法則7：品牌的策略

中國白酒經歷了黃金10年的快速發展，許多品牌的成功既是因為抓住了某個階段品牌運作的規律，又是因為機會的存在成就了企業的快速發展。當機會消失或者不小心延伸到機會薄弱帶，企業發展頓時處于焦灼狀態或發展停滯狀態，品牌成長頓時處于混亂或惡性競爭狀態。這其中，究竟存在哪些規律與陷阱呢？

一、品牌成長路徑：先有產品或品類，再有品牌

表面上看，中國白酒的競爭是品牌的競爭，其實是品類之間的競爭，真正勝出的多是品類之王或者背后代表某種品類的企業。請永遠記住，一個品牌的本質是一些在你心目中能夠擁有的看法或特征，即品牌是一個品類的詞匯代碼。打造品牌最有效、最具生產力、最有用的途徑是打造一個代表新品類的產品。

成功品牌多是品類代表，如洋河藍色經典是綿柔的代表、柔和種子酒是柔和的代表、古井原漿是原漿的代表、柔雅敘府是柔雅的代表、十八酒坊是醇柔的代表、口子窖是真藏實窖的代表、洞藏青酒是洞藏的代表、五糧液是五糧好酒的代表、茅臺是醬酒的代表、瀘州老窖是天下第一窖的代表、水井坊是天下第一井的代表、牛欄山二鍋頭是正宗北京味的代表，它們背后是品類價值占領消費者的心智資源。所以，成功打造品牌往往是先有品類，后有品牌。

打造一個全新的品類，力爭在消費者心目中形成一個詞語，最終成為這個品類中的領先品牌，就能給予消費者清晰的認知。比如，只要談到綿柔，大家多會想到洋河；談到柔和，大家多會想到種子酒；談到洞藏，大家多會想到青酒。

如果你的品牌無法給予消費者一個清晰的品類認知，消費者就很難把你儲存在心智中，因為消費者想知道你代表什么？品牌最重要的特性就是它的單一性，在消費者心智中形成單一看法或概念。

一個品牌要想成為品類的代表，需要滿足兩點要求：聚焦和占位。

實施聚焦戰略，需要企業把資源配稱集中在一個品類產品上發力，從而實現品類產品的單點突破，帶動企業成長；占位則是在傳播上使品牌擠進消費者的大腦，成為消費者優先選擇的品牌，并有效地區隔其他品牌。

所以，打造品牌時一定要注意，品牌品類化、品類產品化，也就是談到某個品牌時一定會想到它的物質價值是什么，產品代表哪個品牌。談到古井原漿，很多人會想到獻禮版原漿；談到種子酒，大家會想到柔和種子酒；談到迎駕，大家會想到銀星；談到口子窖，大家自然會想到5年口子窖。這就是產品成了品牌的代表。

很多品牌在品牌初創階段，由于無法體現品類價值，即使投入很多廣告資源，消費者還是無法對其品牌產生認知。徽酒中的皖酒，多年來一直注重渠道運作，消費者一直無法對皖酒定位，只有一個淺顯的認知——低檔酒的代名詞。雖然現在皖酒系列中皖酒王年份酒打造地底封藏的概念，但是地底封藏給消費者一個不太好的聯想，消費者直觀的感覺就是地下埋葬，這是一個失敗的品類概念打造的例子。

就白酒品牌成功塑造規律而言，無論是區域品牌還是全國性品牌，在初始階段最好采用物質訴求法則，即依靠品類價值打造品牌價值，依靠主導產品訴求代表品牌訴求。

當產品品牌塑造成功，品類概念在消費者心中根深蒂固了，市場份額與地位絕對領先了，并且這個品類可挖掘空間很小了，企業若有足夠實力與資本，可以延伸品類創造新品牌。

無論是區域型白酒企業還是全國性白酒企業，品類塑造一定要把握消費者認為有品類價值的支撐點，即使實際上不具有這種資源，但是消費者認為具有了這種資格或者資源也是能夠成功的。相反，如果消費者認為你不具有這種資格或者認為你不可能實現，或者你根本不能成為那個品類價值的代表，無論你怎么打造，消費者還是會排斥的。因為品牌基因或血統給你制造了障礙。

皖酒旗下的子品牌皖酒王，向中高端產品延伸就很困難。而皖酒旗下的百年皖酒的天青全新產品就能讓消費者接受中高端價位。雖然天青沒有脫離百年皖酒這個母體，但天青的青花品類工藝概念讓消費者感覺是一個中高端產品，所以比較容易成功。皖酒王是比較成熟的品牌，消費者對其品牌認知就是低端酒、促銷酒，怎么可能支撐中高端價格呢？

二、子品牌延伸陷阱

毀滅一個品牌最簡單的方法就是把這個品牌名稱用在所有事物上。在母品牌的基礎上，上下延伸脫離消費者對品牌認知的產品，或者規劃更多子品牌提高市場份額都是錯誤的。產品線過度發展，是企業為了擴大規模與提高市場份額造成的。

許多企業，中高價位成功了就渴望在低價位放量，中低價位成功了又渴求在高價位突破，欲望膨脹導致企業在多價位上面臨更加慘烈的競爭，企業資本嚴重消耗并被競爭拖入深潭而無法自拔。

消費者對種子酒這個品牌的認知在中低價位的柔和種子酒與祥和種子酒兩個品類產品上，金種子酒業依托種子這個母品牌進行品牌擴張，推出的徽韻金種子中高端子品牌就是一個很難成功的品牌。即使徽韻金種子通過營銷戰術的成功，短期內銷量劇增，但消費者還是會拋棄它。實踐證明，徽韻金種子通過短期內推廣直接影響了柔和種子酒的銷量，現在不得不把戰略重點重新轉移到柔和種子酒上。

金裕皖酒當年依靠低價位價格帶的市場縫隙，以及把中高端酒的營銷手法應用于中低端酒的操作上，取得了成功，市場份額快速擴張。然而，金裕皖酒把精力、資源上延到更高價位的產品塑造上，就是一個危險的選擇。因為金裕皖酒這個品牌一出世，就給消費者留下清晰的認知——低端好酒的代名詞。

所以，在一個品牌下規劃更多的子品牌是企業自以為是的劃分方式，不要奢望消費者能記住所有的產品系列，消費者的腦容量是有限的。

口子主打“口子窖”品牌，弱化自己的品牌分支，對口子坊等子品牌不做推廣，只作為渠道戰術型產品補充，這是值得尊敬的。而作為后起之秀的宣酒只有宣酒特貢一個品牌，重點突出宣酒特貢與小窖釀造更綿柔的概念，在產品上主推5年宣酒，在價格帶上聚焦60～70元。現在，宣酒從江南生根到占領合肥，再打到江北，一路通行無阻，證明了宣酒品牌戰略定位的正確性。

古井淡雅，作為古井貢酒的子品牌，現在與古井原漿一樣在大力推廣，古井必將陷入子品牌的混戰中，未來必須進行戰略性轉移，最好的辦法是把古井淡雅產品作為渠道戰術型產品，依靠渠道戰術手段促進銷量增長，而不能在品牌推廣上重點投放，這會影響消費者對古井原漿的認知，甚至會削弱古井原漿的地位。品牌的本質是在你心目中能夠擁有的看法、特征、市場細分群體，打造子品牌都會將它破壞掉。

品牌擴張推進會在短期內產生效果，企業領導者在短期成功面前很難意識到“體量”增加的同時，“體質”卻在下降，甚至削弱了品牌賴以生存的主導產品的生命力，造成品牌定位模糊與產品混亂。

三、分品牌擴張誤區

打造品牌的法則，似乎建議公司將所有的資源集中在一個單一市場的單一品牌上。這樣做，雖然保持了品牌的聚焦性，卻忽略了進軍其他新領域的機會。

分品牌運作可以解決品牌拓展問題，每個品牌都有一個符合身份的獨特的個體品牌。不要給這些品牌一個家族式的外觀或者家族式的身份，要使每個品牌盡可能地不同并且相互區別。

品牌的力量在于它有一個獨立的、唯一的身份，而且這種身份在消費者心中與一個完全不同的類別沒有聯系。有一個在心目中完全獨立的身份并不意味著創建一個完全獨立的組織管理每個品牌。

一個公司應該推出第二品牌的時機會到來的，或許還會有第三品牌，甚至是第四品牌。但是，第二品牌戰略并不適用于每個公司，如果處理不當，第二品牌就會削弱第一品牌的力量、浪費資源。每個企業都要問自己，主品牌成長的戰略是否已經走到盡頭，分品牌是不是聰明之舉。

發展中的企業應恪守本源，集中精力實施先發展一個品牌的戰略，其他分品牌只能戰術性運作，成功一個品牌才能做好下一個品牌。所以，洋河依靠洋河藍色經典這個主導性子品牌，裂變出夢之藍分品牌，而且在推廣上開始分散藍色經典的資源，這也是錯誤的做法。這種做法雖然依靠洋河藍色經典的價值和夢之藍品牌推廣勢能，短期內獲得市場份額，但會給海之藍、天之藍帶來一定的傷害。洋河的主導品牌永遠只有一個，那就是藍色經典產品，必須不斷增加藍色經典在消費者心智中代表的價值，才能穩固藍色經典為其創造的市場份額與利益。

郎酒、瀘州老窖、五糧液等川酒大品牌，利用大品牌的影響力不斷開發、裂變出子品牌、分品牌搶占商業資源、渠道資源，推動企業高速增長。這是因為中國市場的商業資源豐富，企業大品牌勢能大，以及企業有體量優勢，利用大商力量能夠在短期內實現匯量式增長。

我們仔細盤點一下，在消費者心中，以及銷量最大的品牌依然是它們的主導品牌。郎酒銷量貢獻最大的依然是紅花郎、醬香老郎酒等，五糧液依然是52度水晶瓶五糧液，瀘州老窖表現最好的還是瀘州老窖頭曲、特曲與國窖1573，其他產品或者品牌只能作為渠道戰術性產品。在中國白酒高速膨脹的10年里，品牌戰略的對錯無法定義，但是要記住主導品牌的勢能一旦被拖累或者被肢解，品牌危機就會到來。

企業要永遠記住，品牌戰略才是真正的戰略，發展中企業或者弱勢企業不要輕易學習成功大企業的做法，不要讓一些沒有戰略意義的子品牌、分品牌蠶食主品牌。

目前，西鳳酒在學習五糧液的子品牌、分品牌模式，在本土市場實現爆破式增長。在異地拓展，企業同樣采取這種模式進行大面積的買斷、招商。除了商業資源、實力特別雄厚的經銷商能夠操盤，其他經銷商和企業都會受到傷害。