常有媒體比喻蘇寧互聯網變革是壯士斷腕，這種說法頗顯悲壯。但困難、磨合都是變革的必然，張近東和他的團隊就認為，變革其實是蘇寧創業25年以來的常態，“這只是一個順勢而為、水到渠成的結果！”

百煉成鋼。

從專業零售到連鎖零售，再到現在的互聯網零售，變革成為蘇寧發展攀升的常態，這種稟賦給了蘇寧不斷變革的進化基因和應對危機的治理水平。為了保持這種稟賦，蘇寧不斷進取，在持續的變革和創新中尋找發展能量。只有理解了這一點，才能理解蘇寧的互聯網零售之路是又一次改變公司、引領行業的自我進化。而其零售的本質，從來不曾動搖。

作為一只銷售額超千億元、有著18萬名員工的“大象”，蘇寧在努力用自己的方式調適與時空變化的相處之道，避免石化成“恐龍”，讓自己輕盈起舞。蘇寧不可能完全顛覆過去，它創造性地運用“結構性創新”的方式，緊緊抓住“零售本質”這個牛鼻子，利用互聯網工具對零售業進行迭代升級，構筑護城河。那么，蘇寧這六年做O2O零售的疊加邏輯是什么呢？

張近東將此概括為“持久戰”和“兩步走”。

圍繞著“+渠道”“+商品”和“+服務”的主線，蘇寧戰略上打的是“持久戰”，就是要有決心、耐心和恒心，不要想著一蹴而就。戰術上分“兩步走”：第一步“+互聯網”在2013年年底基本完成；從2014年開始，蘇寧進入“互聯網+”的第二步，也就是“互聯網+零售”階段。“互聯網+零售”是以互聯網技術，嫁接、疊加、改造、優化線下的業務流程和零售資源，O2O圍繞用戶、商品和場景，通過數據服務實現線上線下的融會貫通，實現由內而外的互聯網化，從而滿足消費者隨時隨地的購物需求。隨著“一體兩翼三云四端”O2O零售模式的成型，蘇寧的發展進入了直道加速的時代。

易購來了

前傳

企業接受了必須變化的現實，可消費者接受顛覆式技術的速度比企業還快，企業又該如何開啟這段不確定的旅程？

如果說，批發業務是蘇寧第一次變革的發軔點，全國連鎖是撬動蘇寧第二次變革的支點，那么，按圖索驥去找尋蘇寧第三次變革的起始點，就是蘇寧易購。它是一家實體家電連鎖企業向互聯網奮力一躍的歷史注腳。

相比在2011年未來十年規劃發布會上的亮相，蘇寧易購在2009年的試運行顯得靜悄悄。這或許跟它在蘇寧體系里并不算一個新鮮的物種有關。

蘇寧做任何一件事情都不是突發奇想、一念之間決定的。在成立蘇寧易購這件事情上，張近東籌劃了將近10年。

蘇寧電器連鎖時代，對于內部信息化工程可謂一擲千金。任峻領導的IT團隊的工作重心除了放在升級ERP的項目上，還主導了名叫“蘇寧網上商城”的B2C項目，只不過該項目一直處在調試階段。

在與SAP的ERP項目合作中，為蘇寧提供實施方案的是IBM公司，這家全球頂級企業軟件服務提供商，正是電子商務的早期倡導者和引領者之一。

在這個時期，除了前端的顧客體驗外，蘇寧自信擁有強大的SAP/ERP系統、郵件平臺、B2B系統、CRM系統、BW系統等完善的后臺信息化系統，能為B2C系統提供很好的支持和服務。

2005年，蘇寧網上商城一期面世，銷售區域僅限南京一城。

2006年12月，蘇寧網上商城二期的銷售范圍擴大至上海、北京、廣州、深圳、成都、武漢、天津、蘇州、杭州和濟南等大中城市。

2007年，蘇寧網上商城三期上線，銷售覆蓋全國，擁有了獨立的線上服務流程。但是蘇寧的信息系統還在升級完善，此時的蘇寧網上商城依舊是波瀾不驚，知名度沒有打開，網上賣的商品基本來自于蘇寧線下實體店。

毫無疑問，PC時代互聯網的主要玩家是業內人士，對多數傳統公司來說，與互聯網發生深度關系并不緊迫、也不重要，它們的觸網方式更多的是從營銷端加個渠道，將業務搬上網。同樣，這個階段的蘇寧網上商城，主要依附于蘇寧的強大連鎖門店，沒有獨立性可言。

同一時期的京東多媒體公司，在2004年關閉線下業務后轉做純線上業務，一路高速發展，2007年更名為京東商城，開始構建一線城市的物流體系，8月便贏得風險投資基金。

張近東關注著京東的發展，在2008年秋天，張近東重新拎起了對互聯網的思考，決定加大對B2C系統的開發投入。

悄然上線

2007年之后，中國的家庭電腦迅速普及，互聯網基礎設施建設空前加快。當時的蘇寧在每次投資者見面會上，都要被基金經理和投資人詢問電商問題。據孫為民回憶，“他們想給我們火上澆油，我們給他們潑潑冷水，大家都要冷靜一點”。[8]

投資人的不斷質詢，加之自己對電商渠道難以割舍的情結，促使蘇寧加速了電商的布局。在2009年開始籌謀蘇寧的第三次變革之際，全渠道零售商的戰略促使張近東下定了決心：蘇寧要正式上網。是騾子是馬，總該牽出來遛遛。

在IBM的配合下，蘇寧對SAP/ERP系統進行第四次升級改造，解決了和電子商務系統不完全兼容的問題。2011年8月18日，蘇寧網上電器商城進行全新改版，進入試運營，更名為蘇寧易購，并正式注冊公司。此次改版全面整合了蘇寧的資源優勢，首次被改造成了一個專業的家電購物與咨詢的網站，初步實現建構中國B2C市場最大的專業銷售3C、空調、彩電、冰箱、洗衣機、生活電器、家居用品的網購平臺夢想。

在時任IBM大中華區董事長兼CEO錢大群看來，蘇寧易購血統高貴，具有蘇寧品牌優勢、上千億元的采購規模優勢、遍及全國30多個省1000多個配送點、3000多個售后服務網點的服務優勢等。

在外部網購環境方面，易觀國際數據顯示，2009年中國大家電網上零售規模達35.5億元，同比增長111%，增長速度很快。

顯然，蘇寧此時具備的內部條件和外部環境，都比1999年時成熟得多。但必須看到，電商（1999年阿里巴巴成立）幾乎是與蘇寧連鎖變革的節點同步。蘇寧雖然一直在小范圍實驗網絡，但跟純線上的電商比較，PC時代的蘇寧算是“起了個大早趕了個晚集”，這注定會讓蘇寧面臨一段追趕與磨合期。

在經過了半年調試后的2010年2月1日，蘇寧第4代電子商務平臺——蘇寧易購正式上線，投入商業運行，當時的SKU為2萬左右。同年11月22日，國美電器以4800萬元收購了庫巴網（原世紀電器網）80%的股權。自此，家電行業的電子商務市場開始出現了一個個熟悉又陌生的競爭者。

蘇寧易購發布上線顯得很安靜，第一年蘇寧易購20億元的銷售數字看似不錯，但孫為民如實評價：“我們本身體量就大，隨便在易購線上做個大促，很自然就有銷售額。”

“電子商務要想達成銷售很簡單，但要想做出規模，同時提供合理的服務和控制合理的成本則非常困難。”在孫為民看來最關鍵的因素無外乎：第一，企業要形成規模采購；第二，必須擁有非常健全的服務體系，而要做到這些，“功夫全在線下”。

蘇寧易購在正式上線前一個月宣布了3年發展戰略，其定位為與實體門店“陸軍”協同作戰的網絡“空軍”，全面創新連鎖模式。當時，蘇寧易購與線下門店的利益分配還沒有明晰，存在左右手互搏的麻煩。蘇寧易購的價格要比蘇寧實體店低3%～5%，“消費者大都是拿淘寶的價格來做參照，蘇寧易購要爭奪用戶，只能是微利或者虧本降價銷售。”[9]這對蘇寧這個上市公司來說，是個難題。

可以看到，實體零售企業轉戰線上，開局的效果普遍低于預期，主要集中在：一是線上的瀏覽量、轉化率、銷售額不溫不火。線上渠道該如何開拓、如何定位、如何發展，成為實體零售業的普遍難題。二是雖說電子商務是零售業的發展趨勢，但對實體零售企業而言，線上零售的低價、低毛利問題無法回避。

實體零售企業的“觸網”，很容易因為盈利壓力而路行半程；而電商大潮與消費者習慣的轉變，又不能視而不見，這就讓實體企業面臨進退兩難的囚徒困境。

下這盤棋，蘇寧看得仔細，思考得也深刻。張近東明白，蘇寧易購是一顆蘇寧布局已久的種子，如何讓它快速地生長起來，要費點功夫。

蘇寧易購就這樣來了，瓜熟蒂落，不痛不快。

野蠻生長

連跳四級

做蘇寧易購，是一場內部創業，上線之初的日子確實不好過。蘇寧在集團層面并沒有馬上給予足夠的資源支持。

當時一些媒體的報道印證了這些尷尬，蘇寧易購做活動向總部申請促銷電器，雖然與采銷部門的人都認識，但對方仍委婉地說門店這邊也有活動，沒有多余的資源可供支持。蘇寧易購沒足夠的推廣費用，好不容易拿到有限的彩電或手機促銷資源，只有與其他網站“以貨易貨”的方式來聯合推廣。

早期蘇寧易購的用戶體驗還有些糟糕，整個主頁被網友喚作“淘寶大目錄”，圖片不清晰、品類不豐富。雖具有較為強大的信息化的供應鏈后臺，但任峻承認電子商務的前臺運營經驗是需要時間積累的，對有些問題預估不足，“一些經驗必須在運營的過程中才能獲得”。

直到2010年12月8日，蘇寧易購首次向京東商城發起挑戰，嘗試了一次大規模促銷活動——“1999元秒殺iPhone 4”，當日的用戶點擊率（PV）飆升到500萬次。此后5天內，蘇寧易購銷售額接近2億元。以iPhone 4作為噱頭，易購吸引了大量注冊用戶，還賣出了大量筆記本、數碼相機、微波爐和豆漿機。[10]

這次大促，讓張近東直觀地感受到“單品引爆”的電商營銷魔力，蘇寧決策層也看到了蘇寧易購作為網購渠道的巨大潛力。

互聯網消滅了信息的不對稱，市場經歷了廠商主權到渠道主權，進而到消費者主權的時代，加之資本與互聯網的深度結合，新的消費習慣與商業模式給實體門店越來越大的競爭壓力。

京東商城等電商在資本的助力下，線上打法多樣而靈活，一度讓蘇寧和國美都很頭疼。曾有媒體引用電商人士的說法，京東等電商就像活躍在互聯網上的餓狼，“圍著兩頭大象轉悠，大象再壯，就是踩不到這些狼”。[11]

習慣了線下打法的蘇寧，剛轉入線上時，走了不少彎路。孫為民舉了兩個例子說明：

你會騎自行車，再要你去騎三輪車，恐怕你騎自行車的技能會成為騎三輪車的障礙。因為自行車的重心在屁股上，只要屁股重心穩定，騎車甚至可以不扶把。但三輪車的重心本身已經有了，需靠手來掌握方向，屁股可以隨便動。雖然看起來都是腳蹬的，其實不一樣。

過去我們在一個地區開新店的時候會做促銷，拿出一些特價機型來帶動客流。按照互聯網的說法叫做“引流”，這種方法非常有效。后來我們在做蘇寧易購的時候也采用這種方式做促銷，拿出一些特價商品來吸引消費者。但當時我們忽視了一點，網絡上有一些職業黃牛，他們使用爬蟲程序，一旦有特價商品出現就自動下單搶購一空，以至于消費者總是看到商品缺貨，認為蘇寧在演“空城計”，體驗非常差。

這個案例表面上看是技術層面的問題，也反映出線上線下運營理念的不同。“這是我們進軍互聯網要學習的東西。”

更進一步地看，連鎖時代的蘇寧缺乏消費者界面的交互前端，當時的線下會員更多的是積分兌禮品及售后服務，用戶黏性比較弱。蘇寧易購早期定位只是蘇寧“+渠道”戰略的在線銷售端，沒有從消費者的購物體驗上去整體設計網站。隨著線上運營的深入，蘇寧逐步意識到，面對新的年輕消費群體，需要補上互聯網消費端的運營課。

面對內外部的變化，內心的聲音不斷警示張近東，全力投入電子商務迫在眉睫！在趨勢面前，蘇寧不能自己革命，就一定會被互聯網革命。

在必要的時候，張近東甚至準備不惜代價掃清蘇寧易購發展的一切障礙。張近東和三星集團董事長李健熙互相拜訪過，他很佩服李健熙的企業家精神。他記得李健熙的一個故事是，李健熙在二次創業時，曾經發狠話：除了老婆與孩子，一切都要變。

蘇寧畢竟不是光腳的，自身體量巨大，需要一點時間來排兵布陣。張近東開始精心雕琢易購，策劃著如何將蘇寧集團的優質資源往易購調撥。

他做的第一件事，就是提升蘇寧易購在集團中的地位。

早期的蘇寧網上商城，只是蘇寧旗下一個由經理主管的部門，后來升級為電子商務中心，負責人是個總監。很明顯，這種建制無法承擔蘇寧的設想，蘇寧易購需要更多的資源和空間來匹配。

2011年2月，蘇寧易購從蘇寧電器分離，成為獨立公司，主管級別提升為集團副總裁。初期除了物流與連鎖門店共享外，易購的采購、運營相對獨立。上線半年后，易購在蘇寧體系里的地位一下子連跳四級。

在這一點上，張近東甚至比馬云還領先了一步。蘇寧易購獨立4個月后，淘寶商城才從淘寶網中分拆出來，成為獨立的B2C平臺。

好消息果然接踵而來。

·2011年8月，易觀國際公布的調查數據顯示，正式上線1年的蘇寧易購，在2011年第二季度取得2.2%的市場份額，環比增長了1倍多。

·成功地將行業關注度更高的當當網、凡客誠品、新蛋中國等競爭對手拋在后頭，僅排在淘寶、京東商城、卓越亞馬遜之后。