第二章 營(yíng)銷計(jì)劃缺位困局

困局表現(xiàn)：

一、營(yíng)銷計(jì)劃成“擺設(shè)”，營(yíng)銷計(jì)劃是老板/上層的計(jì)劃

其實(shí)很多企業(yè)也有戰(zhàn)略，但是缺乏一套可行的計(jì)劃，有戰(zhàn)略，沒計(jì)劃，就猶如空中樓閣，企業(yè)戰(zhàn)略是很難實(shí)現(xiàn)的。

現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，我們經(jīng)常會(huì)看到很多企業(yè)的營(yíng)銷計(jì)劃淪為“擺設(shè)”。營(yíng)銷計(jì)劃成為了企業(yè)老板或高層的計(jì)劃，這些企業(yè)每年年前把年度營(yíng)銷計(jì)劃匆匆忙忙制定出來，然后就放到老板的辦公桌上或者扔到檔案柜里，這個(gè)營(yíng)銷計(jì)劃到底執(zhí)行得怎么樣？哪些完成了，哪些沒完成，原因都有哪些，有的企業(yè)老板是并不清楚的，作為下屬就更不清楚了。如此條件下，營(yíng)銷計(jì)劃就成了老板的計(jì)劃、上層的計(jì)劃，營(yíng)銷計(jì)劃成了“花瓶”。

二、營(yíng)銷計(jì)劃難執(zhí)行

有的企業(yè)有營(yíng)銷計(jì)劃，但是卻難以執(zhí)行。比如說，營(yíng)銷計(jì)劃的制定是閉門造車造出來的，脫離實(shí)際，就是幾個(gè)人在辦公室你一言我一語，然后商定出來的，缺乏制定營(yíng)銷計(jì)劃的依據(jù)。

另一種現(xiàn)象，有的營(yíng)銷計(jì)劃沒有很好的執(zhí)行，往往是因?yàn)闋I(yíng)銷計(jì)劃的傳遞溝通沒有一竿子插到底，營(yíng)銷計(jì)劃老板知道、總監(jiān)也知道、部門經(jīng)理也知道，但是中基層卻不清楚甚至沒有完全透徹理解，因此也使?fàn)I銷計(jì)劃難以有效的貫徹實(shí)施。

破局有道：

一、制定有效的營(yíng)銷計(jì)劃

企業(yè)想要來破局，就要制定有效的營(yíng)銷計(jì)劃。所謂營(yíng)銷計(jì)劃，是企業(yè)按照經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，依照市場(chǎng)調(diào)查、預(yù)測(cè)和決策，對(duì)商品銷售從時(shí)空和人力、物力、財(cái)力上作出具體安排的過程。這里的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)包括營(yíng)銷目標(biāo)、銷售目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)等等。在制定營(yíng)銷計(jì)劃之前，一定要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行周密、細(xì)致的調(diào)查，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查進(jìn)行預(yù)測(cè)和集體決策，然后對(duì)商品銷售從時(shí)間、地點(diǎn)上，從人力、物力、財(cái)力也就是資源配置上，作出一個(gè)具體的安排。

什么是營(yíng)銷？營(yíng)銷就是在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)，把合適的產(chǎn)品通過合適的方式賣給合適的顧客。我們做營(yíng)銷計(jì)劃的目的也就是把合適的產(chǎn)品在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)，通過合適的方式賣給合適的顧客，但是要想制定一份有效的營(yíng)銷計(jì)劃，還要遵循SMART法則：

S (Specific）指的是“具體的”，也就是說營(yíng)銷計(jì)劃的制定越具體越好；這里包括什么事、什么人、什么時(shí)間、什么地方、什么方式、達(dá)到什么效果、費(fèi)用多少等等。比如，你下達(dá)一項(xiàng)銷售任務(wù)，告訴下屬“你去開發(fā)客戶去吧”，這個(gè)任務(wù)就是不具體的，實(shí)施起來，彈性太大。但如果按照上面所說，什么事，比如開發(fā)客戶；什么人，明確具體責(zé)任人，張三，還是李四；什么時(shí)間，比如當(dāng)月25日前；什么地方，比如開發(fā)鄭州市場(chǎng)；什么方式，比如采取招商模式；達(dá)到什么效果，比如招商50家，首批打款不低于10萬元；費(fèi)用預(yù)算，比如招商費(fèi)用、人員費(fèi)用、差旅費(fèi)用等等。這才是一個(gè)具體的營(yíng)銷計(jì)劃，才能更好地執(zhí)行。

M (Measurable）代表“可以衡量的”，制定的營(yíng)銷計(jì)劃應(yīng)該是可以計(jì)量、計(jì)算的，也就是說，可以計(jì)算任務(wù)完成的狀況，比如銷售目標(biāo)是100萬元，結(jié)果完成了80萬元，達(dá)成率80%，說明沒有達(dá)標(biāo)。營(yíng)銷計(jì)劃的制定要盡可能地量化和細(xì)化，這樣才能計(jì)量，才能納入考核。

A (Attainable）表示制定的營(yíng)銷計(jì)劃是“可以達(dá)到的，切合實(shí)際的”，營(yíng)銷計(jì)劃不是憑空說出來的，而一定是切合實(shí)際的，如果一個(gè)市場(chǎng)規(guī)模很小、人口很少、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平又不高，而你制定一個(gè)過高的營(yíng)銷目標(biāo)的話，就是不切合實(shí)際的。

一個(gè)教授做了一組實(shí)驗(yàn)，把每組兩只的三組猴子放在了三間不同的屋子里，并分別在第一間屋子的地上放上一串香蕉，第二間屋子的天花板與地面中間放上一串香蕉，第三間屋子則把香蕉掛在天花板上。后來出現(xiàn)了什么樣的情形呢？第一間屋子的猴子，一死一傷，為何？因?yàn)橄憬短菀椎玫搅?，你搶我奪，最后一死一傷；第二間屋子的猴子，相安無事，為何？一只猴子夠不著，吃不到，要想吃到香蕉，兩只猴子必須相互協(xié)作，共同來完成；而第三間屋子的猴子，則全部餓死了，為何？因?yàn)樗鼈儫o論如何努力，無奈香蕉太高，夠不著，最后都餓死了。

這則實(shí)驗(yàn)告訴給我們的道理是：目標(biāo)計(jì)劃不能制定得太低，太低了大家沒有動(dòng)力，太高了大家容易喪失信心，只有不高不低努力就能實(shí)現(xiàn)，才能激發(fā)大家的激情和斗志，從而更好地完成企業(yè)下達(dá)的指標(biāo)。

R (Reasonable）是“合理的”。制定目標(biāo)與營(yíng)銷計(jì)劃，一定要合情合理，要根據(jù)市場(chǎng)、企業(yè)產(chǎn)能、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、客戶隊(duì)伍尤其是資源投入等等，制定合理的目標(biāo)與計(jì)劃，并予以公平、公開、公正分解，讓大家口服心服。

最后一個(gè)，T (Time）是指“有時(shí)間性的”，也就是說營(yíng)銷計(jì)劃的制定和達(dá)成要有具體的時(shí)間，這是控制的節(jié)點(diǎn)，只有在達(dá)成期限上予以明確并加以考核，才能讓大家克服惰性，更好地完成營(yíng)銷目標(biāo)與計(jì)劃。

二、營(yíng)銷計(jì)劃需要過程管理

要想更好地去貫徹和落實(shí)營(yíng)銷計(jì)劃，還需要進(jìn)行有效的過程管理。包括如下三點(diǎn)內(nèi)容：

第一，營(yíng)銷計(jì)劃要層層分解。要想讓營(yíng)銷目標(biāo)及計(jì)劃更好地完成，就必須進(jìn)行層層分解，比如，銷售總監(jiān)分解給銷售經(jīng)理，銷售經(jīng)理分解給銷售主管，銷售主管分解給業(yè)務(wù)員，分解過程當(dāng)中，要將目標(biāo)與計(jì)劃出臺(tái)的背景、實(shí)施要點(diǎn)、注意事項(xiàng)等等講給下屬聽，然后監(jiān)控他們營(yíng)銷計(jì)劃的執(zhí)行情況。

第二，過程管理，要責(zé)任到人。營(yíng)銷目標(biāo)下達(dá)給銷售總監(jiān)之后，作為企業(yè)負(fù)責(zé)人，只需要盯著銷售總監(jiān)就可以了。作為銷售總監(jiān)呢，則需要把這些銷售任務(wù)，量化分解到具體的每一個(gè)直接下屬，并督促和檢查他們，讓他們把營(yíng)銷目標(biāo)落實(shí)到營(yíng)銷計(jì)劃，并分解成具體的工作指標(biāo)，比如，市場(chǎng)開發(fā)、推廣新產(chǎn)品、做促銷活動(dòng)等等，依次類推，分解工作做得越扎實(shí)，分解的越細(xì)致。比如銷售總監(jiān)——銷售經(jīng)理——銷售主管——業(yè)務(wù)員——經(jīng)銷商——分銷商——終端商，責(zé)任人越明確，越有助于營(yíng)銷目標(biāo)與計(jì)劃的達(dá)成。

第三，日控月清，日結(jié)月高。我們要把一年的營(yíng)銷目標(biāo)具體分解到每個(gè)月，把每個(gè)月的目標(biāo)分解到每一天，然后對(duì)每一天的目標(biāo)與計(jì)劃完成情況進(jìn)行管控，檢核當(dāng)天目標(biāo)計(jì)劃量完成了沒有，沒有完成次日怎么樣去彌補(bǔ)。

要做到日控，每天控制，爭(zhēng)取平均每天都能達(dá)標(biāo)。

月清，就是每個(gè)月在日控的基礎(chǔ)上，把每個(gè)月的目標(biāo)任務(wù)量給清理掉，次月就可以輕裝上陣，而不是負(fù)重前行。

所謂日結(jié)，就是每天都要進(jìn)行總結(jié)，總結(jié)得失、總結(jié)成敗，而不是重復(fù)犯一些錯(cuò)誤，或好的經(jīng)驗(yàn)不能復(fù)制和傳承。月高，就是要求自己每月都要比以前有所提高，包括銷售業(yè)績(jī)、包括工作技能等等。

當(dāng)然，要做好過程管理，還需要使用一些工具和手段：

附：有效過程管理的三個(gè)表格

1．業(yè)務(wù)員工作日?qǐng)?bào)表

2．日計(jì)劃?rùn)z核表

3．日發(fā)貨頻率表

兩個(gè)手段：走動(dòng)管理、現(xiàn)場(chǎng)管理

我們要想做好過程管理，還有兩個(gè)手段不可或缺，那就是走動(dòng)管理、現(xiàn)場(chǎng)管理，目的是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，讓我們的營(yíng)銷計(jì)劃能夠真正的落實(shí)到實(shí)際工作中去。

案例1：麥當(dāng)勞的走動(dòng)管理

麥當(dāng)勞曾經(jīng)有一個(gè)時(shí)期經(jīng)營(yíng)不善，業(yè)績(jī)下滑很厲害，麥當(dāng)勞的負(fù)責(zé)人在巡查門店的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，有的管理人員就在辦公室工作，根本不出去，更不用提去現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)。

問題找到了，麥當(dāng)勞下令把辦公室的凳子的后靠背全部鋸掉，這樣，坐久了就會(huì)不舒服，管理人員不得不走出來，到門店現(xiàn)場(chǎng)檢查和督促，從而開展走動(dòng)管理、現(xiàn)場(chǎng)管理。就是這樣一個(gè)小小的舉動(dòng)，改善了麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

案例2：娃哈哈的過程管理

娃哈哈之所以能夠成為中國(guó)本土企業(yè)飲料領(lǐng)域里的“航空母艦”，多年能夠保持穩(wěn)健快速發(fā)展，得益于娃哈哈董事長(zhǎng)宗慶后一直堅(jiān)持的過程管理。身為企業(yè)老板的宗慶后雖然很忙，但他每年200多天都在市場(chǎng)上跑，他熟悉業(yè)務(wù)員、熟悉渠道商、熟悉顧客，他知道業(yè)務(wù)員的工作狀況是什么樣子，作為經(jīng)銷商的配合程度怎么樣，消費(fèi)者存在什么樣的需求，宗慶后通過過程式控制，走動(dòng)式管理，清晰了解市場(chǎng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而讓宗慶后制定的娃哈哈的營(yíng)銷戰(zhàn)略和計(jì)劃，能夠更切合實(shí)際，更容易達(dá)成。

此外，我們?cè)跔I(yíng)銷過程管理當(dāng)中，作為管理者，還要去做一個(gè)市場(chǎng)“醫(yī)生”，學(xué)會(huì)診斷市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的“病因”并及時(shí)予以“診治”，這樣才能未雨綢繆，防患于未然，讓市場(chǎng)問題消除在萌芽狀態(tài)，從而讓市場(chǎng)肌體健康成長(zhǎng)。

以下是診斷市場(chǎng)的“魚骨刺圖”及發(fā)現(xiàn)問題后要使用的“整改通知書”、“整改反饋單”。

魚骨刺圖——找到問題的關(guān)鍵

是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，故又名石川圖。魚刺圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。魚頭部分可以填寫問題；在要因部分填寫主要原因（因素）；在支干部分的中原因里填寫次原因（因素）；在小原因里填寫次次原因（因素），魚頭部分也可以填寫目標(biāo)和結(jié)果。

魚骨刺圖分析工具實(shí)例：

整改通知書

整改反饋單

好結(jié)果不一定有好過程，但好過程一定會(huì)有好結(jié)果。通過以上我們營(yíng)銷過程管理方法與工具的使用，目的是創(chuàng)造一個(gè)良好的營(yíng)銷過程，更好地實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷計(jì)劃及目標(biāo)。

三、營(yíng)銷計(jì)劃要考核落實(shí)

如果營(yíng)銷計(jì)劃沒有考核和落實(shí)的話，就很難保障營(yíng)銷計(jì)劃能夠得到應(yīng)有的重視以及順利實(shí)現(xiàn)，因此我們要把營(yíng)銷計(jì)劃的制定作為日常例行性的工作進(jìn)行考核，比如，規(guī)定在做營(yíng)銷計(jì)劃之前先要做市場(chǎng)調(diào)研，要根據(jù)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，合情合理地制定下一階段的營(yíng)銷目標(biāo)和計(jì)劃。

營(yíng)銷計(jì)劃的考核，分為正負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)是獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于營(yíng)銷計(jì)劃可行性強(qiáng)、達(dá)成率高的要進(jìn)行獎(jiǎng)賞；對(duì)于敷衍塞責(zé)、不負(fù)責(zé)任、營(yíng)銷計(jì)劃可操作性差、業(yè)績(jī)達(dá)成不理想的要進(jìn)行處罰，即負(fù)激勵(lì)，通過獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，告訴大家營(yíng)銷計(jì)劃是不能胡編亂造的，也不能靠閉門造車，要靠認(rèn)真細(xì)致的前期調(diào)研、企業(yè)內(nèi)外部資源的了解、整合和利用，從而增強(qiáng)營(yíng)銷計(jì)劃制定部門及其各級(jí)營(yíng)銷人員的責(zé)任心。

案例：海爾管理模式解析——OEC管理

海爾的過程管理是做得非常到位的，最經(jīng)典的就是OEC管理法。所謂OEC管理法，O是Overall, E包括Everyone、Everyday和Every-thing, C包括Control和Clear。OEC管理法目前在很多的行業(yè)都在被學(xué)習(xí)和借鑒。

Overall全方位，即管控要全方位，包括靜態(tài)的例行日常行政管理和動(dòng)態(tài)的走動(dòng)過程管理等；

E包括：Everyone，每人，Everyday，每天，Everything，每件事，即要能全方位的進(jìn)行管控到每一個(gè)人、每天、每一件事。

C是Control控制和Clear清理的意思。

OEC管理法可以表示為：日事日畢，日清日高。也就是說每天的工作每天都要完成，每天的工作每天都要清理，必須要每天都有所提高。

OEC管理法有三個(gè)體系構(gòu)成，第一個(gè)是目標(biāo)體系，其次是日清體系，然后是激勵(lì)機(jī)制。首先要確定目標(biāo)，日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作，每天都要把當(dāng)天的工作完成，這是完成大目標(biāo)的前提，日清的結(jié)果，必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。

這就是海爾的OEC管理模式，倡導(dǎo)全方位管理，尤其是過程管理，通過管到每人每天每一件事，并對(duì)工作完成的情況進(jìn)行定性，從而形成一個(gè)良性的過程管理循環(huán)圈，促使目標(biāo)與計(jì)劃的更好達(dá)成。