第二節 解決方案營銷觀點二：讓客戶省心、省事、省錢

美國人特德·萊維特曾說：“客戶真正購買的不是商品，而是解決問題的辦法。”在市場經濟中，任何一種產品、任何一個取得成功的企業，都有自己的制勝之道。但如果要想做大、做強，那就要站在客戶的角度思考問題，在合作的過程中真正替客戶解決實際問題，讓客戶省心、省事、省錢。

1．替客戶著想，真正為客戶做事

在幫助客戶解決問題方面，個人的力量畢竟是弱小的，為一個客戶解決了問題，并不代表可以為所有客戶解決問題，何況客戶的問題也不是固定不變的，經常會出現新的狀況、新的問題。這就要求我們在服務客戶時，細心觀察，了解并把握住客戶的關切點，一切站在客戶的角度，從客戶的利益出發，這樣才能感動客戶、維系好客戶。

記得有一次陪家人去逛超市，在超市遇到了這樣一件事。

一位女士在超市買了兩斤雞蛋，當她提到收銀臺準備交款時，卻不小心滑了個趔趄，人沒有摔倒，雞蛋卻摔破了幾個。服務員見狀趕緊走過來，關心地詢問：“您沒有傷到哪兒吧？”

那位女士搖搖頭，但是眉頭緊鎖地看著雞蛋。服務員接過她手里的袋子，打開后，自己檢查雞蛋的破損情況，一共摔破了三個雞蛋。她讓那位女士稍等了一下，然后走到售雞蛋的貨架前，撿起三個好的雞蛋放進了袋子，并且把里面破的雞蛋做了清理。

那位女士看了很感動，對服務員說：“雞蛋是因為我不小心才弄破的，剛才那三個也算上錢吧。”

服務員微笑著說：“真的不礙事，您不必為這個負責。”

這可能是件很小的事情，但周圍所有的顧客都看在眼里，感動在心里。從這個我親眼看見的事情可以看出，只要你替客戶著想，真正為客戶做事，即使再刁鉆的客戶也不好意思去為難你，更何況人心都是肉長的，在與你無冤無仇的情況下，只要我們盡力去解決了客戶的痛點、難點，那么客戶必會對你厚愛有加。

2．專業服務才值得托付

解決方案營銷的過程，是以標準化的專業流程來分析、鑒定方案的可行性和解決問題的力度來定制而成的。新亞電子制程提供的專業電子制程解決方案服務是通過對電子制程技術的研究，開發出科學、高效的電子制程解決方案，針對制程所需的焊接技術、粘接技術、粘貼技術、緊固技術、潤滑技術、測試技術、凈化技術、SMT技術、光學技術、環境技術等十大電子制程技術和兩大制程環境，應用于電子產品制造中，同時整合電子制造企業所需的制程產品資源，提供電子制程所需的電子工具、化工輔料、儀器儀表、電子設備、靜電凈化產品和設備。

解決方案營銷不是紙上談兵，而是根據客戶的具體實際情況，創造性的進行量身定制，制定出一套符合客戶本身的解決方案，以此解決客戶關切的問題。在歲月的長河里，解決方案經得起客戶的各種檢驗和實戰操作。

客戶需要解決方案的最初動機，就是客戶內部或外部出現了問題，但是又不知道出在了哪里，即使知道哪里產生了問題也很難通過內部管理來解決，這時就需要導入解決方案。一般來說，很多企業對存在的問題有初步認知，有改革的意圖，可是經過多次的嘗試，最后還是原地踏步，問題越踏越深。這時候，一絲希望的光芒吸引他們尋求解決方案的幫助，最后，問題當然迎刃而解了。

很多企業一旦發現問題，往往不會第一時間考慮到找解決方案服務商尋求幫助。因為他們認為自身對行業的了解，是解決方案服務商所不及的。是的，這世上，沒有人能比自己更了解自己了。市場上，沒有公司能比企業更了解自身的行業困境。但解決方案服務商雖然不是行業的專家，卻是管理、營銷的專家。

湖南科力遠公司是一家致力于化學電池及相關產品的研發、生產和在國內、外市場銷售的企業；雖然它具有領先的技術、優良的產品品質、合理的價格、穩定的供貨和價值鏈，但2003年，科力遠公司年銷售額僅僅6千萬元，面對銷售難題，企業成長瓶頸，它找到了南方略。科力遠公司雖然“懂行”，但面對著外憂內患的困境，科力遠公司上下員工，也心力交瘁。在市場上，其營銷戰略敵不過三洋、松下等大型國際知名品牌，欠缺明確的營銷戰略規劃和年度營銷計劃；品牌建設薄弱，品牌管理尚未實施。在公司管理上，沒有形成現代化營銷管理意識，基本是以生產為導向。南方略為科力遠公司帶來了現代化系統管理的工具以及專業的市場戰略研究，幫助公司從內而外的進行營銷、品牌、渠道、產品管理的深度改革，由一整套的系統理論工具實戰到戰場上來。今日的科力遠公司已遠非昔日，早已脫胎換骨，回想過去幾年走過的營銷路，科力遠公司市場部經理說：“兩年的時間，我們創造了從6千萬元到3億元的營銷奇跡，助長了科力遠公司的高速發展。”

可見，解決方案就像一劑“療效顯著”的藥方，需要客戶自己去購買和服用。當客戶去尋求解決方案的幫助，所有的問題也就迎刃而解。

延伸案例：星湖生物科技公司的績效體系改革

隨著市場的快速開拓，業務量的穩步推進，星湖生物科技公司（簡稱星湖公司）內部的人員管理、薪酬、績效體系等內部問題也漸漸浮出水面，老舊的內部管理思想已經難以支撐星湖公司的發展需要。為了公司更加穩定迅速地發展，公司決定首先在內部進行一場人力資源管理的變革，建立以調動員工積極性為目的的績效激勵體系。在這樣的背景下，我們與星湖公司高層管理人員進行了第一次的會議。

在會議上，星湖公司鄒總經理對公司現狀進行了介紹，表明了公司整體壓力與激勵力度不夠，需要更好的激勵機制，希望通過我方專家組對星湖公司的內部管理及薪酬績效體系做出優化調整，提供優質的解決方案。透過與客戶展開對話，我們明確了星湖公司對績效考核體系的需求，針對星湖公司績效考核及薪酬結構的現狀，我方項目組展開了對星湖公司內部調查診斷，對于目前的績效考核體系的不足做出了總結剖析，設計出初步的方案。其中，解決方案會根據客戶的實際問題而被多次修改。經過反復驗證商議后，我方項目組發掘了星湖公司內部存在六個核心痛點，并對癥下藥，成功地輔助星湖公司走出績效管理泥潭，打破現狀，躍上事業更高峰。

痛點一，考核指標及考核方式單一。

星湖公司雖已初步建立起了自己的考核體系，對員工的工作起到了一定的促進作用，但主要考核指標過于單一，績效考核管理層次基本上仍處于目標管理評價層次。由于僅僅考核資金回籠額這一指標，出現了銷售人員為了達到銷售計劃、提高資金回籠，而在價格等方面做出巨大讓步的現象，致使很多產品以低于市場平均水平的價格賣出。對目標進行設定分解，考核員工對于設定目標的完成情況，這樣不容易了解員工的工作狀態，導致整體執行的效果不高。

痛點二，考核結果運用有限。

星湖公司績效考核體系雖然在一定程度上起到了反映員工業務優劣的作用，但是考核結果的運用并不全面，獎優罰劣的作用亦不明顯。表現好的沒有得到應有的獎勵，表現差的也沒有受到相應的處罰。較為固定的薪資結構使得員工普遍認為干好干壞一個樣，員工不了解自身績效被認可的程度，因此在一定程度上影響了部分員工的工作積極性。

痛點三，考核過程缺乏溝通。

在星湖公司績效考核體系中，只是通過其審計部對各員工的最終結果進行主觀評判，缺乏依據，相對執行比較獨立，在溝通反饋、規范化、制度化方面有所欠缺。整個績效考核過程缺乏對考核指標完成情況的跟蹤、檢查，缺乏員工的反饋和參與，無法及時發現問題、處理問題。員工往往不知道為什么自己績效考核結果優秀或者不合格，亦無法發現自身問題，不能得到直接上級或者考核單位對自己的評價輔導，在績效改進方面更是難以實現，不利于員工個人的積極發展。

痛點四，績效管理體系不完善。

隨著星湖公司的進一步發展，目前的考核體系不科學、不完善，不適應公司發展需要。在組織協作上實行高度集權管理，中層和基層人員權限較小，從而產生即使努力也無法做出有效改變的風氣，人員較為散漫懶惰。同時沒有相關管理制度流程，即使有也得不到具體落實，較為形式化。公司員工不能合理流動，長期的風氣導致積累了部分并不需要的低能人才，缺乏創新意識及新鮮文化，無法做到優勝劣汰、優化人才結構。

痛點五，績效管理職能未能充分發揮。

績效管理的理想效果，從基層到高層來講是為了使員工獲得有效激勵，壓力與動力并存，使管理層能夠將績效管理成為對員工的有效管理手段，使企業的戰略目標能夠得到保證及支撐。星湖的績效管理職能在整個績效活動中未能充分發揮其作用，其工作方法較為單一落后，整體效果并不能達到預期的目標。

痛點六，薪酬策略不明確。

薪酬策略的選擇應針對不同的崗位，體現出對員工工作內容的導向激勵。對于銷售公司來說，員工的主要收入應當是業績提成部分，而不是基本工資，星湖公司目前絕大部分員工相對于同地區、同行業來講基本工資偏高，而銷售提成在完成基本任務的情況下，最高設置兩倍封頂。因此薪資水平沒有拉開距離，無法起到獎優罰劣的作用，同時也沒有很好地體現出銷售人員的工作價值與貢獻度，從而導致了一定程度的“倒掛”現象。

任何績效考核沒有獎懲，都是一紙空文，如何解決星湖公司目前績效管理體系中存在的較大問題，成為我們和星湖公司管理層不得不面對的一個問題。我們要為我們的系統解決方案正名。為此，我們共同制定了績效考核四個方面：

第一方面，完備績效考核體系。

建立完善的績效考核流程及制度，規范績效考核活動過程。不斷完善、優化績效管理流程的各個環節，通過績效的持續改進推動公司全面管理的提升。績效考核不僅僅包括對過程的精細管控，還包括對績效考核結果的反饋及改進，注重績效考核過程中考核單位與被考核單位的溝通。同時加強星湖公司績效考核結果的運用。

星湖公司新的績效考核流程及制度體系如圖2-2所示。

相關的績效考核管理制度及流程也必須與績效體系相配套，流程輔以制度、制度管控流程。通過流程對績效考核體系的規范化、制度化進行梳理，使得各部門在績效考核活動中的職責、權限界定明了，績效考核過程可監控、可管理，避免管理混亂、權責混淆的局面。同時建立以績效管理委員會為核心的職能體系，營銷部、人力資源部、審計部、財務部等配合實施，打破部門墻，明確各部門如何協調合作，解決績效活動中做什么、誰來做、何時做、怎么做的問題。

績效考核管理模塊如圖2-3所示。

第二方面，強化考核結果應用。

改變績效考核對員工影響消極的局面，強化績效考核結果的應用，可以用于員工收入、崗位調整、培訓提升等多方面，以提高激勵約束作用。

將員工的薪酬、業務提成、年終獎等涉及根本利益的內容與績效考核結果掛鉤，拉開同級別員工的薪資差距。讓業務優秀、對公司貢獻度高的員工能夠拿到更豐厚的回報，這樣有利于公司留住業務型人才，同時亦能激勵業務不太理想的員工。公司對長期表現優異的員工進行定向培養，建立中、基層管理人才庫。同時注重員工個人素質及職業技能的培訓，將其作為公司福利的表現，對表現優異、有進取心的員工開放培訓基金，提升個人核心競爭價值。

第三方面，績效考核科學管理。

星湖公司考核指標單一，難以反映業務活動過程，應當針對銷售人員崗位的實際情況，設計符合崗位特點的考核方式、考核指標和考核周期。

對業務實施人員實行月度、年度考核，業務管理人員實行季度、年度考核相結合的方式，通過建立科學合理的關鍵績效考核指標庫，根據崗位職責、工作重點、年度計劃等選擇具體考核指標，引導工作重心，實現工作目標。

第四方面，薪酬策略定位。

針對不同職務不同崗位，選擇合理薪酬策略定位。星湖公司的薪酬結構較為混亂，業務人員的固定工資過高，提成部分相對較低，這對于銷售崗位來說是十分不合理的。同時薪酬結構并沒有建立起級序，員工做得好或壞沒有薪酬的調整，其業績能力跟薪酬水平毫不相干，造成了員工對工作的積極性不高，為了完成業務量而在其他方面大打折扣，量上去了但是利潤收不回來的情況比較常見。

對這種不健康的薪酬結構應當做出變革。首先，在整體上選擇混合策略，針對不同的崗位采用不同的薪酬水平策略。銷售崗位采用市場跟隨策略，略高于行業平均水平，而銷售后勤崗位則采用成本導向策略，不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，只考慮內部的支付能力和成本節約；其次，調整現有薪酬結構，選擇高激勵、以業績為導向的高彈性薪酬結構，降低業務員固定收入，提高業務提成比例，激勵員工提高業績；最后，建立薪酬等級，建立薪酬調整的級序，以績效考核結果對員工工資級別進行適當調整，拉開員工薪資差距，賞優罰劣，形成良好的激勵體制及健康的競爭環境。

可見，解決方案是通過一系列科學化流程而制定出來的。南方略擁有一套固定的項目階段工作流程，要求每一項目組按照流程來為客戶量身定制一套系統化、科學化、專業化的解決方案。只有當企業與客戶共同合作，通過對客戶應用技術的深度研究，整合相關資源，并根據客戶需要設計產品、服務及信息提供，把它們集成為一個獨特的整體，而且能夠最完美地滿足客戶需求，為客戶提供“高效率、高品質、低成本、低消耗”的全天候解決方案，才能實現雙方的共贏，形成戰略合作伙伴關系。