危機(jī)爆發(fā)之后應(yīng)該如何管理。

“危機(jī)管理”告訴你危機(jī)預(yù)警、危機(jī)處理、危機(jī)管理的方法，不僅能夠幫助企業(yè)在面臨危機(jī)時(shí)力挽狂瀾，而且能讓你不鳴則已，一鳴驚人。我國(guó)古代《兵經(jīng)一百》里說(shuō)：“目前為機(jī)，轉(zhuǎn)瞬為機(jī)；乘之為機(jī)，失之無(wú)機(jī)。”

在成功并購(gòu)雅虎中國(guó)后，馬云高興地向他的員工宣布好消息時(shí)，也及時(shí)提出要開(kāi)始對(duì)雅虎中國(guó)的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，強(qiáng)攻搜索。因?yàn)椋娮由虅?wù)的發(fā)展實(shí)在繞不開(kāi)搜索這道坎。而搜索正是阿里巴巴的軟肋。另外，Google在美國(guó)的異軍突起，也使馬云注意到來(lái)自Google的威脅。

馬云經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，eBay在美國(guó)處于一種尷尬境地。eBay的賣家很多，但錢都投到Google上去了。這些企業(yè)不光將廣告投到Google上去，還將店鋪也開(kāi)到Google上去了。用Google一搜索，全是eBay賣家們開(kāi)的店。從某種意義上，可以說(shuō)Google也是電子商務(wù)。

阿里巴巴前CTO吳炯分析說(shuō)：“美國(guó)eBay是Google最大的廣告客戶，Google為eBay帶來(lái)了相當(dāng)大比例的客戶流量，所以電子商務(wù)和搜索引擎的結(jié)合已經(jīng)是必然的趨勢(shì)。Google Base的推出相信會(huì)讓eBay嚇出一身冷汗，因?yàn)槿绻鸊oogle決定做電子商務(wù)的話，eBay會(huì)遭受沉重的打擊。”

馬云認(rèn)為，盡管當(dāng)時(shí)Google式的電子商務(wù)在中國(guó)還沒(méi)有出現(xiàn)，但三五年后肯定會(huì)出現(xiàn)。他的預(yù)見(jiàn)使他沒(méi)有盲目樂(lè)觀于當(dāng)下的喜悅，而是決定馬上就采取措施來(lái)應(yīng)對(duì)威脅，將災(zāi)難消滅于搖籃之中。

馬云認(rèn)為，對(duì)一個(gè)公司的CEO來(lái)說(shuō)，更重要的不是看到機(jī)會(huì)，而是看到災(zāi)難，并把災(zāi)難消滅在搖籃里。他在《贏在中國(guó)》節(jié)目中就曾建議創(chuàng)業(yè)者，要預(yù)見(jiàn)災(zāi)難，而且千萬(wàn)不要把災(zāi)難當(dāng)公關(guān)，不要覺(jué)得出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題可以通過(guò)告訴媒體，然后再翻回來(lái)。要用好心態(tài)看到災(zāi)難，盡量避免出現(xiàn)這種情況。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，CEO不僅要給大家指出一條通往光輝前程的康莊大道，更要做的事情是及時(shí)發(fā)現(xiàn)在這個(gè)通往光輝前程的路途中存有怎樣的災(zāi)難。

馬云以北京團(tuán)結(jié)湖上被凍住的鴨子作比方，呼吁冬天里的變革。他說(shuō)，這個(gè)鴨子一直和野鴨在一起，冬天來(lái)了，野鴨都飛走了，這個(gè)北京鴨不知道變化，就被凍住了。“假如你認(rèn)為這是一個(gè)災(zāi)難，災(zāi)難已經(jīng)來(lái)臨；假如你認(rèn)為這是一個(gè)機(jī)遇，那么機(jī)遇即將形成。去年我跟大家講，災(zāi)難可能會(huì)來(lái)，現(xiàn)在我告訴大家，機(jī)會(huì)的形成已經(jīng)開(kāi)始，大家開(kāi)始準(zhǔn)備吧！”“2002年互聯(lián)網(wǎng)危機(jī)，那次我的口號(hào)是成為最后一個(gè)倒下的人。即使跪著，我也得最后倒下。我那時(shí)堅(jiān)信一點(diǎn)，我困難，有人比我更困難；我難過(guò)對(duì)手比我更難過(guò)，誰(shuí)能熬得住誰(shuí)就贏。”

優(yōu)秀的企業(yè)家必須學(xué)會(huì)比別人提前看到環(huán)境的變化，才能適應(yīng)它，從而從中看到機(jī)會(huì)。

◎危機(jī)只不過(guò)是一個(gè)淘汰機(jī)制

“在風(fēng)平浪靜的時(shí)候，一定要看到可能隱藏的危機(jī)。”

馬云

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，危機(jī)感是一種心理狀態(tài)。這種危機(jī)感，不應(yīng)該僅在企業(yè)處于危機(jī)狀態(tài)時(shí)才萌生出來(lái)，即使處于順境時(shí)，企業(yè)也應(yīng)該有種危機(jī)意識(shí)。一個(gè)企業(yè)缺乏危機(jī)意識(shí)，無(wú)形當(dāng)中是在給予對(duì)手打敗自己的機(jī)會(huì)。我們縱觀國(guó)內(nèi)外眾多企業(yè)經(jīng)營(yíng)案例，其結(jié)果無(wú)不如此。

比如，“手機(jī)王國(guó)”諾基亞長(zhǎng)期處于手機(jī)市場(chǎng)的巨無(wú)霸地位，正在諾基亞自我感覺(jué)良好時(shí)，蘋果、三星手機(jī)通過(guò)技術(shù)革新、采用新的市場(chǎng)營(yíng)銷策略等方式席卷全球智能手機(jī)市場(chǎng)，諾基亞市場(chǎng)份額銳減。正如未來(lái)學(xué)家托夫勒曾提出過(guò)“生存的第一定律”理論所言：沒(méi)有什么比昨天的成功更加危險(xiǎn)。可見(jiàn)，無(wú)論企業(yè)發(fā)展到什么時(shí)候，危機(jī)感都要始終存在。

只有在危機(jī)中展現(xiàn)出來(lái)的才華才是真正的領(lǐng)導(dǎo)力。2000年，馬云經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)寒冬，許多企業(yè)面臨著倒閉或者已經(jīng)倒閉。這個(gè)時(shí)候，阿里巴巴也處于高度危機(jī)狀態(tài)。股東的臉色很難看，表示再不盈利就把網(wǎng)站拆了。當(dāng)時(shí)，阿里巴巴的賬面上只剩下能維持半年多的700萬(wàn)美元，更危險(xiǎn)的是當(dāng)時(shí)阿里巴巴還沒(méi)有找到盈利的辦法。面對(duì)這種情況，馬云當(dāng)機(jī)立斷，宣布在全球范圍內(nèi)進(jìn)行撤站裁員，啟動(dòng)了后來(lái)被馬云稱作“回到中國(guó)”的戰(zhàn)略收縮。這次撤站裁員可謂慘烈至極：原來(lái)30人的香港辦事處只剩下8人；在美國(guó)硅谷的30個(gè)工程師只剩下3人；設(shè)在上海的辦事處減員到10人以下。

殘酷的撤站裁員暫時(shí)化解了阿里巴巴的寒冬危機(jī)，為其贏得了寶貴的喘息時(shí)間。這一舉措并沒(méi)有從根本上解決問(wèn)題，而且使阿里巴巴員工的士氣大落。這時(shí)，馬云顯示了超強(qiáng)的在逆境中生存的能力，他在阿里巴巴內(nèi)部掀起了一場(chǎng)別開(kāi)生面的運(yùn)動(dòng)，做了三件大事：給員工灌輸價(jià)值觀；培訓(xùn)員工；提高銷售人員能力。通過(guò)一系列舉措，員工的士氣得到了迅速回升，阿里巴巴終于有驚無(wú)險(xiǎn)地度過(guò)了那個(gè)“寒冷的冬天”。

事實(shí)上，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，不僅自身要在危機(jī)和逆境中能夠獨(dú)當(dāng)一面，還要盡可能地培養(yǎng)這種能力。因?yàn)椋婢衬軌蛩茉烊瞬牛苁蛊髽I(yè)具有生命力和凝聚力。能在逆境中頑強(qiáng)生存的人，在面對(duì)困難的時(shí)候，也會(huì)在危機(jī)中尋求轉(zhuǎn)機(jī)，在危機(jī)中尋找財(cái)路。這是智者的謀略，很多成功人士都有過(guò)相似的經(jīng)歷。

柳傳志先生總結(jié)了帶領(lǐng)聯(lián)想發(fā)展的近30年中，聯(lián)想曾經(jīng)歷過(guò)的三次生死危機(jī)。

第一次危機(jī)是在20世紀(jì)90年代初期，我國(guó)貿(mào)易逐漸大面積對(duì)外放開(kāi)，而聯(lián)想在當(dāng)時(shí)還只是一個(gè)小的電腦品牌，很快遭遇進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的IBM、康柏等國(guó)際巨頭的沖擊。這種情況下，聯(lián)想產(chǎn)品與之相比，處于明顯的劣勢(shì)，市場(chǎng)占有率急劇下滑；這時(shí)，柳傳志大膽啟用青年才俊楊元慶，使聯(lián)想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不僅存活了下來(lái)，而且達(dá)到新高。

第二次危機(jī)是在20世紀(jì)90年代末，這時(shí)，戴爾公司以直銷的方式在歐美市場(chǎng)所向披靡，很快，戴爾這股直銷旋風(fēng)來(lái)到中國(guó)，并在IT市場(chǎng)份額中給予聯(lián)想重創(chuàng)。聯(lián)想果斷采用“雙營(yíng)銷模式”，與戴爾在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)苦戰(zhàn)三年，最終以聯(lián)想全面勝利結(jié)束。此后，聯(lián)想電腦市場(chǎng)占有率持續(xù)處于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)首位。

第三次危機(jī)是2004年聯(lián)想在并購(gòu)IBM的PC事業(yè)部后，由于嘗試采用西方職業(yè)經(jīng)理人等措施上的失誤，使得聯(lián)想經(jīng)營(yíng)狀況一度惡化，尤其在2008年底，聯(lián)想更是面臨巨額虧損。在此背景下，年近七旬的柳傳志先生復(fù)出，帶領(lǐng)聯(lián)想成功地實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，并進(jìn)一步將楊元慶等人培養(yǎng)成了具有國(guó)際化視角的團(tuán)隊(duì)管理人員。

誠(chéng)然，聯(lián)想所走過(guò)的這一系列危機(jī)，對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能是個(gè)奇跡。這也正如聯(lián)想剛開(kāi)始的英文名字“Legend（奇跡）”。

其實(shí)，生活和工作中，任何時(shí)候危機(jī)中都存在機(jī)遇，關(guān)鍵看我們采取了怎樣的對(duì)待方法。無(wú)論是個(gè)人發(fā)展，還是企業(yè)發(fā)展，挫折與失敗都是成長(zhǎng)中難以避免的一部分。可以說(shuō)，每一次成長(zhǎng)和進(jìn)步，都是腳下踩著挫折與失敗走上去的。我們不妨試著跳出一般人的思維，換一個(gè)角度來(lái)看待“逆境”這個(gè)問(wèn)題，那時(shí)你就會(huì)發(fā)現(xiàn)：逆境是一種優(yōu)勝劣汰的選擇機(jī)制，只有那些經(jīng)得起考驗(yàn)的人，才能夠脫穎而出，創(chuàng)造出一番不平凡的事業(yè)。

企業(yè)在遭遇挫折中，要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，讓自己逐漸強(qiáng)大起來(lái)，還要學(xué)會(huì)“轉(zhuǎn)彎”，通過(guò)從一次挫折中的學(xué)習(xí)，想辦法避免今后的挫折，從而盡可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的直線前進(jìn)。

◎化解危機(jī)比存活更令人驕傲

“一個(gè)（員工）平均年齡26歲的公司，就像一個(gè)6歲的孩子突然長(zhǎng)到了一米八，但是他智力水平實(shí)際上只有6歲。如果他自認(rèn)為智力也有那么高，肯定會(huì)闖禍，我看到過(guò)很多這樣的企業(yè)和實(shí)例。所以我們不斷地提醒自己，我們今天才6歲，我們今天的基礎(chǔ)還很差。”

馬云

在2004年到2006年的兩年中，阿里巴巴的新聞一直不斷，無(wú)論是成功引入風(fēng)險(xiǎn)投資，創(chuàng)下中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)私募的新紀(jì)錄，還是秘密造出叫板國(guó)際巨頭eBay的淘寶網(wǎng)，還是挾10億美元的巨資鯨吞雅虎中國(guó)等，來(lái)自阿里巴巴的具有爆炸性的新聞事件始終吸引著媒體的眼球。應(yīng)該說(shuō)，這兩年來(lái)，馬云和阿里巴巴一直生活在聚光燈下。但馬云坦言這種日子并不好過(guò)。馬云不是第一次面對(duì)這種不好過(guò)的日子。

2003年一場(chǎng)讓全國(guó)上下恐慌的傳染病侵襲中國(guó)，這就是“非典”。關(guān)于“非典”的恐怖，相信親身經(jīng)歷過(guò)的人都有所了解。

當(dāng)時(shí)阿里巴巴一位外出廣州公干的員工回到杭州后，被診斷為“非典”患者，而阿里巴巴本部也迅速被杭州市政府列為重點(diǎn)防范對(duì)象。消息傳開(kāi)后，本部大樓里的員工紛紛外逃回家。到了第二天，公司的辦公區(qū)域被完全封鎖，員工也被隔離在家。阿里巴巴這個(gè)全球最大的B2B網(wǎng)站隨時(shí)面臨癱瘓的危險(xiǎn)。還有同在一個(gè)大樓辦公的其他公司的員工跑到阿里巴巴大吵大鬧，甚至砸壞東西以泄憤。

可想而知，馬云當(dāng)時(shí)所面對(duì)的壓力是多么大。

馬云及其管理團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有被“非典”所帶來(lái)的毀滅性的打擊所擊倒，而是異常鎮(zhèn)靜地化解了危機(jī)，并化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，在危急中抓住了商機(jī)，在危機(jī)中實(shí)現(xiàn)了大飛躍。

馬云和他的團(tuán)隊(duì)是如何做到這一點(diǎn)的呢？

首先，馬云親自寫了一封道歉信給員工，以示安慰和鼓勵(lì)，激起員工的斗志。馬云在信中寫道：

這幾天令我感動(dòng)的是，面對(duì)挑戰(zhàn)，所有阿里人選擇了樂(lè)觀堅(jiān)強(qiáng)的態(tài)度，我們互相關(guān)心，互相支持。在共同面對(duì)“非典”挑戰(zhàn)的同時(shí)，我們沒(méi)有忘記阿里人的使命和職責(zé)！災(zāi)難總會(huì)過(guò)去，而生活仍將繼續(xù)，與災(zāi)難抗?fàn)幉荒芡Ｖ梗覀兝^續(xù)為自己鐘愛(ài)的事業(yè)奮斗！

其次，以SOHO抗非典，改集中辦公為分散辦公。事發(fā)3小時(shí)后，500名員工分散完畢，隨即在各自家中安好電腦，照常辦公。

再次，網(wǎng)上指揮，網(wǎng)上管理。在非典期間，500名員工在各自家中工作，公司高層則在網(wǎng)上遙控。

在整個(gè)非典期間，馬云及其團(tuán)隊(duì)不但維持兩大網(wǎng)站的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，還使公司的業(yè)績(jī)激增5倍，這絕對(duì)是個(gè)奇跡。當(dāng)然，這里面也有一定的客觀因素：由于隔離將傳統(tǒng)的銷售渠道封閉了，反而讓一些人的注意力轉(zhuǎn)移到了互聯(lián)網(wǎng)，開(kāi)始嘗試電子商務(wù)，而阿里巴巴無(wú)疑是最好的選擇。

馬云利用非典危機(jī)，嘗試網(wǎng)上生存，網(wǎng)上交易，同時(shí)為客戶化解了危機(jī)，一舉把互聯(lián)產(chǎn)業(yè)從冬天帶到春天。

近年來(lái)，許多行業(yè)、企業(yè)相繼遭遇了一些品牌危機(jī)，有食品安全方面的、有汽車安全方面的，等等。這一方面給消費(fèi)者帶來(lái)了身體和心靈上的傷害，另一方面被媒體披露后，導(dǎo)致了企業(yè)或行業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)陷入信任危機(jī)。輕則要與消費(fèi)者對(duì)簿公堂，賠償消費(fèi)者的損失；重則讓社會(huì)對(duì)其產(chǎn)品產(chǎn)生不信任感，產(chǎn)品在市場(chǎng)上如過(guò)街老鼠，人人喊打，企業(yè)最終難逃破產(chǎn)倒閉的命運(yùn)。

然而每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該掌握的是：在危機(jī)發(fā)生之后，如何能讓消費(fèi)者接受企業(yè)的解釋，如何在最短的時(shí)間內(nèi)做出一系列緊急決策。如果處理及時(shí)、得當(dāng)，不但能挽回?fù)p失，還能樹(shù)立新形象。美國(guó)強(qiáng)生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機(jī)管理案例歷史中被傳為佳話。

1982年9月，美國(guó)芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴(yán)重事故，一開(kāi)始死亡人數(shù)只有3人，后來(lái)卻傳說(shuō)全美各地死亡人數(shù)高達(dá)250人。其影響迅速擴(kuò)散到全國(guó)各地，調(diào)查顯示有94%的消費(fèi)者知道泰諾中毒事件。事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆·博克的領(lǐng)導(dǎo)下，強(qiáng)生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強(qiáng)生公司立即抽調(diào)大批人馬對(duì)所有藥片進(jìn)行檢驗(yàn)。經(jīng)過(guò)公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬(wàn)片藥劑的檢驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計(jì)不超過(guò)75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會(huì)對(duì)全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人，但強(qiáng)生公司仍然按照公司最高危機(jī)方案原則，即“在遇到危機(jī)時(shí)，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益”，不惜花巨資在最短時(shí)間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬(wàn)瓶這種藥，并花50萬(wàn)美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報(bào)。對(duì)此《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道說(shuō)：“強(qiáng)生公司選擇了一種自己承擔(dān)巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強(qiáng)生將會(huì)遇到很大的麻煩。”泰諾危機(jī)管理案例成功的關(guān)鍵是因?yàn)閺?qiáng)生公司有一個(gè)“做最壞打算的危機(jī)管理方案”。該計(jì)劃的重點(diǎn)是首先考慮公眾和消費(fèi)者利益，這一信條最終拯救了強(qiáng)生公司的信譽(yù)。

事故發(fā)生前，泰諾在美國(guó)成人止痛藥市場(chǎng)中占有35%的份額，年銷售額高達(dá)4.5億美元，占強(qiáng)生公司總利潤(rùn)的15%。事故發(fā)生后，泰諾的市場(chǎng)份額曾一度下降。當(dāng)強(qiáng)生公司得知事態(tài)已穩(wěn)定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時(shí)，并沒(méi)有將產(chǎn)品馬上投入市場(chǎng)。

當(dāng)時(shí)美國(guó)政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產(chǎn)企業(yè)采用“無(wú)污染包裝”。強(qiáng)生公司看準(zhǔn)了這一機(jī)會(huì)，立即率先響應(yīng)新規(guī)定，結(jié)果在價(jià)值12億美元的止痛片市場(chǎng)上擠走了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，僅用5個(gè)月的時(shí)間就奪回了原市場(chǎng)份額的70%。強(qiáng)生處理這一危機(jī)管理案例的做法成功地向公眾傳達(dá)了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，受到了消費(fèi)者的歡迎和認(rèn)可。強(qiáng)生還因此獲得了美國(guó)公關(guān)協(xié)會(huì)頒發(fā)的銀鉆獎(jiǎng)。

原本一場(chǎng)“滅頂之災(zāi)”竟然奇跡般地為強(qiáng)生迎來(lái)了更高的聲譽(yù)，這歸功于強(qiáng)生在危機(jī)管理中高超的技巧。

紐約前市長(zhǎng)魯?shù)婪颉ぶ炖材嵩谝槐緯?shū)中寫到：所謂的領(lǐng)導(dǎo)，就是在享受特權(quán)的同時(shí)，承擔(dān)起更大的責(zé)任，在風(fēng)險(xiǎn)或危機(jī)來(lái)臨時(shí)，有勇氣站出來(lái)，單獨(dú)扛起壓力。危機(jī)往往不可避免，一個(gè)卓越的管理者的高明之處就在于怎樣“轉(zhuǎn)危為安”，甚至“化危為機(jī)”。處理危機(jī)和突發(fā)事件是每一位管理者必須面臨的挑戰(zhàn)，也是修煉和提升領(lǐng)導(dǎo)力一項(xiàng)重要的內(nèi)容。

◎演講實(shí)錄：別人淹死的時(shí)候，你要學(xué)會(huì)克服內(nèi)心的恐懼

2008年11月1日馬云在集團(tuán)內(nèi)部會(huì)議上講話

我真心認(rèn)為這對(duì)我們是好事，標(biāo)志著互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入到電子商務(wù)時(shí)代。經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候，沒(méi)有人會(huì)去想創(chuàng)新，沒(méi)有人會(huì)愿意采用真正能夠改革自己未來(lái)的東西。

前兩天我在日本講，這次金融風(fēng)暴將使人類進(jìn)入新的商業(yè)文明。這次金融風(fēng)暴也標(biāo)志著人類將真正革新工業(yè)企業(yè)，所有的企業(yè)將真正進(jìn)入到信息化領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)代。

我們電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)該在這次金融危機(jī)以后，在企業(yè)開(kāi)始恢復(fù)生產(chǎn)的過(guò)程中幫他們更加信息化、更好地管理、更準(zhǔn)確地把握市場(chǎng)以及更加適應(yīng)市場(chǎng)的需求。假如說(shuō)有一個(gè)諾亞方舟能夠幫助企業(yè)度過(guò)寒冬、能夠幫助企業(yè)走出困境的話，這個(gè)諾亞方舟就是電子商務(wù)。

所有人都講中小企業(yè)死得很快，最近中小企業(yè)越來(lái)越艱難，但是你們?nèi)タ匆幌拢梢越y(tǒng)計(jì)一下，會(huì)發(fā)現(xiàn)使用電子商務(wù)的中小企業(yè)，使用阿里巴巴誠(chéng)信通、中國(guó)供應(yīng)商的企業(yè)，其死亡率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于沒(méi)有采用信息技術(shù)的企業(yè)。

我并不認(rèn)為是阿里巴巴起到了多大作用，而是這些企業(yè)本身在尋求創(chuàng)新，尋求新的方法，是它們想活下來(lái)的精神起到了作用。在大難、地震發(fā)生的時(shí)候，誰(shuí)能幫你？誰(shuí)都不能幫你。只有你告訴你自己說(shuō)我想活，你才可能活下來(lái)。

因?yàn)橄牖钪晕覀儾拍苷Q生“豬堅(jiān)強(qiáng)”。

想告訴大家的是，今天使用阿里巴巴，使用電子商務(wù)的所有企業(yè)，為什么他們的存活率比大家高？這源自于他想活下來(lái)，他想突圍，他想嘗試新的生命力。所以電子商務(wù)一定是幫助了絕大部分想活下來(lái)，想創(chuàng)新的企業(yè)。

電子商務(wù)能解決問(wèn)題，很重要的原因在于它是個(gè)性化訂制，小規(guī)模生產(chǎn)，附加值高，利潤(rùn)高。我們到廣東調(diào)研時(shí)，小企業(yè)都告訴我，價(jià)格愛(ài)漲不漲，我這個(gè)價(jià)格就是這樣。我覺(jué)得這種企業(yè)有自信、創(chuàng)新、想活下來(lái)的能力，是電子商務(wù)最重要的客戶。

一會(huì)兒衛(wèi)哲會(huì)跟大家宣布“狂風(fēng)計(jì)劃”，就是找出這樣的企業(yè)，讓他們成功。讓那些不相信科技、不相信創(chuàng)新、不想活著的企業(yè)，該死就死吧！天下沒(méi)有人能夠幫助你，只有你能幫助自己。

我聽(tīng)過(guò)一個(gè)故事：有一個(gè)人死了，到了天堂里跟上帝說(shuō)，我相信了你10年，你說(shuō)你會(huì)救我，但你從來(lái)沒(méi)有救過(guò)我。上帝問(wèn)你怎么死的，他說(shuō)我被洪水淹死了。上帝說(shuō)你淹死前在做什么？他說(shuō)我就坐在一個(gè)小小的島上，看著水慢慢地上來(lái)，就等著你來(lái)救我。上帝說(shuō)我來(lái)救過(guò)你啊，有一塊木頭漂過(guò)來(lái)你沒(méi)有跳上去；有艘船要救你上去，你說(shuō)你在等上帝；又有一塊泡沫漂過(guò)來(lái)，你只看了看它，你根本就不想上去。你死，因?yàn)槟悴幌牖盍恕?/p>

其實(shí)，嚴(yán)格講，無(wú)論是企業(yè)還是人，在最困難的時(shí)候，邊上一定有機(jī)會(huì)，但是你腦子里、眼睛里看到的全部都是恐慌，你喪失了理智。就像去年阿里巴巴上市的時(shí)候，股價(jià)上漲到四十元、三十八元，那時(shí)腦子里想到的只是錢，而今天所有的人腦子里看到的全部都是恐慌。

恐懼的時(shí)候，人們更要學(xué)會(huì)用腦子來(lái)思考。腦子是用來(lái)思考的，眼睛是用來(lái)捕捉機(jī)會(huì)的，手是用來(lái)抓住機(jī)會(huì)的。想活下去的人是會(huì)把機(jī)會(huì)變成真正機(jī)會(huì)的人。

在未來(lái)的幾年里，我們希望為中國(guó)創(chuàng)造一代新的企業(yè)家，我們要為中國(guó)創(chuàng)造一個(gè)新的出口企業(yè)群。