第四節 區域經理如何贏得銷量

衡量一個市場好壞或者主管能力強弱的最基本指標就是銷量，但是我們常說銷量不是萬能的，沒有銷量是萬萬不能的！

一、形形色色的銷量

毒品銷量：銷量大，價格低。

廢品銷量：銷量小，價格低。

次品銷量：銷量小，價格高。

極品銷量：銷量大，價格高。

比如，在很多廠家的基地市場上，產品銷量大，但是利潤貢獻率不高，這就是毒品市場。這些市場的典型特征就是一只單品支撐半數以上銷量，幾年甚至十幾年不變，不僅產品老化，渠道也在老化。產品老化的基本特征就是存在時間長，價格低、利潤低。渠道老化的基本特征就是大客戶座銷、過分依賴分銷，或者渠道過分扁平，客戶眾多且實力偏小。

廢品市場大多是偏遠新開市場，這些市場如果不能高舉高打就不如不做。用低價產品供給遠距離新開市場，不僅僅是勞師動眾，更是廢品一個，市場即使拿下，也最多收獲一個毒品市場。

次品銷量大多發生在邊遠地帶，屬于潛伏型市場。類似在敵占區潛伏，高舉高打的目的是進行消費者培育和市場積累，盯緊對手的漏洞，并伺機尋找發動進攻的機會。在這些市場上要保持自上而下的布局態勢，切勿走入薄利多銷的誤區，將市場的“勢”積聚到一定程度，逐步下滲，做點、做線到做面。一旦競品出現漏洞，往往能一擊致命，轉而形成基地市場，也就會成就極品銷量。

極品銷量的背后就是優秀的基地市場，基地市場就是企業的根據地，就是要給企業創造給養，就是要給企業輸血。如果基地市場不能輸血，只能吸血，這個企業的末日也就快到了。

二、銷量怎么來

銷量怎么來的？在很多培訓課上，這個問題的答案五花八門，銷量是賣出來的，是促銷出來的，是品牌拉動起來的……

（一）銷量在很多時候是很殘酷的

對于基層業務人員來說，銷量是“泡”出來的。腳上起泡，手上起泡，嘴上起泡之后，銷量就一定會有的。

走街串巷逐門逐戶拜訪，功夫到了，腳上起泡。

到每個店里理貨、做陳列，搬來搬去，手上會起泡。

向每個店主一遍又一遍地介紹產品、政策，嘴上會起泡。

對于市場主管而言，在銷量有問題的時候，要率先去“泡”，然后帶著業代、客戶團隊集體“起泡”。促銷資源固然重要，但人是銷量之本，過分依賴促銷必然是飲鴆止渴。固本培元，只有人動起來，銷量才是安全的。

（二）銷量公式

銷量公式之一：銷量=網點數。

這是一個鋪貨率的公式，鋪貨網點越多，銷量就越大，它們之間是正比關系。當銷量有問題的時候，不妨自檢：銷量是否集中在老網點上、老網點是否有丟失、新網點開發進度是否不快？無限制、沒有規劃的鋪貨率也是很可怕的。在制訂鋪貨目標網點的時候，一定要考慮本品的品牌支撐，把茅臺鋪到路邊小店不僅不能產生銷量，反而對品牌造成無盡的殺傷。合適的網點鋪貨率控制是對主管甚至一個企業營銷功力的考驗。

銷量公式之二：銷量=網點數×流轉率

銷量與網點數成正比的理論必須建立在流轉的基礎上，如果單店不能流轉，鋪貨越多損失越大，因為即期品、過期品會越來越多，就如同只吃飯不消化一樣！

那么，流轉問題怎么解決？

拉動流轉最好的辦法是“空軍支援”。廣告宣傳、買贈、降價、贈飲試吃等，都可以算作是常規手段。但是區域主管往往僅僅是步兵長官，空軍資源不在自己手中，故而要考慮在沒有空軍的日子里，流轉問題怎么解決。

面對這個問題，很多主管會哭天喊地發牢騷，哀嘆企業的品牌力，哀嘆企業的空戰水平。但是卻忘了一件事情，如果有足夠的空戰能力，步兵完全可以省略。

步兵解決流轉的問題，是一個很苦很累的工程。如同死傷慘烈的巷戰，挨家挨戶推銷，做生動化，壓制競品，做店老板工作，談壓貨店、談陳列店、談專賣店、按照標準維護協議店等。

春種秋收是農民深知的自然規律，沒有上午種下午就收的神話。種子播下去了（鋪貨）要有澆水、除草、施肥、捉蟲、松土等一系列跟進動作，人勤地不懶就是這個道理。

銷量公式之三：銷量=網點數×流轉率×品種數

網點數解決了，流轉率沒問題了，這個市場就趨于成熟了，基本沒大問題，市場管理者就可以睡大覺。

但是往往事與愿違，要么被總部銷量指標追的疲于奔命，要么因為競品的追趕而如履薄冰。在這樣的市場上，在網點數與流轉率不能出問題的同時，品種數的增加就是攻防兼備的唯一選擇。

就單店而言，一支單品無論從銷量貢獻上或是從防御上都是單薄無力的。在單品的基礎上進行新品附加不僅能創造新的銷量，更能有效形成對競品的阻擊壓制。

新品增加的目的就是補位，對于品牌規劃與支撐下的價格帶進行修補，防止出現盲區與縫隙。

新品增加的原則是上行，低價殺敵更能傷己，損人不利己是營銷戰略上的大忌。所以新品增加的同時，要遵循價格上行路線規則，從終端價格、消費拉動到通路利潤都要考慮在老品的基礎上上一個臺階。

利用品種數的增加來拉動銷量的動作大多會在成熟市場或半成熟市場上應用。老品防御，新品進攻，形成雁陣型的產品線，這種市場一旦掌握好節奏，就往往會成為競品的“絞肉機”。在這個陣勢中，老品護盤，新品發起一波又一波的進攻，競品往往是束手無措。

但是，一定要把握好節奏，更要把握好渠道及團隊的管理。管理是守正，新品是出奇，守正才能出奇，否則奇久則妖，自亂陣腳。

三、銷量監控

銷量怎么看？

銷量是個結果！只有銷量實現的時候我們才能看到數字，故而我們認為銷量是個結果指標。

在營銷管理中如果僅僅停留在這個層面，往往就會陷入一種無奈。

區域主管銷量信息自檢：

（1）截至今天，本月總量，分區域、分品種、分客戶的銷量達成數據，與去年同期對比。

（2）截至今天，年度總量，分區域、分品種、分客戶的銷量達成數據，與去年對比。

（3）截至今天，本月當區總量，分區域、分品種、分客戶的銷量達成數據，這些數據與總部整體數據的進度對比。

明明白白做銷量就會避免稀里糊涂吃敗仗。市場的成敗不在于輸贏，而是能清楚地知道失敗的原因。數據跟蹤的過程是市場管理很重要的一部分，區域主管在獲取這些數據后，一定要具備數據分析和感知能力，通過對數據的分析預判市場上的各種變化。

四、銷量陷阱

銷量是個寶，老板最喜歡創造極品銷量的主管，因而銷量在考核中占了比較大的比重。

銷量透支是一個很危險的游戲，過分追求銷量就是殺雞取卵。為了銷量（卵），導致市場（雞）衰竭。

我們不妨看一下市場主管為了達成銷量而慣用的一些潛規則：

壓客戶。也就是寅吃卯糧。明壓：臨近月底，眼看銷量不達標，給予客戶政策誘惑多打款不發貨，甚至只開單不拉貨。暗壓：利用客情等江湖手法求客戶拉一把等。

壓終端。以狼來了（競品）為理由申請促銷，將貨大規模壓到終端。

竄貨。

……

如何避免銷量陷阱？

（1）對于形形色色的銷量要有清晰的認知。

（2）監控網點數量增減及競品變化，關注網點管理質量，掌握品種數的豐富與更替。

（3）建立銷量追蹤預警系統，提前發現并及時處理。

（4）市場分類管理，不同市場的考核側重點不同。

（5）區分過程指標與結果指標，考核追蹤到位，切忌過分追逐單一指標及考核上的一刀切。

銷量陷阱的形成大多是重結果輕過程、重銷售輕市場的懶人管理造成的。過分透支銷量的結局就是在管理上越走越累，應該堅信過程好結果就好的原則，做好市場層面的一點一滴，練好營銷的“童子功”，從扎馬步打基礎開始，忘掉銷量做市場，銷量陷阱自然就不復存在。